Istnieje w każdej firmie. Często jest rozumiana wąsko i pragmatycznie jako obszar, którym zajmuje się dział reklamacji. Czasem patrzy się na nią szerzej i doskonali jako jeden z priorytetów biznesu. W obu jednak przypadkach niemal zawsze przynosi straty. Czy zapewnienie znakomitej obsługi klienta i zarabianie pieniędzy muszą stać w sprzeczności?
Czy obsługa klienta może być w ogóle sposobem na odróżnienie się od konkurentów? Pytania te zadaliśmy praktykom polskiego biznesu podczas debaty redakcyjnej Harvard Business Review Polska. Na nasze zaproszenie w spotkaniu wziął udział światowy ekspert w dziedzinie obsługi klienta, John Tschohl.
Witold Jankowski: Zacznijmy od zdefiniowania roli obsługi klienta w konkurowaniu na współczesnych rynkach. Czy zawsze odpowiedzią jest lepszy serwis? W jakich branżach i kiedy stanowi on wartość dodaną dla klienta? Jak przełożyć to na większe zyski?
Małgorzata Gunerka: Sens podnoszenia poziomu obsługi klienta zależy od strategii firmy. Jeśli ta ukierunkowana jest na satysfakcję klienta, a nie na sprzedaż jako taką, to dodawanie wyższej jakości obsługi do nawet przeciętnego produktu podnosi wartość firmy i pozwala jej osiągnąć przewagę konkurencyjną. Co ważne, konkurenci nie są w stanie szybko skopiować takich działań, w przeciwieństwie do przewagi opartej na technologii lub cenie.
W niektórych branżach obsługa klienta jest wręcz konieczna, by odróżnić się od konkurentów i osiągnąć wyższe marże. Tak jest w przypadku sklepów internetowych handlujących książkami. Widzimy to po sobie. Gdyby Merlin tylko sprzedawał towary i nie zapewniał pewnego poziomu obsługi, to bylibyśmy tyko jednym z wielu sklepów internetowych. Księgarni w sieci jest mnóstwo i wiele oferuje dokładnie taki sam towar, co my. A jednak klienci przychodzą do nas – nie ze względu na cenę, bo ta gdzie indziej bywa niższa, ale właśnie ze względu na obsługę, wartość dodaną, której inne sklepy im nie proponują.
Sławomir Wontrucki: Zgadzam się, że podnoszenie poziomu obsługi ma sens, jeśli wynika ze strategii. Ale polepszanie tej części działalności nie wystarczy, by stworzyć wartość. Tu liczy się bowiem nie tyle lepsza, co właściwa obsługa. Czyli oferowanie właściwych atrybutów – takich, które są ważne dla docelowych klientów. W atrybutach tych musimy też być lepsi od naszych konkurentów.
Witold Jankowski: Czy zawsze lepszy serwis jest kluczem do konkurowania na współczesnych rynkach? Jak przełożyć go na większe zyski?
Merlin jest tu akurat dobrym przykładem, jak taka obsługa klienta powinna wyglądać. Sam nie robię zakupów przez internet, ale z Merlina bardzo często korzysta nasz dyrektor ds. rozwoju biznesu. To on opowiedział mi, jak miał kiedyś problem z nieterminowym otrzymaniem konkretnej książki z tego sklepu. Firma przyznała się do błędu, przeprosiła i w formie rekompensaty przekazała mu kupon rabatowy na zestaw książek, które wiązały się tematycznie z opóźnionym tytułem. Czyli nie tylko szybko zareagowała na problem, ale też zaoferowała coś, co liczyło się dla tego konkretnego klienta. Co warto zauważyć, sytuacja ta mogła wręcz podnieść sprzedaż firmy – rekompensata nie pomniejszała bowiem jej obecnych przychodów, lecz zachęcała klienta do dokonania zakupów w przyszłości, czyli do generowania nowych.
Punktem wyjścia do zwiększenia wartości przez lepszą obsługę klienta jest jednak spojrzenie na problemy w relacji klient – firma od strony klienta, a nie firmy. Aby odróżnić się od konkurencji, wystarczy spojrzeć najpierw na to, jak organizacje z branży rozwiązują najczęściej występujące problemy. Dla osób korzystających z księgarni internetowych to właśnie opóźnienie w przesłaniu ksiązki. Dla klientów firmy, która zarządza flotą, takim problemem jest spełnienie wielu uciążliwych wymogów ubezpieczyciela, aby możliwe było otrzymanie wypłaty odszkodowania z tytułu wypadku lub kradzieży. Jednym z takich wymogów jest dostarczenie ubezpieczycielowi dwóch kompletów kluczyków. My, jako jedyni na rynku, nie stosujemy tego wymogu, bo wiemy, że poszukiwanie drugiego kompletu bywa czasochłonne i stresujące, a zajmowanie się takimi szczegółami jest ostatnią rzeczą, której chce zapracowany klient. Aby dojść do takiej odpowiedzi, firma musi jednak spojrzeć na swoją działalność z punktu widzenia konsumenta.
John Tschohl: Państwo mówią już o tym, jak stworzyć znakomitą obsługę klienta i przełożyć ją na większe zyski. Ja chciałbym się jednak cofnąć do fundamentalnego pytania, czy w ogóle warto podnosić poziom obsługi. Padło tu stwierdzenie, że w niektórych branżach obsługa klienta jest wręcz koniecznością i jedynym sposobem na odróżnienie się od konkurencji. Zgadzam się z tym, ale jednocześnie uważam, że właściwa obsługa klienta jest koniecznością w każdej branży. Można bowiem konkurować ceną lub szybkością, ale zawsze zdarzy się moment, kiedy coś się popsuje, zawiedzie technologia i zamiast dokonywać prostej transakcji, klient będzie musiał wejść w kontakt z żywym człowiekiem. Tu właśnie pojawiają się problemy. Niestety, większość firm ich nie dostrzega. Zazwyczaj przedsiębiorstwa są przekonane, że znakomicie obsługują klientów. Tymczasem faktyczni światowi liderzy w tej dziedzinie uważają odwrotnie – że mają jeszcze dużo do poprawienia. To u nich warto szukać odpowiedzi na pytania, w jakich sytuacjach i kiedy serwis stanowi wartość dodaną dla klienta. Oni nie tylko podchodzą do tego zagadnienia w sposób strategiczny, dokładnie definiują pożądane atrybuty obsługi itd. Wyróżnia ich to, że stale oddziałują na umysł pracownika. Chodzi o to, by pracownik nie myślał, że działa w firmie leasingowej lub w sklepie internetowym, lecz w firmie usługowej. Żeby zawsze, kiedy ktoś przekroczy próg sklepu, zadzwoni na infolinię czy zacznie korzystać z funkcjonalności firmowej strony internetowej, pracownik myślał: „Super, oto mamy klienta!”. To ogromna praca, ale konieczna, bo żadna szkoła podstawowa, średnia ani wyższa w Stanach Zjednoczonych – a z pewnością w Polsce też – nie uczy umiejętności obsługiwania klienta. Jeśli jednak chcemy mieć pracowników spełniających wysokie standardy serwisu, musimy ich tego nauczyć, musimy w nich zainwestować. Nie wystarczy tylko wypłacać im pensje. To tak jak z samochodem: jeśli tylko wlewamy do niego paliwo, a nie zmieniamy oleju, nie regulujemy zaworów, nie uszczelniamy, to nigdy nie poczujemy, jaką siłę ma nasz wóz.
Sławomir Wontrucki: Polepszanie obsługi nie wystarczy, by stworzyć wartość. Tu liczy się bowiem nie tyle lepsza, co właściwa obsługa.
Sławomir Wontrucki: Ale co zrobić w sytuacji, gdy firma oferuje usługę, na którą składają się działania wielu innych podmiotów? Jak można zaoferować spójny poziom obsługi, jeśli nie ma się bezpośredniego wpływu na personel firm partnerskich, a dodatkowo zatrudnienie w tych firmach podlega dużej rotacji? To nasz przypadek, bo jesteśmy typowym integratorem usług.
John Tschohl: Faktycznie, przełożenie dobrej obsługi na zyski jest w takiej sytuacji trudniejsze. Ale jest i na to rozwiązanie: przyjazne użytkownikom programy szkoleniowe, które można realizować w setkach tysięcy lokalizacji, a które uczą zasad dobrej obsługi klienta. To jednak nie wystarczy. Integrator musi jeszcze wymóc na firmach partnerskich, by te wprowadziły takie szkolenia u siebie pod groźbą zerwania współpracy. Ten obowiązek spoczywa m.in. na dostawcach firmy 3M. Mają nie tylko wprowadzać odpowiednie narzędzia szkoleniowe, ale też mierzyć jakość obsługi – jeśli nie dotrzymują standardów, muszą się liczyć z zakończeniem współpracy.
Witold Jankowski: Świat jednak nie stoi w miejscu. Pojawiają się coraz to nowe technologie, w szczególności kolejne generacje internetu i telefonii komórkowej. Jak zmienia się koncepcja serwisu pod ich wpływem?
Małgorzata Gunerka: Jesteśmy sklepem internetowym, więc wykorzystujemy technologię w dużym natężeniu. Bez niej po prostu byśmy nie istnieli. Oczywiście technologia pomaga nam sprawnie obsługiwać klienta w naszym głównym punkcie kontaktu, tj. na stronie internetowej. Pomaga klientowi szybko przejrzeć ofertę, znaleźć interesujące go pozycje i złożyć zamówienie. Potem utrzymujemy kontakt z kupującym dzięki innym technologiom: głównie e‑mailowi, ale też SMS‑om i komunikatorom. Służą nam one m.in. do tego, by informować klienta na bieżąco, jaki jest stan realizacji jego zamówienia. Ale wspomniane technologie to tylko czubek góry lodowej. Poza nimi mamy jeszcze, niewidoczne dla klienta, ale bardzo istotne dla jego obsługi, efektywne systemy komunikowania się z naszymi dostawcami. Dzięki nim szybko wiemy, czy dana pozycja jest dostępna i kiedy może ją nam przesłać. Technologia służy wtedy do przyspieszania logistyki. Ale nie tylko. Bo obsługa klienta to dla nas nie tylko realizacja transakcji. Rozumiemy ją również jako szerokość i głębokość oferty oraz jej wiarygodność, czyli to, czy faktycznie jesteśmy w stanie dostarczyć dany towar w danym terminie i za daną cenę. Technologia służy więc nam także do tego, by uwiarygodnić naszą ofertę.
Sławomir Wontrucki: U nas technologia, jaką wykorzystujemy, jest ściśle skorelowana z koncepcją serwisu dla poszczególnych grup docelowych. Mamy trzy takie grupy: dyrektorzy finansowi, czyli osoby, które ustalają parametry współpracy i decydują o podpisaniu z nami umowy z ramienia swoich firm; kierowcy, czyli kadra kierownicza lub pracownicy tych firm, którzy użytkują leasingowane samochody; oraz dostawcy usług, czyli banki, towarzystwa ubezpieczeniowe, warsztaty naprawcze, myjnie itd., które pomagają w obsłudze transakcji i samochodów. Dyrektorów finansowych kierujemy do strony internetowej – tam mogą znaleźć codziennie aktualizowane ceny wszystkich oferowanych przez nas samochodów i koszty późniejszej ich obsługi. Tam znajdą też inne informacje, które pozwolą im ocenić wartość naszej oferty i skontaktować się z nami. Do obsługi kierowców przeznaczamy technologię SMS. Tą drogą przesyłamy im informacje o zbliżających się terminach przeglądu okresowego czy kontroli technicznej. Dla naszych dostawców mamy z kolei platformę internetową w trybie on‑line. Dzięki niej możemy utrzymać kontrolę nad jakością, terminowością i kosztami wszystkich naszych usług. Platforma ta zawiera m.in. funkcję bilingu, czyli wystawiania faktur. Aby wystawić nam fakturę, dostawcy muszą najpierw wprowadzić wymagane przez nas dane do systemu i je autoryzować. Na razie taki system komunikacji z dostawcami jest jeszcze rozproszony, tzn. dane od każdego dostawcy spływają do nas i my dokonujemy ich integracji, ale już pracujemy nad jego automatyzacją. Oczywiście fakt połączenia technologii z poszczególnymi grupami docelowymi nie oznacza, że grupy te korzystają wyłącznie z tej, a nie innej formy kontaktu z nami. Nadal klienci lubią chwycić za słuchawkę i porozmawiać z żywym człowiekiem, niezależnie od tego, że wszystkie dane, które ich interesują, są dostępne w internecie lub w automatycznym systemie informacji głosowej (IVR), a system informatyczny działa bez zarzutu.
John Tschohl: Chodzi o to, by pracownik nie myślał, że działa w firmie leasingowej lub w sklepie internetowym, lecz w firmie usługowej.
John Tschohl: Niestety, firmy często zachłystują się nowymi technologiami. Automatyczny system informacji głosowej, o którym pan wspomniał, jest doskonałym tego przykładem. Zachodnie firmy traktują go dziś jako obowiązkowy kanał kontaktowy, nie zważając na to, że stanowi dla nich ogromną inwestycję, a – jak wynika z wielu badań – przynosi wręcz katastrofalne efekty w zakresie obsługi klienta. Tradycyjne organizacje stosują jednak poza tym systemem również inne formy komunikacji z klientem, więc ten nie czuje się aż tak wyalienowany. Niektóre firmy internetowe idą jednak dalej i wręcz zabraniają swoim pracownikom kontaktować się osobiście z klientami. Taką filozofię wyznaje na przykład eBay. Filozofia ta okazała się jednak gwoździem do trumny w Chinach. Mimo znakomitej technologii, znacznie przewyższającej to, co mogli zaoferować lokalni konkurenci, eBay musiał się z tego rynku wycofać. Tamtejsi klienci potrzebowali bowiem możliwości nawiązania osobistego kontaktu z pracownikami firmy. I nie jest to tylko specyfika Chin. Sęk w tym, że firmy technologiczne przyciągają bardzo inteligentnych młodych ludzi, obeznanych w nowinkach. Ci nie czują tej potrzeby. Nie chcą z nikim rozmawiać, tylko pokonywać kolejne ograniczenia technologii, by móc jeszcze szybciej przeprowadzić jeszcze większą liczbę transakcji. Niestety, ci młodzi ludzie – będąc w mniejszości – przekładają swoją ambitną wizję na ofertę dla ludzi mniej kompetentnych i wygodniejszych, którzy stanowią większość. Najlepsze efekty osiągają firmy, które potrafią wyważyć między możliwościami nowych technologii a tradycyjną obsługą.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Czy znasz pięć nowych zasad sprzedaży i obsługi klienta? »
5 nowych zasad sprzedaży i obsługi klienta
Sprzedaż, Marketing strategiczny Piotr Stohnij PLTo one wywracają do góry nogami to, jak działają firmy.
Witold Jankowski: Przejdźmy teraz od kwestii technologicznych do ludzkich. Jak sprawić, aby orientacja na klienta stała się sprawą całej firmy, a nie tylko wybranych pracowników lub menedżerów, którzy mają bezpośredni kontakt z klientem?
Sławomir Wontrucki: Odwołam się tu do mojego poprzedniego doświadczenia zawodowego. Przez wiele lat pracowałem w branży hotelarskiej w Marriott International, a wcześniej także w branży restauracyjnej. Tego, jak należy traktować klientów, co oznacza gościnność, nauczyłem się od swoich szefów podczas obsługiwania gości. Widziałem, że szefowie rozwiązują problemy natychmiast, gdy tylko się pojawiają. Widziałem, jak to robili. Przewodzili własnym przykładem w trakcie bezpośredniego kontaktu z klientem, a nie za pomocą e‑maili czy okolicznościowych przemówień do pracowników. Takie doświadczenie pozostaje na długo w pamięci.
Małgorzata Gunerka: Przyznaję, rola szefów jest tu ogromna. Ale szefów rozumianych jako zespół, a nie pojedynczych członków zarządu, z których jeden dba o orientację na klienta, a drugi tnie koszty, gdziekolwiek się one pojawią. Aby przekonać pracowników do faktycznego dbania o klienta, zarząd musi najpierw mówić jednym głosem, musi zgadzać się, co do strategii. Kiedy tak będzie, polecałabym wyjście menedżerów z gabinetów i pokazanie pracownikom, jak obsługę klienta ich szefowie rozumieją w praktyce. Merlin wyrósł z bardzo małego zespołu i nagle stał się wielką firmą. Przez długi czas każdy z nas, członków zarządu, robił więc niemal wszystko. Ponieważ wiemy, na czym polega ta praca u podstaw, nie boimy się jej podjąć nawet na najniższych stanowiskach. Jeśli w Warszawie czeka na dostarczenie jakaś przesyłka z reklamacji, a żadnego kierowcy nie ma już w pracy, to sami bierzemy paczkę i wieziemy do klienta. Albo siadamy na stanowisku operatora, który odbiera telefony. To dla nas duża szansa, by pokazać pracownikom, jak podchodzimy do klienta. Na ludzi działa to znacznie skuteczniej niż wszelkie podręczniki, szkolenia czy pogadanki.
Małgorzata Gunerka: Jeśli w Warszawie czeka na dostarczenie jakaś przesyłka z reklamacji, a żadnego kierowcy nie ma już w pracy, to sami bierzemy taką przesyłkę i wieziemy do klienta. To dla nas duża szansa, by pokazać pracownikom, jak podchodzimy do klienta.
Witold Jankowski: Podkreślają państwo dużą rolę szefów uczących pracowników na swoim przykładzie. Co jeszcze powinni robić menedżerowie, by przyciągnąć, rozwinąć i utrzymać wysokiej jakości pracowników, którzy są podstawą dobrej obsługi klienta?
Małgorzata Gunerka: Zacznijmy od rekrutacji. Staramy się na pierwszej linii zatrudniać ludzi przede wszystkim pod kątem typu osobowości. Musi to być osoba otwarta na innych, utrzymująca kontakt z ludźmi nawet w przypadku pojawienia się problemów w relacji, lubiąca rozmawiać przez telefon, potrafiąca pisać. I z poczuciem humoru. Pamiętam, jak daliśmy kiedyś ogłoszenie do gazety, w którym napisaliśmy, że nie szukamy ludzi po wyższych studiach ani z tytułem MBA, ale ludzi z poczuciem humoru. Okazuje się, że ten jeden wymóg wystarczył, by skutecznie odsiać niewłaściwych kandydatów. Zresztą drogą prób i błędów dorobiliśmy się dość efektywnego systemu rekrutacji, potrafimy dość szybko zweryfikować, czy dana osoba do nas pasuje, czy spełni nasze oczekiwania i czy sama odnajdzie się w tej pracy. Dowodem na to może być ostatnia duża rekrutacja do biura obsługi klienta przed świętami Bożego Narodzenia w 2007 roku. Z dnia na dzień musieliśmy znacznie rozbudować zespół, pozyskując z rynku osoby zupełnie świeże, bez doświadczenia. Za sukces uważam to, że z tego licznego grona do dziś zostało z nami 80% pracowników. Po części przypisuję ten wynik utrzymaniu rekrutacji wewnątrz firmy. Staramy się nie oddawać jej firmom zewnętrznym, bo nie dość dobrze czują naszą atmosferę pracy, by wybrać właściwych ludzi.
Sławomir Wontrucki: My mamy z rekrutacją pewien dylemat. Bo w idealnym świecie chcielibyśmy zatrudniać utalentowanych ludzi, którzy mają i konkretne umiejętności merytoryczne, i właściwe podejście do klienta. Co jednak zrobić z tymi, którzy mają tylko właściwe podejście – są inteligentni i otwarci na innych – ale nie mają merytorycznych umiejętności? Nie mają technicznego wykształcenia ani potwierdzonych sukcesów w sprzedaży równie skomplikowanych produktów w podobnej do nas organizacji. Powstaje wtedy pytanie, czy jesteśmy w stanie te umiejętności merytoryczne w nich wykształcić już wewnątrz firmy. Z drugiej strony można powiedzieć, żewiele elementów relacji z klientem jest już zautomatyzowanych, więc tam umiejętności merytoryczne nie są aż tak istotne. Ale jeśli zdarzy się, że operator musi nagle rozwiązać jakiś problem przez telefon albo technik musi nagle pomóc przy wypadku na drodze, tam nawet największe doświadczenie techniczne nie wystarczy – tam bowiem potrzebna jest umiejętność redukcji stresu, wczucia się w przeżycia klienta. Na co więc postawić: czy na kandydatów z umiejętnościami merytorycznymi, czy na kandydatów z dobrym podejściem do klienta? Sprawa nie jest taka prosta, jak się wydaje. Zauważyłem jednak, że jest w firmie takie miejsce, gdzie można sprawdzić predyspozycje pracowników do łączenia dobrego podejścia do klientów z umiejętnościami merytorycznymi. To recepcja. Tu schodzą się różnego rodzaju problemy i z każdym trzeba sobie szybko i profesjonalnie poradzić, a przy tym zachować uśmiech na twarzy. Choć uśmiechu nie widać przez słuchawkę, to naprawdę go słychać. Już po raz drugi czy trzeci zdarzyło się, że nasze najlepsze recepcjonistki awansowały na doradców ds. obsługi klienta. Wcześniej udowodniły bowiem, że potrafią znakomicie rozwiązywać ich problemy.
John Tschohl: Wbrew pozorom pozyskanie takich ludzi utrudniają same firmy. Już na pierwszej rozmowie kwalifikacyjnej mówią bowiem kandydatom, czego od nich oczekują. A sprytni kandydaci do pracy – aby dostać posadę – jedynie przytakują, że tacy właśnie są. Najlepsze firmy w obsłudze klienta – zamiast wierzyć kandydatom na słowo – sprawdzają ich w działaniu. Najpierw kandydata przepytuje nie jeden, lecz kilku ludzi z różnych działów. Gdy podejmą pozytywną decyzję,firma poddaje nowego pracownika intensywnemu szkoleniu – formalnemu i nieformalnemu – podczas pracy. Największe natężenie szkolenia przypada na pierwszy tydzień pracy. Wtedy bowiem nowy pracownik najbardziej nasiąka filozofią firmy, a szkolenie daje największy efekt. Następnie uważnie obserwują pracownika podczas pracy. Dają mu 90 dni, by udowodnił, że faktycznie zależy mu na kliencie i że dba o jego zadowolenie. Po upływie tego terminu firmy dokonują ostatecznej decyzji o podtrzymaniu oferty pracy. I nikomu nie pobłażają – ci pracownicy, którzy się nie sprawdzili, tzn. niespecjalnie dbali o dobrą obsługę klientów, odchodzą z kwitkiem. Takie osoby zdarzają się przy każdym naborze.
Witold Jankowski: Wspomnieliśmy o wpływie nowych technologii na obsługę klienta. Jakie inne trendy – poza wprowadzaniem technologii – możemy zaobserwować w tym zakresie: co będzie się zmieniać i jak?
John Tschohl: Z perspektywy amerykańskiej widać dwa główne trendy. Jeden to odchodzenie od automatycznych narzędzi obsługi z nagranymi informacjami głosowymi na rzecz
żywych operatorów, z którymi można swobodnie porozmawiać, zapytać się o coś, czego się nie rozumie itd. Drugi trend to zaprzestanie outsourcingu telefonicznej obsługi klienta do Indii. Przez wiele lat było to najtańsze rozwiązanie dla amerykańskich przedsiębiorstw i nadal jest. Ale dopiero teraz firmy dostrzegają, że ich klienci chcą rozmawiać z ludźmi z krwi i kości – takimi, którzy potrafią w pełni zrozumieć kontekst ich życia i rozwiązać również nietypowe problemy.
Sławomir Wontrucki: Pierwszy z tych trendów odczuwamy również w naszej firmie. Obecnie mocno polegamy na narzędziach obsługi, które pozwalają naszym klientom uzyskać szybką odpowiedź na złożone wymagania, a konkretnie – pozwalają dyrektorom finansowym sprawdzić, ile będzie kosztować oferta naszej firmy przy różnych parametrach i opcjach. Jak już jednak wspomniałem – mimo możliwości skorzystania z szybkiego narzędzia dyrektorzy nadal wolą do nas dzwonić. Musimy dać im taką możliwość w szerszym niż dotąd zakresie. Pojawia się jedynie pytanie, jak szeroki ma on być. Czy dostępność pod telefonem przez 24 godziny na dobę, 7 dni w tygodniu, to nie za dużo? Z drugiej strony powinniśmy móc odpowiedzieć klientowi na pytanie wtedy, kiedy on tego oczekuje. Nie mam jeszcze rozwiązania, ale trend ku zwiększaniu roli bezpośredniego kontaktu klienta z firmą odczuwam.
Małgorzata Gunerka: Tego typu trend i potrzebę, która za nim stoi, można dość łatwo stwierdzić w sposób obiektywny, notując liczbę telefonów do firmy. Sęk w tym, że niektóre potrzeby nie są aż tak ewidentne i nie sposób ich wykryć po objawach – klient musi nam o nich powiedzieć. Tu pojawia się pierwsze wyzwanie dla obsługi klienta w przyszłości: jak zmusić klienta, by nas informował o tym, co go boli? I drugie: jak zweryfikować, czy daną potrzebę podzielają inni? To poważne zagadnienia, bo nastawienie na klienta, rozumiane jako spełnianie każdej jego zachcianki, prowadzi wprost do bankructwa. Pozyskiwanie informacji zwrotnej i poprawne odczytywanie potrzeb klienta stanowią również nasz problem. Mamy tu pewne wzloty i upadki. Znakomicie odczytaliśmy specyficzną dla Polaków potrzebę bezpośredniego kontaktu z firmą wirtualną, tworząc fizyczne punkty odbioru towaru. Ale też poślizgnęliśmy się. Chcąc po raz kolejny podkreślić naszą orientację na klienta, znaleźliśmy narzędzie, które pozwoliłoby szybciej i taniej od Poczty Polskiej dostarczyć towary z Polski do krajów Unii Europejskiej. Tego samego dnia, kiedy wprowadziliśmy nowe rozwiązanie, odezwali się do nas klienci z zagranicy, mówiąc, że tego sobie nie życzą i że odejdą od nas, jeśli nie powrócimy do Poczty Polskiej. Szybko przywróciliśmy więc tę opcję. Natychmiast klienci zaczęli rozsyłać maile do znajomych o tym, jak bardzo dbamy o klientów, jak duży wpływ mają oni na politykę firmy. Okazuje się, że źle zinterpretowaliśmy potrzeby klientów w zakresie ceny i szybkości. Taka zmiana drogo by nas zapewne kosztowała, gdyby nie aktywni klienci, którzy znaleźli czas, by wyrazić swoje zdanie i którzy wierzyli, że mogą coś przez to zmienić. Cieszymy się z aktywnych i ufnych klientów, ale bylibyśmy jeszcze bardziej zadowoleni, gdyby udało nam się znaleźć sposób na utrzymywanie z nimi żywego kontaktu na co dzień. W tym obszarze obsługi klienta widzę jeszcze wiele do zrobienia.
