Na wyzwania, które zrodziły się w obliczu zmiany, warto spojrzeć przez pryzmat potrzeb podmiotów biorących w niej udział oraz błędnego zdefiniowania procesu komunikacji. Takie podejście pozwoli na zrozumienie motywacji zaangażowanych stron oraz skuteczne zarządzanie wynikającymi z niej postawami, czyli poparciem dla zmiany lub oporu wobec niej.
Pierwsze refleksje Zbigniewa Zawilskiego – „Jak mam im to powiedzieć?” – pozwalają stwierdzić, że błędy pojawiły się jeszcze przed rozpoczęciem działania. Dalsza część studium kryzysu pokazuje, że również na kolejnych etapach wdrożenia zabrakło profesjonalnego podejścia. Zabrakło rzetelnej analizy tego, jakie podmioty powinny zostać zaangażowane w komunikację, jasnego podziału kompetencji między liderami zmiany oraz próby zrozumienia możliwych lęków i oczekiwań, które mogłyby nieść za sobą nieprzewidziane zdarzenia. W pozytywnym scenariuszu Zawilski powinien już na wstępie skupić się na pytaniach: Czy Kasia Niekłowska nikogo nie pominęła? Czy Kłębicka dobrze zinterpretowała obawy? Czy Przełęcki dobrze wyliczył bezpieczny margines negocjacji benefitów z pracownikami? Liczbę pominiętych wątków i brak zrozumienia sytuacji biznesowej organizacji najłatwiej będzie opisać, odnosząc się chronologicznie do biegu wydarzeń i przedstawianych w studium przypadku faktów.
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny:
Jak informację o zmianie przekazać pracownikom
Komunikacja, Zarządzanie zmianą Paweł Górecki PL
Na każdym etapie mściła się zła ocena kompetencji menedżerów zaangażowanych w kierowanie zmianą. Kłębicka pracowała w firmie zaledwie od kilku miesięcy, więc jeszcze nie odnalazła się w organizacji, natomiast Niekłowska była na pokładzie nie dłużej niż rok. W komunikacji tak poważnego procesu biznesowego jest to zbyt małe doświadczenie. Błędem Zawilskiego jest z kolei założenie, że sam zbuduje właściwy przekaz komunikacyjny, i postawienie się tym samym w roli eksperta PR. W zaistniałej sytuacji powinien on pełnić funkcję weryfikacyjną i wdrożeniową w ramach roli, którą odgrywał w procesie zmiany.
Na etapie przygotowania pierwszej wersji listu i dyskutowania zmian pojawiły się istotne błędy metodologiczne. Przekaz komunikacyjny powinien być możliwie prosty. Informacje należy ograniczyć wyłącznie do tych niezbędnych, by uniknąć nieporozumień, a w efekcie – wzrostu lęku przed zmianą. Na tym etapie Niekłowska powinna ograniczyć komunikat do informacji: co się wydarzy, dlaczego tak się dzieje oraz kiedy zostanie wdrożona zmiana. Wprowadzanie do listu warstwy emocjonalnej jedynie pokazuje niepewność postawy organizacji wobec wyzwania. Niekłowska powinna również wskazać, że przy tak ważnych zmianach informacje należy przekazywać osobiście na spotkaniu, w obecności wszystkich pracowników, a nie za pośrednictwem maila – to również forma uniku. Zabrakło też wykorzystania innych kanałów komunikacji, używanych w firmie, oraz możliwości przekazania informacji zwrotnej przez pracowników. Kłębicka zaś powinna zakomunikować, że kluczową informacją dla pracowników powinno być wskazanie, czy i kto zostanie objęty zmianą i jaki to będzie miało wpływ na warunki świadczenia pracy.
Kolejnym błędem był brak świadomego zaplanowania momentu rozpoczęcia komunikacji. Horyzont informowania pracowników należy tak dopasować, by nie wprowadzić za wcześnie firmy w nieunikniony okres spadku efektywności, a jednocześnie pozwolić na reakcję pracownikom, którzy nie będą chcieli zdecydować się na przeprowadzkę do Lublina. Optymalny wydaje się średni czas wypowiedzenia umowy (na przykład dwa miesiące), wtedy organizacja może zatrudnić zmienników, unikając niekontrolowanej liczby zwolnień lub pracy (wymuszonej przez umowę) poza miejscem zamieszkania. Tutaj również jest widoczny brak refleksji ze strony HR.
Przekaz komunikacyjny powinien być możliwie prosty. Informacje należy ograniczyć wyłącznie do tych niezbędnych, by uniknąć nieporozumień, a w efekcie – wzrostu lęku przed zmianą.
Wiadomość powinna trafić do wszystkich stron zainteresowanych zmianą, a przekaz powinien być spójny we wszystkich kanałach, w których organizacja komunikuje się z pracownikami i otoczeniem. Co to znaczy w praktyce? Przede wszystkim, że błędem było nieuwzględnienie w komunikacji wszystkich stron potencjalnie zainteresowanych zmianą, czyli na przykład dostawców (zmiana miejscowości urzędowania może oznaczać zerwanie kontraktów z nimi), dziennikarzy (którzy skoncentrowali się na kryzysie w firmie zamiast na biznesowych aspektach zmiany). W tle z pewnością mogli pojawić się klienci, podmioty finansujące działalność operacyjną, udziałowcy itd. Zabrakło też propozycji wsparcia dla pracowników, które skutkowałyby złagodzeniem nastrojów – na przykład w postaci współfinansowania kosztów przeprowadzki czy planowanych skromnych podwyżek dla zespołu, jeśli te mieściłyby się w uzyskanym dzięki oszczędnościom budżecie.
Konkludując, w całej historii zabrakło refleksji, a także pojawiło się zbyt dużo wiary we własne kompetencje, co skutkowało wśród załogi lękiem przed utratą pracy, zamieszaniem, dzieleniem się refleksjami w niewłaściwym czasie i brakiem profesjonalnej współpracy z mediami. Próbując sobie wyobrazić dalszy bieg wydarzeń, możemy spodziewać się exodusu pracowników do konkurencji.
Przeczytaj pozostałe komentarze:
Urszula Podraza: trudne do przewidzenia warunki wywołują niepokój
Komunikacja, Zarządzanie zmianą Urszula Podraza PLNależy okazać zrozumienie dla obaw pracowników.
Mariusz Pitura: warto przygotować strategię komunikacji wewnętrznej
Zarządzanie zmianą Mariusz Pitura PL
