Chcąc zatrzymać w firmie menedżera z potencjałem, najpierw trzeba się do tego przygotować. Konkretny plan działania umożliwiający pracownikowi rozwinięcie skrzydeł to podstawa, bez której trudno zacząć negocjować.

Wkrótce firma Buuz Tricot może wpaść w nie lada kłopoty. Zaniedbania dotyczące zarządzania talentami będą się negatywie odbijać na jej działalności, dlatego teraz jest najlepszy czas na działanie, by temu zapobiec. Aby dobrze doradzić Barbarze Sroce, dyrektorce HR, warto przyjrzeć się z bliska każdemu z bohaterów studium przypadku.

• Anna – ambitna menedżerka, bardzo zaangażowana w działania operacyjne swojego zespołu. Nie otrzymała wymarzonego awansu, na który czekała. Wcześniej nie mogła liczyć na szczery feedback na temat swojej pracy od przełożonego, Piotra, zatem żyła w przekonaniu, że znajduje się na drodze do awansu. Nic dziwnego, że czuje się zdemotywowana, gdy dowiaduje się, że awansowano młodszego stażem pracownika. Swoje rozczarowanie i frustrację przekazała już dyrektorce HR.

• Piotr – dyrektor marketingu, mimo że jest niezadowolony z pracy Anny, nigdy jej tego nie zakomunikował. Do tego popełnił podstawowy błąd menedżerski – wypowiedział się negatywnie oraz w sposób niekonstruktywny Aby chronić talenty w organizacji, należy działać dwutorowo Chcąc zatrzymać w firmie menedżera z potencjałem, najpierw trzeba się do tego przygotować. Konkretny plan działania umożliwiający pracownikowi rozwinięcie skrzydeł to podstawa, bez której trudno zacząć negocjować. Aneta Świetlicka, coach i mentor kadry zarządzającej, założycielka Manufaktury Lidera o członku swojego zespołu w obecności innego pracownika firmy.

• Basia – dyrektorka HR – wie, co trzeba zmienić i wdrożyć w firmie w obszarze rozwoju menedżerów oraz rozwoju talentów, ale nie ma siły przebicia u prezesa Marka. Jej wyzwaniem jest zmierzyć się z głębokim rozczarowaniem Anny, którą pominięto przy awansie.

• Marek – prezes, dla którego ważne są fakty i liczby, zatem trudno mu zrozumieć plany rozwojowe w obszarze miękkim, które przedstawia mu Basia. Pyta, dlaczego miałby na to wydać pieniądze i na jaki zwrot może liczyć. Zwłaszcza że do tego momentu firma dobrze sobie radziła bez proponowanych przez dyrektorkę HR inicjatyw. Dylemat dotyczy tego, co ma zrobić Basia. Czy za wszelką cenę ratować Annę, dbając o rozwój menedżerki i zaspokojenie jej zawodowych ambicji? A może spisać ją na straty i skupić się na gruntownym opracowaniu oraz wdrożeniu strategii zarządzania talentami w firmie?

Jak najszybciej przejść do działania

Moim zdaniem Basia wcale nie musi wybierać. Może, a wręcz powinna, działać dwutorowo. Aby wesprzeć Annę, najpierw musi nadrobić zaległości. Sugerowałabym jej zbudowanie klarownego planu działania, pozwalającego jej wdrożyć w organizacji strategię zarządzania talentami. Bez tego nie będzie miała co zaproponować Annie.

Silnik lotniczy, będący jednym z najbardziej złożonych systemów, wymaga ekstremalnej precyzji i powtarzalności stosowanych w nim komponentów. Te rygorystyczne wymogi wpływają nie tylko na sposób produkcji, ale i na koszty. Kluczowa jest również efektywność procesu wytwarzania.

PRATT & WHITNEY to wiodący producent silników lotniczych, będący liderem w kluczowych segmentach rynku. Silniki P&W – niezależnie od tego, czy mówimy o zaawansowanej platformie PW1000 GTF z jej kluczową przekładnią planetarną, czy o mniejszych, ale wszechstronnych jednostkach dla lotnictwa ogólnego – nie mogłyby funkcjonować bez komponentów wytworzonych na polskim gruncie. Warto też podkreślić, że P&W odgrywa bardzo ważną rolę w dostarczaniu innowacyjnych rozwiązań dla sektora militarnego, w tym do konstrukcji myśliwców IV i V generacji.

Firma Pratt & Whitney zatrudnia 6400 pracowników w Kaliszu, Niepołomicach i Rzeszowie i tym samym jest liderem – największym podmiotem rynku lotniczego w Polsce. Kluczowe w tej historii sukcesu nie są jednak same silniki, ale efektywność transformacji biznesowej, która napędza innowacje oraz otwiera drzwi do nowych metod produkcji i zarządzania procesami w polskich oddziałach. Stają się one jednym z najbardziej efektywnych ogniw w globalnym łańcuchu dostaw, podnosząc konkurencyjność i umacniając wizerunek Polski na międzynarodowej arenie przemysłowej.

Projekt „Advanced Materials and Manufacturing Technologies united for Lightweight” o akronimie AMULET po trzech latach wkracza w ostatnią fazę realizacji. To kamień milowy w podróży, która rozpoczęła się we wrześniu 2021 roku.

W ciągu ostatnich dwóch lat 15 dynamicznych zespołów, z których każdy składa się z dwóch, maksimum trzech małych lub średnich przedsiębiorstw (MŚP) z różnych sektorów, przeszło przez program AMULET.

• AMULET ma pomóc MŚP stać się bardziej konkurencyjnymi na całym świecie poprzez wykorzystywanie wiedzy technologicznej do tworzenia nowych i spersonalizowanych produktów.

• Piętnastomiesięczny program wspiera każdy zespół (konsorcjum składające się z 2–3 MŚP) dzięki finansowaniu w wysokości do 120 tys. euro i wsparciu technicznemu.

• W trzecim i ostatnim roku realizacji projektu obiecujące wyniki obejmują takie rozwiązania jak nowe metody druku 3D i pionierskie trwałe materiały.

AMULET!

Projekt „Advanced Materials and Manufacturing Technologies united for Lightweight”, finansowany w ramach programu Komisji Europejskiej Horyzont 2020, umożliwia europejskim MŚP zwiększenie ich globalnej konkurencyjności poprzez konsolidacje nowatorskich łańcuchów wartości na potrzeby wielosektorowych zastosowań przemysłowych, które są możliwe dzięki zaawansowanym materiałom i powiązanym z nimi technologiom produkcyjnym jako kluczowym technologiom prorozwojowym. Ostatecznie przyczyni się to do dekarbonizacji, efektywnego gospodarowania zasobami poprzez zmniejszenie wagi i redukcję kosztów.

Dzięki finansowaniu w wysokości do 120 tys. euro zespoły przeszły przez piętnastomiesięczny program, aby wprowadzać innowacje i udoskonalać swoje procesy, wspierane przez 13 partnerów – ekspertów z całej Europy.