Dziś działy IT są kluczowe w każdej firmie i organizacji, ale nie można ich zostawiać samych sobie.
– Każda firma musi sama określić, w jakim tempie chce dokonać cyfrowej zmiany u siebie. Główny błąd menedżerów to ślepe podążanie za technologicznymi trendami – tłumaczy Aleksandra Przegalińska, polska filozofka, futurolożka, specjalistka w dziedzinie sztucznej inteligencji, związana z Akademią Leona Koźmińskiego w Warszawie i Harvard Labour and Worklife Programme. Rozmawia Rafał Pikuła.
Rafał Pikuła: W swojej pracy badawczej zajmuje się pani sztuczną inteligencją i szeroko pojętą cyfrową rewolucją. Temat cyfrowego przywództwa także nie jest pani obcy. Kim jest według pani cyfrowy lider?
Aleksandra Przegalińska: Cyfrowy lider musi być przede wszystkim otwarty na zmiany. Świat cyfrowy rozwija się niezwykle dynamicznie, czasami w ciągu pół roku dochodzi do zmian, które definiują na nowo całe biznesy. Z racji tej dynamiki cyfrowy przywódca musi być liderem, który świetnie się orientuje w bieżącej sytuacji, ale jest też przewidujący i potrafi dobrze komunikować zmianę.
Czyli kluczowe są jednak kompetencje miękkie?
One są oczywiście ważne, ale bez technologicznego doświadczenia się nie obejdzie. Minimalna wiedza techniczna, ekspercka, jest niezbędną w każdym przypadku. Bardzo dobrze, jeśli lider cyfrowej zmiany w firmie ma doświadczenie np.: programistyczne, a do tego ma dobrze rozwinięte umiejętności społeczne. Brak choćby podstawowej wiedzy z zakresu IT może skutkować złymi decyzjami – bez zrozumienia pewnych procesów technologicznych nie można planować poważnych działań w zakresie IT.
Czyli wszystkie opowieści o liderach IT, którzy w życiu nie napisali chociażby linijki kodu, są niewiele warte?
To jest moja perspektywa. Mam doświadczenie w programowaniu, chociaż na co dzień się tym nie zajmuję, i wiem, jak bardzo pomaga mi ono w rozumieniu procesów, które badam. Ta elementarna wiedza pozwala mi głębiej i szerzej zrozumieć tematy, które wprost nie są związane z kodowaniem. Myślę, że nawet krótkie, trzymiesięczne kursy programowania to dla menedżerów dobre rozwiązanie. Na pewno taka wiedza im się przyda i będą to korzyści dla firmy.
Menedżer, który nie rozumie specyfiki pracy zespołów IT, może łatwo spalić zasoby albo źle oszacować budżet.
W wielu firmach tworzone są tzw. silosy – zespoły nie współpracują ze sobą. Nierzadko też to właśnie dział IT jest taką najbardziej samotną wyspą. Kierownicy poszczególnych działów nie komunikują się. Dobry lider cyfrowy potrafi burzyć te silosy i uczy komunikacji pomiędzy działami. Dziś działy IT są kluczowe w każdej firmie i organizacji, ale nie można ich zostawiać samych sobie. Zdarzają się przypadki, że zespół IT pracuje nad rozwiązaniami, które mają usprawnić pracę np. marketingowcom, ale ci pacyfikują ich rozwiązania!
Dlaczego?
Tutaj zawodzi komunikacja i brakuje takiego cyfrowego lidera. Zdarza się, że na przykład dział sprzedaży boi się nowego systemu CRM, bo widzi w nim zagrożenie: boi się, że może wpłynąć na redukcję zatrudnienia, część osób zaś nie chce się uczyć nowych rozwiązań, bo przecież już się przyzwyczaiła do starego rozwiązania. Pomimo ciągłego rozwoju cyfrowego wciąż spora część ludzi boi się nowych technologii, automatyzacji pracy i sztucznej inteligencji.
Lęk przed zmianą, w tym przypadku cyfrową zmianą, jest naturalny.
Ale ta zmiana musi nadejść. Dodatkowo obecnie tempo tych zmian jest coraz szybsze. W dzisiejszych czasach, żeby przetrwać na rynku pracy, trzeba wciąż się rozwijać i zdobywać nowe kompetencje! Część osób tego nie rozumie i dlatego potrzebny jest wspominany przywódca, który tłumaczy zmianę i oswaja pracowników z cyfrową rewolucją. Zdarza się, że z powodu braku komunikacji firma traci świetnych specjalistów.
Rozumiem jednak ten lęk. Nawet najlepszy menedżer może stać się niewolnikiem algorytmów. Z drugiej strony cyfryzacja może prowadzić do powstania tzw. technologicznych elitarystów, którzy będą bardziej ufać technologii niż ludziom i będą skupieni tylko na swoich cyfrowych wizjach.
Oczywiście istnieje takie zagrożenie, ale ja wciąż uważam, że to człowiek jest w centrum cyfrowej rewolucji. Jeszcze długo sztuczna inteligencja nie prześcignie człowieka. Znamy mnóstwo przypadków pokazujących, że całkowite zaufanie sztucznej inteligencji zawiodło – to chociażby sytuacja ze Stanów Zjednoczonych, gdzie sztuczna inteligencja miała pomagać Amazonowi w rekrutacji i okazało się, że algorytm nie wybrał żadnej kobiety.
Zbyt łatwe zaufanie technologii to kardynalny i częsty błąd menedżerów?
Wydaje mi się, że każda firma musi sama określić, w jakim tempie chce dokonać cyfrowej zmiany u siebie. Główny błąd menedżerów to ślepe podążanie za technologicznymi trendami. Najczęściej ten błąd popełniają liderzy, którym brak właśnie tego technologicznego doświadczenia – pewne rozwiązanie jest modne, więc idą za nim, nie zastanawiając się, czy tak naprawdę pasuje ono do biznesu, który prowadzą.
Niekiedy mniej zaawansowane rozwiązanie lepiej się sprawdzi?
Tak. W niektórych przypadkach wystarczy tylko machine learning zamiast deep learningu. Przeszacowanie kosztów rozwoju infrastruktury IT to częsty problem w wielu firmach. Niekiedy zarząd danego przedsiębiorstwa nie decyduje się na implementację danego rozwiązania IT, bo jest ono zbyt kosztowne, ale nie sprawdza, czy są jakieś alternatywy.
W jakim kierunku będzie zmierzał rozwój sztucznej inteligencji? Czy to będzie tylko asystowanie człowiekowi, który pełni rolę lidera, czy też przejmie ona kompetencje przywódcze w jeszcze większym zakresie?
To bardzo złożona sprawa. Są sektory, w których wdrożenie rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji będzie przebiegało szybciej, i sektory, które nie wymagają aż tak poważnych zmian. Logistyka jest na pewno taką branżą, w której zmiany będą najbardziej widoczne. Tam także zastosowanie sztucznej inteligencji i automatyzacji pracy może przynieść najbardziej pozytywne zmiany: obniży koszty, zredukuje poziom szkodliwości dla środowiska, zwiększy bezpieczeństwo itp. Dużych zmian możemy się spodziewać w sektorze finansowym i medycznym.
Ważnym aspektem będzie personalizacja rozwiązań opartych na sztucznej inteligencji – będą pojawiać się rozwiązania dedykowane konkretnym problemom i zagadnieniom.
Specjaliści od IT i futurolodzy są zgodni, że to właśnie personalizacja jest jednym z głównych trendów rewolucji cyfrowej.
Personalizacja jest możliwa dzięki coraz większym i dokładniejszym zbiorom danych. Analiza danych pozwala stworzyć rozwiązanie idealnie dopasowane do biznesowego problemu czy potrzeb użytkownika. Zwróć jednak uwagę, że tak naprawdę jesteśmy dopiero na początku rozwoju sztucznej inteligencji – wciąż AI nie rozumie emocji i uczuć, wciąż pozostaje wiele zagadnień i obszarów, gdzie nie da się tak łatwo wykorzystać tej technologii.
Zarządzanie emocjami i uczuciami, szeroko pojęte zdolności komunikacyjne – to wciąż niezbędne cechy dobrego lidera. Zatem robot, sztuczna inteligencja nie może być skutecznym przywódcą?
Jak na razie sprawdza się w analizie danych, ale to, co ludzkie, jest poza zasięgiem nawet najbardziej rozwiniętej technologii. Być może kiedyś roboty będą naszymi kierownikami, liderami projektów, ale to bardzo, bardzo odległa perspektywa. Na przykład w HR sztuczna inteligencja może pomóc w analizie CV czy weryfikacji informacji, ale rozmowy rekrutacyjnej już nie przeprowadzi.
Na sam koniec chciałbym spytać, kto jest dla pani prawdziwym cyfrowym przywódcą, liderem cyfrowej zmiany?
Myślę, że takimi wizjonerami są Elon Musk i Jeff Bezos. Z jednej strony ich podziwiam – bo mają odwagę zmieniać świat i szukać rozwiązań. Z drugiej jednak strony Elon Musk jest takim marzycielem, Piotrusiem Panem, który chce latać na Marsa, choć na Ziemi wciąż jest wiele problemów do rozwiązania.
Amazon zaś, którym kieruje Bezos, słynie ze złego traktowania pracowników. Myślę, że bywają oni właśnie tymi technologicznymi elitarystami, którzy mocno wierzą w swoje projekty, ale czasami zapominają o człowieku.
A jakaś kobieta?
Od dłuższego czasu śledzę karierę Ginni Rometty, stojącej na czele IBM. Jej wizja rozwoju firmy, odpowiedzialność i krytyczne podejście do cyfrowej rewolucji bardzo mi się podobają. Dla niej rozwój firmy nie musi wiązać się z bezrefleksyjną pogonią za zyskiem, ale jest czymś więcej.
Studiowała pani na MIT, uczelni, która patronuje naszemu magazynowi. Jak to doświadczenie wpłynęło na pani rozwój i myślenie o nowych technologiach?
To było bardzo dobra intelektualna przygoda, realizowałam tam swój projekt badawczy pod opieką Petera Gloora. Badaliśmy, jak stworzyć bota, który będzie optymalnym narzędziem obsługi klienta. Badanie realizowaliśmy za pomocą metod wykorzystujących deep learning, przetwarzanie sygnału fizjologicznego i obszerne kwestionariusze. Dotykaliśmy w nim także tak zwanego efektu Uncanny Valley, czyli strachu przed humanoidalnymi robotami w otoczeniu człowieka.
Brzmi ciekawie. To badanie ma ważny pierwiastek humanistyczny.
Chociaż MIT nie jest uczelnią techniczną, to dba się tam o holistyczny rozwój studentów i doktorantów. Technologia jest tam ważna, ale jest tam zupełnie inne podejście do niej niż na przykład w Dolinie Krzemowej, gdzie jest silne skupienie na samej technologii. W MIT myślenie o technologii jest bardziej powiązane z innymi dziedzinami: zarządzaniem, naukami humanistycznymi i społecznymi.
