Im większa lojalność klientów, tym wyższa rentowność i lepsze wyniki sprzedażowe – takie dość oczywiste wnioski płyną z badania przeprowadzonego przez ICAN Research w marcu 2017 roku wśród grupy 200 polskich przedsiębiorstw. Gdy jednak spytaliśmy przedstawicieli firm, czy wiedzą, dlaczego ich klienci są lojalni, odpowiedzi już nie były tak oczywiste.

Okazało się, że w znacznej większości ankietowani nie wiedzą, czy przywiązanie do ich produktów lub usług wynika z przyzwyczajenia klientów czy z niechęci do poszukiwania i podejmowania nowych wyzwań zakupowych. Równocześnie aż 90% ankietowanych zauważa, że oczekiwania klientów wzrosły w ciągu ostatnich trzech lat, podczas gdy 2% deklaruje, że oczekiwania te zmalały. Zmiana jest efektem dynamicznego rozwoju rozwiązań mobilnych i mediów społecznościowych, które pozwalają klientom na żywo porównywać poszczególne oferty. Nic więc dziwnego, że co trzeci uczestnik badania zauważa, że klienci jego przedsiębiorstwa w ostatnich trzech latach stali się mniej lojalni, podczas gdy o wzroście lojalności jest przekonana 1 ankietowanych.

Jak więc polskie firmy starają się budować lojalność konsumentów? Czy wpływają na nawyki zakupowe, przywiązując ich do marki bądź zniechęcając do wyboru innych produktów lub usług? Z udzielanych odpowiedzi można wywnioskować, że olbrzymia większość koncentruje działania na poprawie doświadczenia nabywców. Takie podejście zadeklarowało blisko 80% respondentów, a jedynie 4% przyznało się do obniżenia zaangażowania firmy w tym obszarze.

Marketingowcy zawsze chcieli mieć bezpośredni i tani dostęp do klientów. Dziś jest to wreszcie możliwe dzięki nowym technologiom – Internetowi, poczcie elektronicznej, SMS‑om, geolokalizacji itp.

Problem w tym, że rewolucja w kanałach komunikacji nie jest jedyną zmianą w otoczeniu rynkowym. Duże zmiany zaszły także w relacjach między firmami a detalistami oraz w oczekiwaniach samych klientów. W efekcie, mimo nowych, interaktywnych metod dotarcia, skuteczność komunikacji z klientem bywa mniejsza niż w przypadku tradycyjnych metod masowych. O tym, jakie czynniki na to wpływają i jak do tego nie dopuścić, rozmawialiśmy z polskimi praktykami marketingu bezpośredniego podczas debaty redakcyjnej Harvard Business Review Polska. Gościem specjalnym debaty był pionier marketingu bezpośredniego i legenda reklamy, profesor Lester Wunderman. Poniżej przedstawiamy skrócony zapis tego wydarzenia.

Witold Jankowski: Od momentu, gdy prof. Wunderman wymyślił pojęcie marketingu bezpośredniego, minęło ponad 45 lat. Co się od tego czasu zmieniło w zastosowaniu tej koncepcji?

Lester Wunderman: Moim zdaniem, największa zmiana nastąpiła w dostępnej informacji. Kiedyś mieliśmy do dyspozycji tylko dane wynikające z obserwacji całej zbiorowości klientów. Na podstawie tych danych mogliśmy co najwyżej wysnuć ogólną teorię o tym, jak zachowuje się typowy konsument – co, jak i dlaczego chce kupować. Na temat konkretnego konsumenta konkretnej marki wiedzieliśmy jednak niewiele. Dziś to się zmienia. Współczesne narzędzia informatyczne pozwalają firmom zebrać i przetworzyć miliony informacji zakupowych o poszczególnych klientach. Dzięki temu firmy wiedzą już, co i jak kupują konkretni klienci. Jedyne, czego im brakuje do szczęścia, to wiedzieć, kiedy konsumenci dokonają następnego zakupu. Ta rewolucja jest jeszcze przed nimi.

Optymalizując działania pod względem liczby kliknięć bądź polubień ze strony użytkowników, firmy popełniają strategiczny błąd. Powód jest dość prosty większość osób, która decyduje się na zakup reklamowanego produktu, nie klika w jego reklamy.

Gdy internet stał się narzędziem masowej komunikacji oraz globalną platformą handlową, naturalnym miernikiem sukcesu działań online stały się kliknięcia, a później lajki na Facebooku. Im więcej kliknięć, tym szerszy miał być strumień pieniędzy płynących do firm. Branża reklamowa zliczała więc pieczołowicie polubienia, udostępnienia, kliknięcia i w ten sposób oceniała efektywność działań w sieci. **Od czasu do czasu można było usłyszeć głosy ekspertów kwestionujących wartość kliknięcia jako sposobu mierzenia efektywności.**ojawiały się opinie, że kliknięcia nie mają bezpośredniego przełożenia na prawdziwy biznes. Na szczęście pomiar oparty na kliknięciach, lajkach, udostępnieniach lub liczbie komentarzy odszedł do lamusa. Takie pojedyncze wskaźniki mogą służyć ocenie wybranych elementów działań, na przykład kreacji publikowanych na platformie, ale nie całych kampanii, a w szczególności ich wartości biznesowej.

Facebook, wspólnie z firmą badawczą Nielsen, przeprowadził badania nad współzależnościami pomiędzy kliknięciami a markami i wynikami sprzedaży. Okazuje się, że kliknięcia i współczynnik CTR (click through rate), czyli stosunek liczby kliknięć do wyświetleń reklamy, nie przekładają się na sprzedaż, wzmocnienie marki i poszerzenie grona odbiorców. Wyniki innych badań także wskazują, że klikalność nie ma wpływu na wizerunek marki. Powód jest dosyć prosty 90% osób, które kupują reklamowany produkt, nie klika w jego reklamy. Optymalizując działania „pod kliknięcia”, reklamodawcy popełniają strategiczny błąd. Skupiając się na wskaźnikach klikalności takich jak CTR i klikających użytkownikach, de facto koncentrują się na 10% rynku, ignorując 90% nieklikających odbiorców.

Nikt nie był w stanie przewidzieć, że w ciągu kilku tygodni zostaniemy niemal zupełnie pozbawieni wielu narzędzi przeznaczonych do sprzedaży i marketingu, a digitalizacja stanie się koniecznością – niezależnie od stopnia naszego przygotowania, wiedzy czy posiadanych zasobów.

Do tej pory jedną z głównych reakcji na ogłoszoną pandemię było ograniczanie budżetów marketingowych i redukcja zespołów. Warto jednak podkreślić, że w sytuacjach kryzysowych pozbawianie się możliwości skutecznej komunikacji za pośrednictwem sieci może być niewybaczalnym błędem. Szczególnie teraz warto dbać o zwiększenie kompetencji i efektywności pracy zespołu ds. marketingu oraz integrować procesy: marketingowe i sprzedażowe. Z tego względu wskazane jest zwracanie większej uwagi na systemy automatyzujące marketing (ang. Marketing Automation), które wkrótce będą pełnić podobną rolę w transformacji tego typu procesów, jak niegdyś systemy CRM (system, który automatyzuje i wspomaga procesy na styku klient‑organizacja w zakresie pozyskania oraz utrzymania klienta – przyp. red.).