Prof. Piotr Moncarz od 30 lat wykłada na Uniwersytecie Stanforda. Jest światowej sławy ekspertem w dziedzinie badania katastrof. Od 2017 roku członek prestiżowej, amerykańskiej Narodowej Akademii Inżynierii. Rozmawia Paweł Górecki.
HBRP: Uczył się pan i pracował na uniwersytetach i w firmach prywatnych. Zna pan Polskę, Stany Zjednoczone, Niemcy, Izrael i Rosję. Pełnił pan i pełni funkcje zarządcze. Czy mógłby pan wskazać kilka uniwersalnych zasad skutecznego kierowania pracą dużych zespołów?
PIOTR MONCARZ: Kluczową kwestią w tym kontekście jest szacunek. Przywódcy muszą być dobrani tak, aby pracownicy wiedzieli, że decyzje podejmowane na górze są ich decyzjami. Jednocześnie kluczowe są mentorska rola szefa i jego poczucie odpowiedzialności. Poza wzajemnym szacunkiem na wszystkich szczeblach hierarchii ważny jest dobór członków zespołu na podstawie kompetencji.
W pracy dużych grup ludzi kluczowe jest działanie zespołowe. Polacy zdają się mieć z tym problem. Czy ma pan sposób na zarządzanie grupą indywidualistów?
Polacy są indywidualistami, bo tak zostali wychowani. Z mojego doświadczenia wynika jednak, że indywidualistami można zarządzać efektywnie. Znam wielu Polaków, którym udało się skutecznie działać w międzynarodowych zespołach. Struktura takich zespołów musi jednak narzucać pewne reguły gry. Takie, w których każdy zostawia swoje kompleksy za drzwiami i podchodząc do innych z szacunkiem, rozumie cele stawiane przed całą grupą.
Mieszka pan i pracuje w Dolinie Krzemowej. Dlaczego właśnie tam bujnie kwitnie przedsiębiorczość?
Dolina Krzemowa powstała w latach czterdziestych dzięki rywalizacji dwóch silnych uniwersytetów, Berkeley i Stanforda. Dodatkowo opracowano skuteczny mechanizm finansowania rozwoju. Rząd amerykański dawał inwestorom 80% środków na rozpoczęcie działalności. Jeśli ktoś miał pomysł na inwestycję i pozostałe 20%, świat należał do niego. To właśnie dzięki tym zachętom wyrosła kultura venture capital i przedsiębiorczości. Dzisiaj dodałbym jeszcze jeden element – brak obaw przed porażką. Przedsiębiorcy wiedzą, że muszą uczyć się na błędach. Bankructwo jest przykre, ale nie jest powodem do wstydu.
Dużą część swojego życia poświęcił pan badaniu katastrof. Z tego, co wiem, do tragicznych wydarzeń dochodzi najczęściej w wyniku nawarstwiających się zaniedbań wielu osób. Podobnie może dziać się w biznesie. Czy istnieją jakieś znaki ostrzegawcze, na które przedsiębiorca powinien zwracać uwagę?
Katastrofy technologiczne najczęściej mają początek w biznesie. W złych decyzjach czy zaniechaniach. Przyczyną porażek w biznesie, jak zresztą wszystkich katastrof, jest widzenie tunelowe. Aby uniknąć tragedii, menedżer musi stale reewaluować swoją pozycję. Musi być wyczulony na czynniki ryzyka i gotowy na zmianę kierunku działania. W tym kontekście warto przytoczyć koncepcję współczynnika kompleksowości opracowaną przez naszego pracującego we Włoszech rodaka Jacka Marczyka. Współczynnik kompleksowości wzrasta, jeśli coraz większa ilość parametrów opisujących przebieg jakiegoś procesu przekracza wartości krytyczne. To dotyczy zarówno działania skomplikowanych systemów technicznych, jak i projektów biznesowych.
Nowe technologie przeobrażają niemal wszystkie sektory gospodarki. Jak zmienią rynek pracy i biznes?
Sztuczna inteligencja i nowe technologie już dzisiaj rewolucjonizują funkcjonowanie biznesu. Usprawniają produkcję i procesy. Zaczynamy się bać, że maszyny odbiorą nam pracę. Jak wynika z szacunków futurologów z Doliny Krzemowej, w ciągu 15 lat z powodu automatyzacji i za sprawą sztucznej inteligencji około 150 milionów ludzi straci pracę. W tym samym czasie zapotrzebowanie na nową wykwalifikowaną siłę roboczą wzrośnie ponad trzykrotnie. Na pewno doznamy wielkiego szoku, ale być może per saldo zmiany okażą się korzystne.
