Prezes zakładu wytwórczego Krzewiński chce postawić na zwiększenie efektywności linii produkcyjnych. Boi się jednak, że wprowadzając nowe rozwiązania z obszaru Przemysłu 4.0, napotka silny opór przed zmianą, a może nawet straci najbardziej doświadczonych pracowników. A nie zmieni przy tym swojej pozycji konkurencyjnej.
Prezes Zbigniew Krzewiński właśnie odwiózł swojego wnuka do jednego ze szczecińskich przedszkoli. Córka czasem prosiła go o pomoc, a on tak lubił jeździć swoim nowym audi A5, że w zasadzie zawsze się zgadzał. Jadąc swoim samochodem, zastanawiał się często, czy wahacze i inne elementy zawieszenia nie powstały z komponentów wytwarzanych w jego zakładzie. Od dwudziestu lat jego firma przygotowywała elementy metalowe dla branży motoryzacyjnej, a od 12 lat była podwykonawcą niemieckich koncernów z branży automotive. Jadąc do siedziby swojej firmy i jej głównych zakładów produkcyjnych zlokalizowanych w Specjalnej Strefie Ekonomicznej w Stargardzie, po drodze zawsze zerkał na fabrykę konkurencji, a czasami nawet zaglądał do swoich rywali, ale zarazem sąsiadów. Ze swoim najważniejszym konkurentem Marcinem Zaborowskim znali się od 30 lat. Spotykali się nie tylko na imprezach branżowych, ale też odwiedzali się w zakładach, zerkając ukradkiem, kto jak rozwija swoją firmę. Każdy z nich wypracował swoją część rynku i konkurencja między nimi nigdy nie była ostra. Tym razem jednak prezes Krzewiński tylko przejechał obok zakładu konkurenta. Zdążył zobaczyć ciężarówkę zaparkowaną na podwórzu, z której dźwig wyładowywał nowe maszyny. Sam miał już takie od kilku miesięcy. Uśmiechnął się pod nosem, że konkurenta udało mu się nieznacznie wyprzedzić.
Biznes nie istnieje bez strategii. »
Kiedy tylko minął zakłady Zaborowskiego, przestał jednak się nad tym zastanawiać. Przypomniał sobie, że o dziewiątej miał umówione spotkanie z konsultantami, których zaprosił szef działu innowacji Kamil Grzędowski. Mieli mówić mu o korzyściach, jakie płyną z lean manufacturing (szczupłej produkcji) – sposobie na zwiększenie wydajności firmy.
Krzewiński tak prowadził swoje przedsiębiorstwo, że regularnie osiągało satysfakcjonujące wyniki i stabilną pozycję rynkową. Dobre relacje z niemieckimi kontrahentami gwarantowały stałe przychody. Prezes śledził trendy na rynku i doskonale wiedział, że park maszynowy wymaga regularnej modernizacji, o co zawsze dbał. Nie do końca czuł jednak potrzebę dokonywania rewolucyjnych zmian w firmie. Teraz spodziewał się, że właśnie do takich zmian nakłaniać go będą zarówno jego podwładni, jak i konsultanci.
Prezes przyjechał pod siedzibę firmy za kwadrans dziewiąta. Zdążył odpowiedzieć na kilka e‑maili i wypić kawę, gdy do jego gabinetu wszedł Grzędowski.
– Panie prezesie, goście już są – oznajmił.
– Proszę, niech wejdą – odpowiedział prezes, wstając zza biurka.
Krzysztof Kaleciński i Mariusz Pelczyński, przedstawiciele firmy LMC – zajmującej się wdrażaniem rozwiązań z obszaru lean manufacturing – rozpoczęli od krótkiej prezentacji.
Mówili o historii podejścia lean manufacturing wdrożonego przed laty w zakładach Toyoty i skoncentrowanego na usuwaniu z procesu produkcji wszystkiego, co nie przyczynia się do budowania wartości. To oznacza także pewne inwestycje technologiczne.
– Nie można zapominać o nowym trendzie, Przemyśle 4.0, który przeobraża branżę produkcyjną na całym świecie – ciągnęli Kaleciński i Pelczyński. Podkreślali, że współczesna produkcja nie może się obyć bez danych i nieustannych analiz, pozwalających sterować tymi elementami procesu, który wymaga naprawy. Wreszcie podkreślali znaczenie internetu rzeczy – rozwiązania, które dzięki rozmaitym czujnikom rozmieszczonym na hali produkcyjnej może monitorować w czasie rzeczywistym proces produkcji i dostarczać szczegółowych danych na temat tego, co w nim wymaga naprawy.
Prezes Krzewiński słuchał z uwagą, kilkakrotnie komentował i dopytywał, jednak miał mieszane uczucia. Kiedy goście wyszli, poprosił Grzędowskiego, żeby został jeszcze na chwilę.
– Nie wiem, co o tym wszystkim sądzić – zaczął. – Mam świadomość, że zmiany i technologiczne nowinki są nieuniknione. Musimy jednak pamiętać, że wydajność nie może być celem samym w sobie. Nasza firma budowała swoją pozycję przez wiele lat między innymi dzięki dobrym relacjom z naszymi pracownikami. Wielu z nich jest z nami od 10–15 lat. Znają firmę od podszewki, a ja znam ich. Wiem, że wielu z nich nie będzie chciało uczyć się korzystania z nowych rozwiązań technologicznych, nie będzie chciało zmieniać wypracowanych przez lata nawyków. Nie chcę jednak, żeby moje obawy blokowały rozwój firmy. Spróbujmy spotkać się w szerszym gronie i omówić sprawę – powiedział.
– Dzisiaj, zdaje się, ma pan kilka spotkań, a jutro wyjeżdżamy do Monachium na Münchener Autotage – targi branży motoryzacyjnej.
– Spróbujmy porozmawiać po moim powrocie – zakończył prezes.
Nazajutrz po kilkunastogodzinnej podróży samochodem był już w Monachium. Na targach odbył parę spotkań ze swoimi kontrahentami, które upewniły go, że sytuacja firmy jest stabilna. W tym samym hotelu Kempinski Vier Jahreszeiten zatrzymał się jego konkurent Marcin Zaborowski. Razem wybrali się na kolację.
– Widziałem, że modernizujesz park maszynowy – zagaił Krzewiński, kiedy już podzieli się wrażeniami z tego, co widzieli podczas targów.
– Tak, byliśmy ostatnio na zakupach – przyznał Zaborowski. – Obawiam się jednak, że to wciąż mało, zwłaszcza gdy obserwuję tutejszych producentów, tutejsze fabryki. Oni nie tylko co jakiś czas wymieniają linie produkcyjne na nowsze, ale też kładą coraz większy nacisk na wydajność, coraz bardziej idą w Przemysł 4.0 – ciągnął.
– Taka jest podobno przyszłość. Twoi ludzie też cię namawiają na tę rewolucję? – spytał Krzewiński
– Tak. I jak patrzę na to, co dzieje się tutaj, w Niemczech, myślę, że nie ma od tego odwrotu – odpowiedział Zaborowski.
– Niby tak, ale z drugiej strony mam obawy, czy musimy wszystko kopiować w modelu 1 do 1. – Krzewiński kontynuował. – Jestem zdania, że trzeba to wszystko dostosować do naszych warunków. Twoja i moja firma to praktycznie biznesy rodzinne, stabilne, oparte na relacjach nie tylko z dostawcami, ale też pracownikami. Wielu z nich to ludzie już starsi, zżyci z nami. Pamiętam, jak kiedyś w magazynie wprowadziliśmy skanery elektroniczne. Każdy pracownik miał używać takiego urządzenia na co dzień. Jeden z naszych ludzi otwarcie powiedział, że on tego używał nie będzie. Kiedy próbowaliśmy tłumaczyć, że to ułatwi pracę, on żachnął się, że na pewno nie jemu i odszedł. Obawiam się, że jeśli zaczniemy mówić o internecie rzeczy, wywołamy ogromy opór przed zmianą – zakończył Krzewiński, trochę dziwiąc się samemu sobie, że tak otwarcie rozmawia z konkurentem, ale z drugiej strony wiedział, że jadą na tym samym wózku i że jeśli ktoś rozumie jego dylemat, to właśnie konkurent.
Zaborowski potwierdził jego przypuszczenie. Zgodził się, że sam ma tego rodzaju rozterki i nie wie, czy zwiększenie wydajności przez skierowanie firmy w stronę internetu rzeczy lub Przemysłu 4.0 to dobre rozwiązanie dla jego firmy na tym etapie rozwoju.
Po powrocie do Stargardu Krzewiński zwołał zebranie. W jego gabinecie stawili się: Aneta Dobiszyńska, szefowa działu HR; Hubert Salak, szef działu produkcji, i Grzędowski.
– Wyjazd do Niemiec, ale też wcześniejsze rozmowy upewniły mnie, że nasza firma musi zmierzyć się z problemem optymalizacji procesu produkcji pod kątem zwiększenia wydajności – zaczął prezes. – Nie mamy wprawdzie przysłowiowego noża na gardle, bo sytuacja naszej firmy jest stabilna, ale wszystkie sygnały, które wychwytuję z rynku, świadczą o tym, że jeśli zmian nie przeprowadzimy, za pięć lat na tym rynku może nas już nie być.
Prezes spojrzał na zebranych. Zatrzymał wzrok na szefowej HR, licząc trochę, że ta dostarczy mu kontrargumentów. Nie przeliczył się. Aneta Dobiszyńska kierowała działem HR w firmie od 15 lat. Choć teoretycznie rekrutacja należała do jej obowiązków, rzadko zatrudniała nowych pracowników. Rotacja w firmie po prostu była mała.
– Panie prezesie, czy nie boimy się, że nasi ludzie zaczną od nas odchodzić? – spytała od razu. – Siłą naszej organizacji są przecież ludzie, bez których utracimy mnóstwo kluczowych kompetencji. A ja i pan znamy ich na tyle, by wiedzieć, że kiedy usłyszą o Przemyśle 4.0, po prostu się przestraszą. Część z nich zostanie, ale wielu pewnie będzie chciało odejść. Czy jesteśmy gotowi na takie zmiany? Nasza kadra jest bardzo zżyta. Wszyscy wiecie, że pracownicy spotykają się nie tylko w pracy. Nasze wspólne pikniki czy inne imprezy dla rodzin sprawiają, że jesteśmy trochę jak rodzina – dodała.
– Myślę, że przesadzasz z tym oporem ze strony pracowników – odezwał się Hubert Salak. – Znam swoich ludzi. To prawda, że wielu z nich będzie opierać się przed zmianami, ale jeśli zobaczą, że nowe rozwiązania mogą być dla nich korzystne, zmienią zdanie. Widzę proces produkcyjny na co dzień i oni też go widzą. Wszyscy mają świadomość, że jest duże pole na wdrożenie usprawnień. Wszystko zależy od tego, jak podejdziemy do modernizacji.
Grzędowski tylko czekał, kiedy będzie mógł coś dodać.
– Słuchajcie – zaczął – może warto w tym momencie dokładnie uzmysłowić sobie korzyści, jakie da nam modernizacja i przejście do Przemysłu 4.0. Nie chodzi przecież tylko o to, żeby być na czasie. Na szali są realne korzyści o znaczeniu biznesowym. Przede wszystkim wiemy, że wprowadzenie internetu rzeczy do firmy produkcyjnej takiej jak nasza daje nam wgląd w proces produkcyjny w czasie rzeczywistym. Dzięki temu wiemy, jakie komponenty są potrzebne i możemy usprawnić łańcuch dostaw. Dzięki analizie parametrów możemy zwiększyć wskaźnik OEE(1) nawet o pięć punktów, a jak wiecie, to bardzo dużo. Osiągnięcie tego celu będzie możliwe dzięki skróceniu czasu produkcji przy zachowaniu jakości, skróceniu przestojów, skróceniu czasu na konserwację maszyn i wreszcie skróceniu czasu przeznaczanego na przezbrojenie maszyn i szybką ich adaptację do nowych celów biznesowych. Tego nie można nie doceniać – konkludował.
Skrócenie czasu produkcji i ograniczenie przestojów to korzyści, jakie przynosi Przemysł 4.0.
– Rozumiem wagę tych argumentów – odezwał się prezes – ale czuję, że pani Aneta też ma sporo racji. Ciągłe monitorowanie procesu produkcji zostanie odczytane przez członków załogi jako atak na ich autonomię, jako sygnał, że firma im nie ufa i dlatego musi stale patrzeć im na ręce – wyjaśnił.
– Mam też obawy innej natury – kontynuował Krzewiński. – Modernizacja, o jakiej mówimy, to dodatkowe koszty dla firmy, nie wiem, czy możemy liczyć na pełny zwrot z tej inwestycji. Z jednej strony modernizacja przez poprawę wydajności może zwiększyć przychody, ale biorąc pod uwagę przewidywaną demotywację załogi, nie jest pewne, czy nasze przychody rzeczywiście wzrosną.
– Panie prezesie, morale załogi to rzeczywiście jest problem, ale weźmy też pod uwagę fakt, że część z naszych pracowników jest już w wieku przedemerytalnym. Wielu z nich i tak wkrótce opuści firmę. Być może modernizacja byłaby okazją do odmłodzenia kadry. Od wielu lat praktycznie nikogo nie zatrudniliśmy i trochę na własne życzenie odcięliśmy się od ludzi z nieco większym zapałem do nowych rozwiązań – zauważył Grzędowski.
Hubert Salak wtrącił się od razu:
– Odmłodzenie załogi pewnie by się firmie przydało, ale nie skreślałbym też starszego pokolenia naszych pracowników – zauważył. – To naprawdę świetni i sumienni fachowcy. Wierzę, że do nowych rozwiązań uda nam się ich przekonać. O ile wiem, nie musimy od razu stawiać na modernizację wszystkich linii produkcyjnych. Możemy zacząć od jednej, eksperymentalnej. Kiedy ją uruchomimy, pracownicy będą mogli na własne oczy zobaczyć, czy rzeczywiście modernizacja jest taka straszna. Być może będziemy mogli też wskazać im korzyści, jakie z nowych rozwiązań wynikną dla nich samych. Do obsługi nowej linii produkcyjnej przydzielimy tylko tych pracowników, którzy będą tego chcieli, tak by nie stwarzać presji – zakończył szef produkcji.
Prezes Krzewiński pokiwał głową z uznaniem.
– To bardzo dobry pomysł, nie wiem tylko, czy jest realny logistycznie. Czy lepiej od razu zrealizować cały projekt modernizacyjny, czy można to zrobić modułowo? – spytał. – Tak czy owak cieszę się, że mogliśmy o tym porozmawiać. Chciałbym was prosić, aby każde z was odrobiło teraz pracę domową i zbadało, czy zaproponowane tu rozwiązania są realne. Czy możliwe jest częściowe wprowadzenie nowych rozwiązań i przetestowanie korzyści, jakie przyniosą, czy ze względów organizacyjnych lepiej będzie wstrzymać produkcję na jakiś czas i dokonać modernizacji całości fabryki? Panie Hubercie, proszę się nad tym zastanowić i wrócić do mnie z wnioskami. Panie Kamilu, pana poproszę o analizę rynku i ustalenie, o jakich kosztach modernizacji naszej firmy realnie rozmawiamy. Dobrze byłoby, gdyby można je rozbić na różne warianty. Pani Aneto, panią poprosiłbym o wysondowanie nastrojów wśród załogi i zbadanie, jak silnego oporu przed zmianą możemy się spodziewać. Proponuję, abyśmy spotkali się w tej sprawie za tydzień, jeszcze raz ją omówili i wspólnie podjęli jakieś decyzje. Dziękuję wam za spotkanie i owocną wymianę myśli – zakończył prezes.
(1) OEE – Overall Equipment Effectiveness, Całkowita Efektywność Wyposażenia
Przeczytaj komentarze polskich ekspertów »
Jan Nawrocki: Opracowywaniem strategii i planu operacyjnego nie może zajmować się wyłącznie prezes.
Studium przypadku, Zarządzanie firmą Jan Nawrocki PLKwestią niezwykle ważną, która od razu rzuca się w oczy, jest możliwość znalezienia synergii pomiędzy firmami prezesa Krzewińskiego i Marcina Zaborowskiego.
Maciej Iwaniuk: Ważnym elementem wdrożeń Przemysłu 4.0 jest połączenie zmian w kilku obszarach.
Studium przypadku, Technologia Maciej Iwaniuk PLSpostrzeżenia prezesa Krzewińskiego są bardzo trafne. Zagadnienie Przemysłu 4.0, czy też czwartej rewolucji przemysłowej, jest o wiele szersze niż tylko aspekt technologiczny.
