Większość firm rodzinnych, które powstały po rozpoczęciu przemian ustrojowych, stanęła dziś przed wyzwaniem związanym z przekazywaniem sterów z pokolenia na pokolenie. Jednak na polskim rynku wciąż niewiele biznesów familijnych przeprowadziło i w pełni zakończyło proces sukcesji. Jednym z nich jest TDJ, w którym osiem lat temu ojciec przekazał synowi stery firmy, co stało się nie tylko wymagającym obowiązkiem, ale również impulsem do dalszego rozwoju rodzinnego biznesu.
Polskie firmy rodzinne stają się coraz ważniejszym fundamentem krajowej gospodarki. Wytwarzają dziś ponad 18% PKB i ich udział w gospodarce systematycznie rośnie. Wiele z nich stanęło już przed niełatwym zadaniem, jakim jest proces sukcesji. Badania prowadzone na rynku amerykańskim przez Family Firm Institute pokazały, że do drugiej generacji udaje się przetrwać mniej niż co trzeciej firmie rodzinnej, a do trzeciej dociera tylko jedna na dziesięć. Przyczyną niepowodzeń przy przekazywaniu sterów jest często brak zainteresowania kontynuowaniem tradycji wśród spadkobierców rodzinnego biznesu, ale także ich nieprzygotowanie do roli lidera i przedsiębiorcy. Dlatego uważam, że warunkiem udanej sukcesji jest nauka przedsiębiorczości i oswajanie kolejnych pokoleń z biznesem już od najmłodszych lat.
Gdy miałem zaledwie 20 lat, okazało się nagle, że ojciec jest ciężko chory i ze względu na stan jego zdrowia w ciągu najbliższych pięciu lat będę musiał przejąć stery Grupy Famur. Spadło to na nas zupełnie niespodziewanie. Planowałem wówczas spędzić jeszcze kilka lat, ucząc się i pracując za granicą, poszukując nowych doświadczeń i jak każdy młody człowiek po prostu poznając świat. Tymczasem musiałem wcześniej wrócić do kraju i przejąć dorobek życia mojego ojca, a wraz z nim odpowiedzialność za przyszłość rodzinnego biznesu. Proces tej przyspieszonej sukcesji był dla nas dużym wyzwaniem. Była ona przedwczesna i niełatwa. Mieliśmy wiele trudnych i rozmów, i decyzji. To, że zakończyła się sukcesem, gdy miałem zaledwie 25 lat, nie byłoby możliwe, gdyby ojciec nie przygotowywał mnie do roli przedsiębiorcy od dziecka i, co więcej, obdarzył mnie zaufaniem, i stworzył przestrzeń do działania. Czułem również ogromne wsparcie ze strony rodziny i menedżerów w firmie, za które jestem bardzo wdzięczny.
Czułem ogromne wsparcie ze strony rodziny i menedżerów w firmie #sukcesja
TweetnijPraktyki zamiast wakacji
Mój ojciec Jacek wraz z bratem Michałem założył w 1977 roku firmę, która zajmowała się uprawą kwiatów. Biznes zabudowany namiotami foliowymi, czyli najtańszą i najprostszą konstrukcją, szedł bardzo dobrze, co pozwoliło na realizację kolejnych inwestycji. Ale ojcu te uprawy nie wystarczały. Zaczął obserwować otoczenie rynkowe i szukać nowych szans w obszarach, które wówczas najlepiej prosperowały. Dlatego bracia założyli tłocznię do produkcji elementów karoserii samochodowych. Niewielkim nakładem środków, ale dużym nakładem pracy i pasji, uruchomili w 1983 roku produkcję elementów karoserii samochodowych. Kilka lat później, w 1988 roku, zaczęli kolejny biznes, zakładając fabrykę obuwia Brado, która na początku lat dziewięćdziesiątych zatrudniała 600 osób. Ojciec jednak, niczym klasyczny seryjny przedsiębiorca, wciąż szukał nowych kierunków i stworzył kolejny start‑up – tym razem firmę Aardo, produkującą dania gotowe, gdzie znalazło zatrudnienie kolejnych 300 osób. Wówczas, w 1991 roku, gdy miałem sześć lat, ojciec ze stryjem podzielili swój biznes na pół. Przez całe lata dziewięćdziesiąte ojciec rozwijał firmę w sektorze spożywczym, przejmując najpierw zakłady drobiarskie, a potem kilka chłodni i magazynów logistycznych.
Doskonale pamiętam te zakłady, w których jako bardzo młody chłopak spędzałem weekendy i sporą część wakacji. Ojciec chciał, bym od dziecka praktykował w jego firmach. Uważał, że to nauczy mnie odpowiedzialności, szacunku dla pracy i ukształtuje mnie jako przyszłego przedsiębiorcę. W efekcie spędzałem w firmie wiele sobót i znaczącą część wakacji. Odbywałem staż we wszystkich firmach i w poszczególnych działach, i to bez żadnej taryfy ulgowej. Trafiłem także do pracy w trakcie wakacji do ubojni drobiu, gdzie wieszałem kurczaki i indyki na taśmie produkcyjnej. Nikomu nie życzę takich wakacji, ale z punktu widzenia sukcesji było to szczere i prawdziwe doświadczenie, pozwalające na docenienie pracy fizycznej. Dzięki temu bardzo szanuję pracę fizyczną i wszystkich pracowników tworzących przedsiębiorstwo. Na koniec miesiąca ojciec wyliczał przepracowane przeze mnie godziny, mnożył to przez stawki na poszczególnych stanowiskach i wypłacał mi wynagrodzenie, ucząc prawdziwej wartości pieniądza.
U boku ojca
Równocześnie rodzice uczyli mnie i siostrę gospodarności. Gdy mieliśmy 12 lat otrzymywaliśmy od rodziców dość pokaźne kieszonkowe, na poziomie 1000 zł. To mnóstwo pieniędzy dla takich dzieciaków. Ale musieliśmy z tej kwoty wygospodarować środki na zakup ubrań, książek, biletów, a nawet zaoszczędzić na zajęcia dodatkowe czy korepetycje. Wtedy okazywało się, że tych pieniędzy wcale nie było tak dużo. Gdy miałem 16 lat, ojciec powierzył mi projekt generalnego remontu naszego domu. I znów początkowo budżet wydał mi się niesamowicie wielki. Łatwo wydać pieniądze, ale gdy chciałem przeprowadzić remont tanio, efektywnie i dobrze, okazało się, że muszę poświecić mnóstwo czasu i energii na rzeczy, o których wcześniej nie miałem pojęcia. emont był dla mnie przyspieszonym kursem zarządzania budżetem oraz rekrutacji i kierowania ludźmi. Już samo znalezienie architekta, zatrudnienie wykonawców i rozliczenie prac było lekcją, którą pamiętam do dzisiaj.
Ojciec chciał, bym od najmłodszych lat praktykował w jego firmach. Uważał, że to nauczy mnie odpowiedzialności, szacunku dla pracy i ukształtuje mnie jako przyszłego przedsiębiorcę.
Kolejne wakacje spędzałem znów w firmie, ale tym razem już w działach biurowych i administracyjnych: księgowości, kadrach, sprzedaży i w zakupach. Gdy przeszedłem przez wszystkie te miejsca, zacząłem towarzyszyć ojcu w pracy, tym samym poznając różnego rodzaju wyzwania związane z podejmowaniem decyzji, dylematy, czynniki ryzyka oraz pytania, na które trudno znaleźć odpowiedź, ale trzeba to zrobić. Nie mogłem wtedy ojcu pomóc, lecz dzięki temu, że traktował mnie jak dorosłego, o wszystkim opowiadał, nawet zadawał pytanie: „co byś zrobił?”, czułem zaangażowanie i odpowiedzialność za nasz biznes. Z czasem, gdy już poznałem specyfikę poszczególnych działów i stanowisk, wszedłem w obszar zarządczy, rozmawiałem z menedżerami, kontrahentami i wreszcie uczestniczyłem w podejmowaniu decyzji.
Przełomowy wyjątek
Wszystkie firmy ojca były spółkami budowanymi od zera, potem rozwijały się organicznie oraz poprzez przejęcia innych prywatnych przedsiębiorstw. Wyjątkiem od tej reguły było wejście w 2002 roku w sektor przemysłowy, gdy ojciec za kwotę 36 mln zł odkupił od narodowego funduszu inwestycyjnego pakiet kontrolny firmy Famur. Przedsiębiorstwo miało wówczas przychody na poziomie 80 mln zł, a przy tym ponosiło nie tylko 12 mln straty netto, ale miało nawet ujemny wynik na działalności operacyjnej. Na dodatek po zakupie firmy, gdy zmienił się właściciel z NFI na osobę fizyczną, banki natychmiast wypowiedziały wszystkie kredyty i odcięto nam energię. Wtedy, jako już prawie pełnoletnia osoba, nauczyłem się od ojca konsekwencji w zarządzaniu zmianą i akceptacji dla pewnego poziomu ryzyka. Potrzebne były szybkie i odważne decyzje dotyczące dokapitalizowania przedsiębiorstwa, które pozwoliłyby na spłatę kredytów, wszelkich przeterminowanych wierzytelności i dzięki temu stworzyłyby warunki do restrukturyzacji firmy. Ojciec po głębokim zastanowieniu postanowił zaryzykować i mimo że przeznaczył większość oszczędności na kupno udziałów, postawił wszystko na jedną kartę i poświęcił resztę środków na dofinansowanie przejętej spółki.
Samo dokapitalizowanie stanowiło dopiero początek zmian. Konieczna była głęboka restrukturyzacja i bardzo mocne cięcie kosztów, które wymagało też odwagi do przeprowadzenia głębokiej redukcji zatrudnienia. Przyjęte działania przyniosły oczekiwane wyniki. Już rok później, przy takim samym poziomie przychodów, zamiast straty 12 mln zł firma osiągnęła 10 mln zysku netto. Widząc efekty, ojciec poszedł za ciosem i zdecydował skoncentrować się na branży przemysłowej. Rozpoczął budowę Grupy Famur i poprzez serię akwizycji w branży maszyn górniczych stworzył przedsiębiorstwo posiadające w swojej ofercie szerokie portfolio produktów dla górnictwa podziemnego.
W kierunku firmy inwestycyjnej
Budując Grupę Famur, ojciec powierzał mi coraz bardziej odpowiedzialne zadania i angażował mnie w procesy zarządcze. Dbał, abym towarzyszył mu zarówno w procesie restrukturyzacji, jak i przy realizacji kolejnych transakcji przejęć. Najpierw jako obserwator, a potem już jako uczestnik w podejmowaniu każdej z kluczowych decyzji.
Ojciec stawiał na rozwój moich kompetencji wewnątrz, podczas gdy ja byłem przekonany, że tylko starannie wybrane studia pomogą mi skompletować wiedzę potrzebną do zarządzania rodzinną firmą. Udało się połączyć jedno i drugie. Byłem operacyjnie zaangażowany w życie firmy i jednocześnie ukończyłem studia w Polsce, Wielkiej Brytanii i USA. Po powrocie ze Stanford w 2010 roku przejąłem stery firmy.
1 sierpnia 2010 roku formalnie otrzymałem od ojca 75% akcji firmy matki. Zostałem jednocześnie zobowiązany, by odkupić pozostałe 25% z zysków wypracowanych przez firmę w przyszłości. Udało się to zrealizować zaledwie w trzy lata i na przełomie 2013 i 2014 doszedłem do samodzielnej własności nad firmą. Ojciec ustąpił wtedy z rad nadzorczych TDJ i spółek portfelowych, pozostawiając mi pełną swobodę zarządczą. Ten dwuetapowy model sukcesji z perspektywy minionego czasu oceniamy bardzo pozytywnie.
Wraz z przejęciem całkowitej kontroli i odpowiedzialności za przyszłość biznesu postanowiłem zmienić model strategiczny firmy. Nowa strategia zakładała rozwój podstawowych aktywów oraz dywersyfikację posiadanego portfela i w konsekwencji przejście w ciągu kilku lat od holdingu przemysłowego w kierunku rodzinnej, zdywersyfikowanej firmy inwestycyjnej. Dojrzałe spółki, jakie posiadaliśmy w portfelu, trafiły do obszaru Equity i jednocześnie zaczęliśmy budowę naszych pozostałych obszarów inwestycyjnych – Estate, Venture, Finance i Fundacji.
Zarządzanie zmianą
W momencie przejęcia sterów firmy podstawowym składnikiem aktywów TDJ była Grupa Famur i to ona stała się fundamentem budowy jednego z obszarów inwestycyjnych TDJ – Equity.
W 2011 roku obok Famuru wprowadziliśmy na rynek giełdowy dwie kolejne firmy. Proces został oparty na nowatorskiej na polskim rynku kapitałowym operacji, tzw. spin‑off. Zakładała ona podział grupy kapitałowej Famur przez wypłacenie dywidendy niepieniężnej, co umożliwiło debiut na GPW w Warszawie Polskiej Grupie Odlewniczej (obecnie PGO), posiadającej odlewnie żeliwa i staliwa oraz Zamet, producenta konstrukcji stalowych wykorzystywanych m.in. w budownictwie infrastrukturalnym czy sektorze Oil & Gas.
Jednocześnie intensywnie pracowaliśmy nad integracją operacyjną w ramach zarządzanych przez nas grup aktywów. Wprowadziliśmy mechanizmy trwałej redukcji kosztów oraz wykorzystywania pojawiających się efektów synergii. Położyliśmy też silny nacisk na wspieranie międzynarodowej ekspansji naszych spółek w ramach strategii Go Global.
Gruntowne zmiany dotknęły również model zarządzania TDJ. Odeszliśmy od zarządzania operacyjnego w kierunku strategicznego i portfelowego. Dzięki temu udało się stworzyć autonomiczną przestrzeń dla menedżerów, którzy samodzielnie realizują cele biznesowe.
Konsekwentnie wykorzystywaliśmy nadarzające się na rynku okazje do przejęć. Dzięki nim Famur mógł oferować systemowe rozwiązania, a nie tylko poszczególne produkty, i stworzył ofertę pozwalającą kompleksowo wyposażyć zarówno istniejące kopalnie, jak i te budowane od zera.
Następnie do naszego portfolio dołączyliśmy spółki przemysłowe – Fabrykę Palenisk Mechanicznych w Mikołowie, produkującą młyny dla energetyki, oraz spółkę NiUW Glinik w Gorlicach, w której powstają narzędzia i urządzenia wiertnicze.
Od dawna zależało nam na skonsolidowaniu branży okołogórniczej, dlatego naszym celem stał się główny krajowy rywal Famuru – notowany na warszawskim parkiecie Kopex. Widząc w konsolidacji obu przedsiębiorstw szansę na przetrwanie znaczącego spadku koniunktury krajowej branży wydobywczej i wyjścia na rynki zagraniczne, dążyliśmy do fuzji od początku 2014 roku. Jednak z powodu braku woli do połączenia firm ze strony Kopeksu proces akwizycji głównego rywala Famuru udało się sfinalizować dopiero w 2016 roku. Transakcja o wartości 880 mln zł pozwoliła nam na stworzenie przedsiębiorstwa o przychodach sięgających 2 mld złotych, osiąganych w ? na rynkach zagranicznych. Restrukturyzacja Kopeksu i integracja z Famurem otworzyły tej spółce drzwi do skutecznego konkurowania z globalnymi liderami w tej branży. W sumie w ciągu siedmiu ostatnich lat w obszarze Equity dokonaliśmy 9 akwizycji ponad 30 spółek.
Wartości grupy TDJ
Wiara
Wierzymy w realizację wspólnej wizji
Postępujemy zgodnie z naszym systemem wartości
Koncentrujemy się na przyszłości
Wierzymy, że inwestycja w edukację i rozwój jest najwyższą wartością dla społeczeństwa
Odpowiedzialność
Podejmujemy odważne i przemyślane decyzje
Bierzemy odpowiedzialność za decyzje i działania nasze i naszego zespołu
Wymagamy od siebie inicjatywy
Działamy zawsze w najlepszym interesie firmy
Współpraca
Darzymy się zaufaniem i tworzymy zgrany zespół
Słuchamy i uczymy się od innych, biorąc pod uwagę każdy głos w dyskusji
Po podjęciu decyzji wspólnie działamy na rzecz realizacji celu
Cieszymy się z sukcesów naszych ludzi, promując ich w organizacji
Otwartość
Jesteśmy wobec siebie lojalni, komunikujemy się otwarcie i szczerze
Szanujemy różnorodność poglądów
Jesteśmy otwarci na zmianę i innowacje
Rozmawiamy o popełnianych błędach i się na nich uczymy
Wiarygodność
Zawsze dotrzymujemy słowa
Jesteśmy rzetelni i uczciwi
Kierujemy się zasadami fair play
Wywiązujemy się z naszych zobowiązań
Nie tylko private equity
Równolegle do rozwoju tradycyjnego obszaru inwestycji w formule private equity pracowaliśmy nad rozszerzeniem działalności TDJ o nowe gałęzie biznesowe.
Od 2011 roku konsekwentnie rozwijamy działalność w sektorze nieruchomości poprzez spółkę TDJ Estate. Jej przykład uświadomił mi, że najważniejszym wyzwaniem przy wchodzeniu w dotychczas nieznane branże jest budowanie nowych kompetencji i zespołów profesjonalistów. W tym segmencie postanowiliśmy zdobyć niezbędne i całkowicie dla nas nowe umiejętności we własnym zakresie. Początkowo uruchomiliśmy szeroki proces rekrutacji. Zbudowaliśmy zespół, który spełniał założone przez nas kryteria w zakresie know‑how i praktyki w realizowaniu projektów nieruchomościowych. Ten obszar rozwijaliśmy w etapach, dzięki czemu nowy zespół mógł się sprawdzić i scementować. Zaczęliśmy od land developingu i równocześnie zaczęliśmy efektywnie zarządzać nieruchomościami należącymi do naszych spółek przemysłowych. Bogatsi o te doświadczenia poszliśmy krok dalej, uruchamiając projekty mieszkaniowe. Z kolei sukces tych przedsięwzięć stał się fundamentem decyzji o wejściu w nowy segment – nieruchomości biurowych. Obecnie kończymy w ścisłym centrum Katowic budowę pierwszego z dwóch biurowców KTW.
Drugim i nowym obszarem, w którym chcieliśmy rozpocząć działalność, był segment venture capital. Do jego rozwoju podeszliśmy w sposób zupełnie inny niż w sektorze nieruchomości. Tu jednak nie byliśmy w stanie rozwijać umiejętności krok po kroku. Brakowało nam kompetencji w obszarze nowoczesnych technologii.
Dlatego zdecydowaliśmy się na pozyskanie partnera. Wraz z największym funduszem VC w Izraelu, Pitango, stworzyliśmy fundusz inwestycyjny TDJ Pitango Ventures, zarządzający kapitałem 55 mln USD. Taki model pozwolił nam pozyskać technologiczne i inwestycyjne know‑how doświadczonego, zagranicznego partnera, a sami wnieśliśmy kompetencje pochodzące z inwestycji, które zrealizowaliśmy w Polsce.
Trzecim nowym obszarem działania jest Fundacja TDJ. To wyjątkowy obszar naszej działalności, w ramach którego inwestujemy w przyszłość, czyli w rozwój i wykształcenie dzieci i młodzieży. Stworzyliśmy tu zupełnie nowy zespół, który działa bardzo dynamicznie. Tylko w 2017 roku Fundacja objęła swoimi działaniami edukacyjnymi 1200 osób, a dodatkowo 300 młodych osób otrzymało pomoc materialną i merytoryczną.
Ostatnim naszym obszarem inwestycyjnym jest Finance, gdzie lokujemy środki w krótkoterminowe instrumenty finansowe.
Ewolucja wartości
Dzisiaj TDJ znajduje się na drodze do stworzenia rodzinnej firmy inwestycyjnej. Podstawę naszego działania wciąż stanowią wzorce mające swoje korzenie w historii naszego rodzinnego biznesu. Rozwijając TDJ, postanowiliśmy dodać do nich nowe zasady, by w ten sposób tworzyć firmowe wartości, które pozwolą nam sprawnie działać w zmieniającym się otoczeniu rynkowym. W ich zdefiniowanie zaangażowaliśmy cały zespół menedżerski. Wspólnie wytypowaliśmy trzy tradycyjne wartości TDJ, wywodzące się bezpośrednio z firmowej kultury, doświadczeń naszej rodziny i naszych pracowników – wiarę, odpowiedzialność i wiarygodność. Dołączyły do nich dwie nowo zdefiniowane wartości, oddające potrzeby obecnych czasów i strategii rozwoju – współpraca i otwartość. W ten sposób powstał kompletny zbiór wartości, które najlepiej opisują TDJ (zobacz ramkę Wartości Grupy TDJ).
Czym są nasze wartości w praktyce? Są punktem odniesienia w przypadku pojawienia się jakichkolwiek zawodowych wątpliwości. W biznesie wybory często nie są oczywiste i właśnie wartości pomagają nam podejmować właściwe decyzje, choćby były one dla nas na pierwszy rzut oka niekorzystne. Na przykład jeden z punktów rozwijających nasze wartości mówi: „Zawsze dotrzymujemy słowa”. Oznacza to, że jeśli coś obiecamy, to zawsze musimy się wywiązać z danego słowa, niezależnie od warunków. To też jest lekcja od mojego ojca, który niejednokrotnie mi powtarzał, że jeśli coś obiecałem, a zmieniło się otoczenie i teraz to przestało być dla mnie opłacalne, to i tak powinienem dotrzymać słowa. Dzięki takiemu podejściu w 40‑letniej historii naszego biznesu nie było ani jednej niezapłaconej wierzytelności, nie upadła żadna nasza spółka portfelowa. Jesteśmy z tego dumni i na tym budujemy wiarygodność TDJ.
