Filtruj / szukaj
(0)
Premium
W miarę narastania kryzysu humanitarnego rozsądne firmy podejmują działania, które mają pomóc pracownikom, m.in. zmieniając organizację pracy.
Owszem, dyrektor generalny uczył się o zimnej wojnie, dyplomacji, zbrojnych potyczkach i stosunkach międzynarodowych, ale… 30 lat temu, na dodatek w szkole biznesu. Teraz na własne oczy może się przekonać, czym jest kryzys geopolityczny.
W ciągu ostatnich 30 lat w wielu częściach świata toczyły się walki. Jednak w większości przypadków nie miały one wpływu na globalną gospodarkę, w tym handel, a liderzy nie musieli się martwić o wpływ politycznych machinacji na ich firmy.
To się zmieniło, gdy Rosja wysłała wojska do Ukrainy. Ci sami liderzy, wyczerpani dwuletnimi zmaganiami z pandemią, teraz muszą stawić czoła nowemu kryzysowi, nad którym nie mają absolutnie żadnej kontroli. To sytuacja, z jaką dyrektorzy generalni nie mieli nigdy wcześniej do czynienia – mówi emerytowany gen. William Mayville Jr, konsultant Korn Ferry, będący niegdyś zastępcą dowódcy United States Cyber Command. Mimo że wielu liderów nigdy nie miało okazji pełnić funkcji kierowniczych w czasach tego typu kryzysu, to – jak twierdzą eksperci – przydatne mogą się okazać lekcje wyniesione z zarządzania pandemią COVID‑19: szybkie działanie, ochrona zdrowia pracowników i precyzyjne komunikaty. Korn Ferry zapytał ekspertów z całego świata o ich punkt widzenia na te i inne działania, które mogą podjąć liderzy.
Jak twierdzą eksperci, bezpieczeństwo ma oczywiste pierwszeństwo przed wszystkim innym. Niektóre firmy wyczarterowały loty, aby zabrać pracowników i ich rodziny z regionu zagrożonego działaniami wojennymi. Inne przeniosły ludzi do bezpiecznych biur. Liderzy podejmują też inne działania, aby pomóc tym osobom, które nie mogą wydostać się z niebezpiecznego regionu, na przykład dostarczają im żywność i środki medyczne. Niektóre firmy kupiły telefony satelitarne dla pracowników przebywających w tych miejscach, w których jest problem z dostawami energii, a co za tym idzie – internetu komórkowego. Kilka firm poszło krok dalej, poza kwestie zapewnienia bezpieczeństwa, pomagając pracownikom w możliwości przesiedlenia się. Dlatego drukują i przechowują pracownicze dokumenty, takie jak umowy o pracę, dokumenty tożsamości czy dokumenty dotyczące nieruchomości, dzięki czemu objęci konfliktem ludzie mają z głowy przynajmniej te problemy.
Prezesom i członkom zarządów płaci się za zarządzanie ryzykiem, ale poza firmami potrzebującymi niektórych surowców większość liderów w ostatnich latach dysponowała jedynie podstawową wiedzą na temat ryzyka geopolitycznego, przy okazji pochodzącą jeszcze rodem z zimnej wojny. Eksperci twierdzą, że ten okres już minął. Rozpoczęła się nowa era, która – o ile nie zapadną szybko jakieś decyzje – może trwać miesiące, a nawet lata. Podobnie jak w przypadku pandemii, tak i teraz liderzy też będą musieli zasięgać opinii ekspertów zewnętrznych, tym razem zapraszając do współpracy analityków specjalizujących się w ekonomii i stosunkach międzynarodowych, a nie w zdrowiu i bezpieczeństwie publicznym.
Menedżerowie desperacko szukają dziś sposobów wyróżnienia się na rynku. Najczęściej chcą to osiągnąć poprzez zapewnianie swojej ofercie unikalnych cech. Jednak przewaga uzyskana dzięki funkcjonalności czy rozwiązaniom technicznym rzadko jest trwała. Dlatego firmy rywalizują też na poziomie emocji konsumentów, sięgając po nowe narzędzia, takie jak zarządzanie doświadczeniem klientów (Customer Experience Management – CEM), które coraz silniej wpływają na model biznesowy i strategię przedsiębiorstw. O tym, jak za pomocą CEM skutecznie zwiększyć sprzedaż i budować wartość dla klientów, rozmawiali uczestnicy debaty redakcyjnej „Harvard Business Review Polska”.
Andrzej Jacaszek: Ponad 10 lat temu Joseph Pine i James Gilmore opublikowali na łamach „Harvard Business Review” artykuł „Welcome to the Experience Economy”. W tym samym czasie wydali książkę The Experience Economy: Work Is Theater & Every Business a Stage. Tymi publikacjami rozpoczęli burzliwą dyskusję o tym, jak zarządzanie doświadczeniem klientów może wpłynąć na rozwój nowoczesnych przedsiębiorstw. Autorzy postawili tezę, że zacierają się różnice pomiędzy produktami a usługami, przez co maleje pole walki konkurencyjnej. W związku z tym sugerowali, że produkty powinny stać się rekwizytami, a usługi sceną teatru – tylko wtedy możliwe jest wybicie się na tle konkurencji. Ich zdaniem nie wystarczy już powiedzieć, że rozwój firmy nie może ograniczać się jedynie do rozwijania produktów lub usług czy lepszego spełniania oczekiwań klientów, ale trzeba wręcz mówić o zupełnie nowym modelu biznesowym, w którym zarządzanie doświadczeniem klientów bardzo silnie wpływa na strategię przedsiębiorstw. Jak ta koncepcja ewoluowała w ostatnich latach i czy rzeczywiście wpłynęła na sposób działania firm?
Bernd Schmitt: Musimy pamiętać, że w swoim badaniu z 1999 r. Pine i Gilmore przyjęli bardzo wąską definicję słowa „doświadczenie”. Rozumieli je jako „wydarzenia” lub jako „organizację wydarzeń czy imprez” (event marketing). Dawali przykłady restauracji tematycznych czy parków rozrywki, takich jak Disneyland, które rzeczywiście można traktować jako teatr. Dla mnie jednak doświadczenie klientów jest dużo szerszym pojęciem, które może być stosowane także w branży elektronicznej, medycznej czy w doradztwie finansowym. Usługi, które dostarczają te firmy, najczęściej nie różnią się od siebie w sposób istotny. Mogą się więc wyróżnić właśnie na poziomie doświadczenia klienta. Co ciekawe, jest to swoisty powrót do podstaw marketingu, kiedy mówiono, że najważniejsze jest zrozumienie klientów.
