Choć powszechnie mówi się, że siłą napędową każdej organizacji są ludzie, zdecydowanie zbyt często postrzega się pracowników niemal wyłącznie jako pozycje w arkuszu kalkulacyjnym lub wiersze danych w jednym z wielu programów używanych w firmie.
Warto zmienić sposób patrzenia na pracowników, postarać się ich poznać, odkryć ich talenty, a także rodzaje interakcji w zespole. Im lepiej znamy naszych ludzi i łączące ich relacje, tym łatwiej możemy zarządzać zespołami i przewodzić im. Niestety, sytuacja jest daleka od idealnej, co potwierdzają opinie pracowników.
CZY ZNASZ TAJEMNICZY I NIEWIDZIALNY SKŁADNIK SUKCESU FIRMY? »
Z badania Workforce View in Europe 2018, przeprowadzonego dla ADP wśród niemal 10 tysięcy osób w Europie, wynika, że dla 25% z nich największą barierą w efektywnej pracy jest złe zarządzanie. To większa przeszkoda niż niewydajne systemy i procesy (20%) oraz braki kadrowe (15%). Zgodnie z innym badaniem ADP – People Unboxed – aż 33% ankietowanych jest niezadowolonych z jakości przywództwa w miejscu pracy; 46% uważa, że pracodawca ich nie rozumie lub nie jest świadomy ich potencjału, a co dziesiąty w ogóle nie ma zaufania do swoich szefów. W przypadku średnich i dużych przedsiębiorstw taki brak zrozumienia i niedostrzeganie potrzeb personelu mogą się przejawiać niską mobilnością wewnętrzną, brakiem pochwał i nagród o charakterze pozapłacowym oraz brakiem propozycji rozwoju zawodowego dostosowanych do umiejętności i celów poszczególnych osób.
Choć wynagrodzenie jest ważne dla 51% badanych, to 48% przyznaje, że istotne są inne czynniki, jak: atmosfera, rozwój osobisty, samorealizacja, zadowolenie, doskonalenie umiejętności zawodowych. Na ten ostatni czynnik wskazało aż 10% ankietowanych.
Przełożeni nie są również świadomi, pod jak dużą presją pracują ich podwładni. Według wspomnianego badania ? pracowników w Polsce (32%) twierdzi, że pracodawca nie wykazuje zainteresowania ich zdrowiem psychicznym. Tymczasem 27% pracowników doświadcza stresu każdego dnia; największe napięcie odczuwają oczywiście osoby pracujące w dużych korporacjach (31%). Choć pewien poziom stresu w miejscu pracy jest naturalny, niekiedy wręcz motywujący, to należy unikać ciągłego stanu napięcia. Stres może mieć bowiem duży wpływ na produktywność i długotrwale zaważyć na karierze i zdrowiu zatrudnionych. W interesie pracodawców leży więc wspieranie ludzi w radzeniu sobie z nim i niwelowanie wszelkich napięć, zanim problem się nasili.
W sytuacjach stresowych nieocenionym wsparciem są koledzy z zespołu, pod warunkiem że panuje wśród nich dobra atmosfera, która nie tylko obniża napięcie, ale też istotnie wpływa na produktywność. Wskazało na to niemal 80% respondentów badania People Unboxed. Fakt, że współpracownicy liczą się z ich zdaniem, jest według respondentów trzecią najważniejszą cechą idealnego miejsca pracy. Z badania wynika jednak, że duża część pracowników nie lubi swojej pracy i nie chce do niej chodzić. Niemal 3 miało w ciągu ostatnich 12 miesięcy taki dzień, kiedy woleli zostać w domu, a co dziesiąta osoba nie ma ochoty iść do pracy co najmniej kilka razy w tygodniu. W jaki sposób dział kadr może rozpoznać, kto naprawdę stracił zainteresowanie pracą, a kto ma po prostu gorszy tydzień? Przede wszystkim trzeba zwrócić uwagę na tych pracowników, którzy co jakiś czas biorą kilka dni chorobowego i jednocześnie wykazują inne przejawy braku zaangażowania. Wystarczy, że zaangażowanie danego pracownika spadnie choć trochę, by zaczął myśleć o zwolnieniu lekarskim, choć nic mu nie dolega.
Co można zrobić, żeby zatrzymać zniechęconego pracownika? Wbrew pozorom nie wszyscy są motywowani pieniędzmi. Choć wynagrodzenie jest ważne dla 51% badanych, to 48% przyznaje, że istotne są inne czynniki, jak: atmosfera, rozwój osobisty, samorealizacja, zadowolenie, doskonalenie umiejętności zawodowych. Na ten ostatni czynnik wskazało aż 10% ankietowanych.
Stworzenie prawdziwego i szczegółowego obrazu każdej osoby staje się tym trudniejsze, im większa jest organizacja. Skuteczne zarządzanie dużymi zespołami ułatwia technologia. Rzecz w tym, że analityka dotyczy najczęściej pojedynczych osób, a nie funkcjonujących między nimi nieformalnych powiązań. Z opisu osoby, jej cech charakteru, zainteresowań, wieku, płci, bądź kompetencji przełożony nie dowiaduje się, jaką pozycję zajmuje ona w grupie, czy jest liderem czy wykonawcą, czy ma posłuch wśród koleżeństwa, czy przestrzega niepisanych norm kulturowych, czy jest lubiana. Takich danych nie sposób przecenić, kiedy trzeba zbudować zespół projektowy lub motywować ludzi do wydajniejszej, bardziej efektywnej pracy. Niestety, póki co nie są to obszary poddawane wnikliwej, systematycznej obserwacji i ocenie.
