Przedsiębiorstwa dążące do ekspansji muszą zrozumieć, że strategia i kapitał w zdobywaniu nowych rynków są ważne, ale prawdziwy sukces zależy od zrozumienia lokalnej kultury i dopasowania się do niej. W przeciwnym razie ryzykują porażkę spowodowaną własną ignorancją.

KAŻDEGO DNIA firmy na całym świecie stają przed wyzwaniem zrozumienia złożoności kulturowych, na których tle rozgrywają się ich globalne ambicje. Różnice w języku, zwyczajach, wartościach, a nawet w sposobie myślenia, mogą stanowić zarówno potężną przeszkodę, jak i nieocenioną szansę. Co sprawia, że międzynarodowe marki odnoszą sukcesy lub ponoszą porażki, próbując przetłumaczyć swoją ofertę na nowe, kulturowo różnorodne rynki? W sercu Tokio, tętniącej życiem stolicy Japonii, znajduje się lokal McDonald’s, który serwuje nie tylko klasyczne frytki i burgery, ale też lokalny przysmak – burgera Gohan, w którym zamiennikiem bułki jest ryż. Tymczasem na ulicach Mediolanu Starbucks oferuje nie tylko typową kawę latte, lecz także espresso przyrządzane z szacunkiem dla włoskiej tradycji. Te przykłady dowodzą, że globalny sukces wymaga zrozumienia i dostosowania się do lokalnej kultury i preferencji konsumentów.

Kultura jako zbiór norm, wartości, przekonań i zachowań charakterystycznych dla danej grupy osób jest nieuchwytnym, lecz wszechobecnym elementem, który kształtuje sposób, w jaki ludzie myślą, działają i współpracują. Edward T. Hall, pionier w dziedzinie komunikacji międzykulturowej, wprowadził koncepcję wysokiego i niskiego kontekstu kulturowego, która opisuje, jak różne kultury się komunikują oraz interpretują informacje. Kultury wysokiego kontekstu, takie jak japońska czy arabska, wyróżnia przede wszystkim duże przywiązanie do informacji wynikających z kontekstu, a istotną część komunikacji stanowią komunikaty niewerbalne. Natomiast kultury niskiego kontekstu, takie jak niemiecka czy amerykańska, kładą nacisk na bezpośrednią i jasną komunikację. Ignorowanie tych różnic może prowadzić do poważnych nieporozumień i błędów strategicznych.

Transformacja cyfrowa tradycyjnego przedsiębiorstwa i budowana w nim kultura cyfrowa nie oznacza rezygnacji z tego, co było źródłem jego siły.

Wprawdzie tradycyjne firmy – jak same twierdzą – podziwiają kulturę organizacyjną firm rdzenniecyfrowych i chcą z niej czerpać wzorce do naśladowania, ale pewne elementy owej kultury dają powody do niepokoju. Na przykład Amazon.com zdobywa uznanie z powodu szybkiego uruchamiania coraz to nowych rodzajów działalności i z powodu powtarzalnej sprawności swoich operacji. Znacznie mniejszy aplauz – jeśli w ogóle jakikolwiek – budzi natomiast bezkompromisowość firmy w relacjach z wydawcami, partnerami, lokalnymi społecznościami i pracownikami.

Transformacja cyfrowa tradycyjnego przedsiębiorstwa i budowana w nim kultura cyfrowa nie oznacza rezygnacji z tego, co było źródłem jego siły.

Wprawdzie tradycyjne firmy – jak same twierdzą – podziwiają kulturę organizacyjną firm rdzenniecyfrowych i chcą z niej czerpać wzorce do naśladowania, ale pewne elementy owej kultury dają powody do niepokoju. Na przykład Amazon.com zdobywa uznanie z powodu szybkiego uruchamiania coraz to nowych rodzajów działalności i z powodu powtarzalnej sprawności swoich operacji. Znacznie mniejszy aplauz – jeśli w ogóle jakikolwiek – budzi natomiast bezkompromisowość firmy w relacjach z wydawcami, partnerami, lokalnymi społecznościami i pracownikami.

Potęgę pluralizmu doskonale widać w sferze gospodarczej. Idea gospodarki rynkowej opiera się na tym, że uczestnicy rynku mogą postępować w sposób, który ich zdaniem najlepiej służy ich interesom.

U zarania ery informacyjnej dominującą rolę odgrywało amerykańskie Wschodnie Wybrzeże. Telefoniczny gigant AT&T miał swoją siedzibę w New Jersey. Elektroniczna potęga GE rozrastała się z Connecticut. Komputerowy potentat IBM podbijał świat z Nowego Jorku, podobnie zresztą jak to czyniły Kodak w dziedzinie fotografii i Xerox na rynku kserokopiarek. Wzdłuż bostońskiej Route 128 roiło się od firm. W 1959 roku pracowało tam trzy razy więcej fachowców od technologii niż w Dolinie Krzemowej, która jednak do 1990 roku zdołała przejąć status głównego technologicznego zagłębia. I to właśnie tam powstawało trzykrotnie więcej nowych miejsc pracy. Jak do tego doszło?

Stało się tak dlatego, że technologiczni giganci ze Wschodniego Wybrzeża trzymali się schematów zarządzania typowych dla instytucji rządowych. To były mocno scentralizowane monolity. Światem korporacji rządzili wówczas panowie w szarych garniturach. Firmy z Route 128 – a wśród nich dawno już zapomniane Digital Equipment Corp., Apollo Computer oraz Wang Labs – funkcjonowały jako mocno sformalizowane i zhierarchizowane organizacje, w których proces decyzyjny odbywa się na górnych szczeblach struktury, a informacje są raczej chronione niż udostępniane poza firmę. Rynek pracy nie sprzyjał częstym zmianom miejsca zatrudnienia. Brak mobilności skutkował większym naciskiem na trwanie przy dotychczasowych rozwiązaniach wypracowanych przez firmę i ograniczał kontakt z pomysłami z zewnątrz. Jak podkreśla teoretyczka biznesu AnnaLee Saxenian w swojej ważnej książce Regional Advantage, w tych organizacjach ceniono stabilizację, nie nowinki.

Dolina Krzemowa stała się tymczasem domem całego zbioru niewielkich i bardzo elastycznych firm, które konkurowały ze sobą i aktywnie poszukiwały nowych pomysłów. Nie było tu dominujących graczy, początkujące firmy działały w rozproszeniu, powszechnie ceniono gotowość do podejmowania ryzyka. Rywalizacja konkurencyjna sprowadzała się do prowadzenia kolejnych drobnych eksperymentów, na których wszyscy się uczyli. Pracownicy z różnych firm spotykali się po pracy i wymieniali pomysłami, a rynek zachęcał do częstej zmiany miejsca zatrudnienia – dzięki czemu firmy miały dostęp do szerszego wachlarza specjalistów. Skutek był taki, że pod względem innowacyjności i wydajności pracy rozdrobniona Dolina Krzemowa biła na głowę konformistyczne Wschodnie Wybrzeże.

Brak mobilności skutkował większym naciskiem na trwanie przy dotychczasowych rozwiązaniach wypracowanych przez firmę i ograniczał kontakt z pomysłami z zewnątrz.

Jak twierdzą historyk gospodarki Joel Mokyr i antropolog Jared Diamond, proces ten można by porównywać do rywalizacji gospodarczej między Chinami a Europą na przestrzeni ostatnich mniej więcej dwóch tysięcy lat. Przez większość historii Azja dominowała nad zaściankową i prymitywną Europą pod względem postępu naukowego i gospodarczego. Aby w pełni docenić znaczenie pluralizmu ram myślowych w historii społeczeństw, warto jednak cofnąć się do roku 221 p.n.e.

Ten artykuł dostępny jest także w wersji audio. Zaloguj się lub zostań prenumeratorem i słuchaj bez ograniczeń!

„Szlachetna Paczka” jest ogólnopolskim projektem pomocy rodzinom znajdującym się w trudnej sytuacji materialnej. Istotą powodzenia tego unikalnego projektu nie jest samo niesienie wsparcia, lecz umiejętność budowania zaangażowania w trzech grupach „klientów”: darczyńców, wolontariuszy i rodzin.

Od piętnastu lat dzięki pomocy wolontariuszy i darczyńców, na dwa tygodnie przed świętami Bożego Narodzenia, ubogie i potrzebujące rodziny otrzymują w prezencie paczki doskonale dopasowane do ich indywidualnych potrzeb, a często nawet spełniające marzenia. Paczki dostarczają ludziom wykluczonym i pogrążonym w apatii oprócz potrzebnych rzeczy materialnych również sygnały, że nie są sami, że ktoś o nich myśli i chce im pomóc wydostać się z trudnej sytuacji. Dzięki takiemu podejściu „Szlachetna Paczka” inspiruje ludzi do dążenia ku lepszej przyszłości.

Pomysł na projekt pomocowy narodził się w mojej głowie, gdy byłem dwudziestoletnim studentem pierwszego roku Akademii Górniczo‑Hutniczej w Krakowie. Byłem wówczas młodym człowiekiem poszukującym kierunku w życiu. Poproszono mnie o udzielenie pomocy starszej i schorowanej pani mieszkającej przy ulicy Grodzkiej w Krakowie. Gdy spytałem, czego ta pani potrzebuje, poprosiła o wyczyszczenie kilku klepek w parkiecie oraz o napalenie w piecu łupinami orzechów. Poświęciłem tej starszej osobie dwie godziny, wykonując drobne czynności, o które mnie poprosiła, i gdy wyszedłem z jej mieszkania, po raz pierwszy w życiu poczułem, że jestem naprawdę szczęśliwy. Ofiarowanie czegoś osobie, która w żaden sposób nie mogła mi się zrewanżować, dało mi coś, czego nie doświadczałem w trakcie różnych form aktywności, jakie towarzyszyły studenckiemu życiu. W tym momencie zrozumiałem, że niesienie pomocy daje więcej szczęścia niż branie. Szczęście, które odkryłem, nie jest doświadczeniem subiektywnym. Jest mechanizmem, który jest wkomponowany w naszą ludzką naturę. To, co uruchomiłem u siebie, z czasem zapragnąłem aktywować u innych ludzi.

Zdaniem Gary’ego Pisano, profesora Uniwersytetu Harvarda, zamiast poddawać się procesowi twórczej destrukcji, uznane firmy mogą przestawić się na twórcze budowanie. Wywiad przeprowadziła Karen Christensen.

Zjawisko twórczej destrukcji – polegające na tym, że prężne innowacyjne firmy same uwalniają siły, które je niszczą – zostało opisane przez Josepha Schumpetera przed ponad 70 laty. Czy dzisiaj jego diagnoza jest nadal aktualna?

Absolutnie tak. Schumpeter trafił w sedno, gdy ukuł ten termin i jest rzeczą zdumiewającą, że uczynił to już prawie 80 lat temu. Obecnie opisany przez niego proces determinuje wiele aspektów postępu gospodarczego i konkurencji rynkowej. Na naszych oczach stale, niemal bez przerwy, powstają nowe przedsiębiorstwa, które pracują nad nowymi i innowacyjnymi sposobami prowadzenia działalności i które rzucają wyzwanie istniejącym graczom przez użycie nowych technologii i modeli biznesowych. W efekcie konkurowanie odbywa się dzisiaj na dwóch poziomach: wzajemnej rywalizacji dotychczasowych graczy i rywalizacji pomiędzy nowymi i dotychczasowymi graczami. W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat niezliczona rzesza uznanych organizacji została zepchnięta na boczny tor przez schumpeterowskich nowych aktorów – którzy później sami stali się molochami. Klasycznym przykładem twórczej destrukcji jest wzlot firmy Amazon i to, co stało się z sektorem detalicznym.

Pisze pan, że, niestety, wysiłki służące tworzeniu przełomowych innowacji wewnątrz dużych organizacji są często uznawane za marnotrawienie pieniędzy akcjonariuszy. Czy ludzie rzeczywiście tak sądzą?

Ależ tak. Wystarczy zajrzeć do raportów analityków na temat wydatków badawczo‑rozwojowych lub posłuchać rozmów, jakie toczą się na zebraniach rad nadzorczych. Gdy aktywiści reprezentujący akcjonariuszy lub przedstawiciele funduszy hedgingowych stają się członkami rad, ludzie ci często starają się przejąć kontrolę i zredukować nakłady na badania i rozwój. Ten nacisk na kreowanie na krótką metę wartości dla akcjonariuszy tylko wzmacnia siły odpowiadające za twórczą destrukcję: jeśli kierujesz dużą firmą i uważasz, że twoi akcjonariusze nie chcą, abyś inwestował w innowacje, to tego nie robisz. Tym samym torujesz drogę samospełniającej się przepowiedni – twojej firmie pozostaje tylko czekać, aż pojawi się jakaś organizacja, która zepchnie ją na bok.

W mojej pracy robię, co mogę, aby zadać kłam temu błędnemu rozumowaniu. O ile prawdą jest, że duże firmy zawsze mają wolną drogę do chwały, o tyle, jeśli firmy te są właściwie zaprojektowane i zarządzane, mogą stać się bardzo efektywnymi innowatorami – powiedziałbym, że równie efektywnymi jak niewielkie i zwinne start‑upy.

Ogólnie rzecz biorąc, innowacje, które rewolucjonizują całe branże, są zwykle dziełem nowych graczy. Proszę powiedzieć kilka słów o wyjątkach od reguły „mała firma = duża innowacyjność, duża firma = mała innowacyjność”.

Wiele osób nadal uważa, że dużym organizacjom brakuje kodu DNA sprzyjającego tworzeniu innowacji. Jednak w odróżnieniu ode mnie lub pani, firmy potrafią manipulować swoim DNA na trzy sposoby: przez systematyczne wypracowywanie strategii innowacyjności, przez konstruowanie systemu tworzenia innowacji i przez budowę kultury innowacyjności. Firma, która zadba o te trzy elementy, zyskuje zdolność generowania przełomowych innowacji niezależnie od skali swojej działalności.

Chcę zaznaczyć, że nowi gracze mogą wywodzić się z tej samej branży lub spoza niej i mogą to być start‑upy lub istniejące – czasami bardzo duże – firmy. Intel zrewolucjonizował rynek półprzewodników dzięki temu, że wynalazł i skomercjalizował mikroprocesory. A przecież nie był nowicjuszem w swojej branży. Z kolei Amazon wkracza obecnie we wszelkiego rodzaju formy działalności usługowej: usługi chmurowe, dostawę artykułów spożywczych, rozrywkę – by wymienić tylko kilka z nich. Nie są to pod żadnym względem ani nowe, ani małe przedsiębiorstwa; a jednak wdzierają się one na nowe obszary rynkowe i w wielu przypadkach dokonują na nich przełomu. Innym przykładem dużej organizacji odgrywającej rolę nowego gracza jest Honda, która wchodzi na rynek silników odrzutowych i próbuje dokonać na nim rewolucji.

Przedsiębiorczość przypomina budowę nowego domu od fundamentów, natomiast twórcze budowanie można porównać do remontowania domu bez opuszczania go.

Wprawdzie rzadziej, ale dochodzi również do sytuacji, w której jakaś firma przekształca własną branżę. Wspaniałym tego przykładem jest firma IBM. W czasach swojej świetności, czyli w latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku, IBM dokonał całkowitej transformacji branży komputerowej przy użyciu modelu IBM 360; a firma była wówczas dominującym producentem stacji czołowych, z 90‑procentowym udziałem w tym rynku.