Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Do siedziby Green Seeder, polskiej spółki należącej do amerykańskiej korporacji produkującej maszyny rolnicze i ogrodnicze, przyjechali przedstawiciele z centrali. W przedsiębiorstwie rozeszła się pocztą pantoflową informacja, że Amerykanie kontrolują firmę pod kątem dokumentów związanych z procedurami antykorupcyjnymi i ich praktycznym stosowaniem.
Nowy tydzień zaczął się jak setki innych. Marcin Stefańczyk, prezes firmy Green Seeder, przyjechał w poniedziałek do biura z samego rana. Zgodnie ze swoim zwyczajem pojawił się jako jeden z pierwszych. Wcześniej zaczynali tylko pracownicy recepcji, nawet asystentka Stefańczyka przychodziła do firmy pół godziny później.
Prezes przygotował sobie kawę, uruchomił komputer i zaczął przeglądać najważniejsze wskaźniki za ubiegły tydzień. Trafiały one do systemu prosto z kluczowych działów w każdy piątek. „Marża na przyzwoitym poziomie – pomyślał. – Podpisane zamówienia będą wymagały zaangażowania pełnych mocy produkcyjnych w najbliższych trzech miesiącach, a negocjacje dotyczące kolejnych kontraktów są w toku. Poziom reklamacji niewielki, jedynie wskaźniki związane z ochroną środowiska wymagają jeszcze poprawy. Poziom emisji gazów i waga odpadów na jednostkę produktu mogłyby być na niższym poziomie, ale to obszar, na który zaczęliśmy kłaść nacisk dopiero kilka miesięcy temu. Będzie czas, żeby się tym zająć”.
Stefańczyk sumiennie analizował pozycję po pozycji w raporcie zbiorczym, wiedząc, że centrala w Dallas równie wnikliwie przygląda się wynikom.
Spokojnie dopił kawę i całą uwagę skierował na nadchodzącą imprezę branżową. Targi miały się odbyć za niecały miesiąc, a Green Seeder zamierzał na nich zaprezentować nowy model profesjonalnej kosiarki z silnikiem spalinowym o mocy 30 KM. Urządzenie wyposażone w bijaki młotkowe z klapą pracowało z dużą prędkością. Zarząd i wszyscy menedżerowie wiązali z tą kosiarką spore nadzieje. Według dość ostrożnych symulacji sprzedaży wprowadzenie nowego produktu na rynek polski powinno zwiększyć w nim udziały nawet o kilka punktów procentowych. Prezes ponownie przejrzał projekt kampanii marketingowej, naniósł drobne uwagi i zaczął ustalać swoje zadania na najbliższe tygodnie. Kiedy zadzwonił telefon, nie przypuszczał, że zrujnuje wszystkie jego plany.
Niespodziewani goście
– Panie prezesie – usłyszał głos recepcjonistki – do naszej firmy przyjechali goście z Dallas. Niestety, nie znam biegle angielskiego, a oni mówią z amerykańskim akcentem i nie wiem, o co konkretnie im chodzi. Ale chcą spotkać się z panem i wymienili pana nazwisko. Czy mam ich przyprowadzić, czy pan prezes do nich zejdzie?
– Proszę przyprowadzić – powiedział spokojnie Stefańczyk, choć w głowie miał chaos i tysiące pytań. Wizyta z centrali? Przecież nie dalej jak miesiąc temu był zjazd szefów wszystkich zagranicznych spółek. Raporty są wysyłane na czas i konsultowane. Czego mogą chcieć?
To, co usłyszał, ścięło go z nóg.
– Dostaliśmy kilka anonimowych e‑maili i list, w którym autor albo autorzy poinformowali zarząd Big Manufacturing, że dajecie łapówki, żeby wygrywać przetargi organizowane przez lokalne samorządy. Nie mogliśmy tego zignorować. Nasze regulacje mówią, że choć podmiot zależny działający na obszarze innego państwa nie podlega jurysdykcji w Stanach Zjednoczonych, to za jego działanie i tak może być pociągnięty do odpowiedzialności podmiot dominujący, zarejestrowany w naszym kraju. Dlatego stosujemy własne, bardzo ostre, standardy. Jesteśmy spółką publiczną, więc ważny jest dla nas wizerunek. Nie chcemy, żeby z powodu kłopotów polskiej firmy ucierpieli akcjonariusze – wyjaśnił Jonathan Alexander.
A jego towarzysz Thomas Tucker dodał:
– Chcielibyśmy zrobić audyt w spółce pod kątem działań antykorupcyjnych, przejrzeć dokumentację i porozmawiać z ludźmi.
Stefańczykowi przemknęło w głowie pytanie: ciekawe jak oni chcą się dogadać, przecież na dobrym poziomie ich językiem mówią szefowie działów, może trochę młodzieży?
Thomas Tucker, jakby czytał w myślach prezesa, powiedział:
– Proszę się nie martwić o tłumacza. Mamy swojego.
Wskazał trzeciego z gości. Był to wysoki, ciemnowłosy, potężnie zbudowany mężczyzna. Wyciągnął rękę i przedstawił się piękną polszczyzną:
– Mark Pawlak, jestem wnukiem emigranta z Polski. Moi rodzice bardzo dbali, żebyśmy nie zatracili polskich korzeni, dlatego w domu obowiązywał język ich rodziców.
Mark uśmiechnął się szeroko i dodał:
– Proszę się nie przejmować nami. Postaramy się nie zakłócać pracy firmy w nadmierny sposób, ale bylibyśmy wdzięczni, gdyby udostępnił nam pan jakiś niekrępujący pokój.
– To będzie trudne, nie mamy wolnego pomieszczenia – odruchowo odpowiedział Stefańczyk, ale widząc minę gościa, poprawił się. – Oczywiście coś dla panów jednak znajdę, ale proszę chwilę poczekać.
Pawlak szybko przetłumaczył kolegom treść rozmowy, dlatego Alexander poprosił:
– Zanim dostaniemy miejsce do pracy, czy może pan ściągnąć do nas prawnika?
– To też musi potrwać, bo nie mamy etatowej obsługi prawnej. Radca prawny zjawia się tylko raz w tygodniu, w piątki, i ewentualnie na żądanie w pilnych sprawach.
– To jest pilna sprawa – w oczach Alexandra pojawił się błysk.
– Oczywiście – Stefańczyk sięgnął po telefon. Zanim jednak wybrał numer, zapytał: – Czy jesteście panowie po śniadaniu? Może chcielibyście się czegoś napić? Sekretarka poda wam napoje w pokoju konferencyjnym.
– Może później – Alexander lekko się uśmiechnął, ale wyraźnie było widać, że nie zamierza opuścić gabinetu szefa polskiej spółki.
– Naturalnie – Stefańczyk wzruszył ramionami i połączył się z radcą prawnym.
– Panie mecenasie, mamy w firmie wizytę z centrali. Nasi goście chcą sprawdzić dokumentację dotyczącą działań antykorupcyjnych i porozmawiać z panem. Czy mógłby pan przyjechać do nas jak najszybciej?
– Już się pakuję i jadę – odpowiedział mecenas Paweł Rutko. – Niestety, z powodu porannych korków pewnie będę za godzinę – dodał, sięgając po kluczyki. – Proszę wyjaśnić pana gościom, że mam niewiele czasu, bo o 11.20 biorę udział w rozprawie w sądzie okręgowym.
– OK – prezes, odkładając słuchawkę, zorientował się, że Mark Pawlak tłumaczył jego słowa kolegom na bieżąco. – Mecenas Rutko postara się dotrzeć najszybciej, jak się da, ale ma ograniczony czas, bo musi być w sądzie o 11.20. Wskażę teraz panom miejsce pracy.
Podniósł się z fotela i zaprowadził Amerykanów do pokoju szefa produkcji.
– Dyrektor Kołodziejczyk rzadko z niego korzysta, z reguły przebywa w halach fabrycznych, więc proszę się tu rozgościć – wyjaśnił.
Alexander zdawał się być najważniejszą osobą wśród gości z centrali i ponownie się odezwał:
– Proszę o przekazanie informacji o audycie w niezbędnym zakresie tylko tym osobom, które są potrzebne do wyjaśnienia sprawy.
Minęła ponad godzina, kiedy pojawił się prawnik.
– Dzień dobry, panie prezesie. Zanim spotkam się z pana gośćmi, chciałbym się zorientować w sytuacji. Może pan powiedzieć coś więcej niż przez telefon?
– Jeden z nich doskonale zna nasz język, więc proszę uważać na to, co pan mówi. Interesują ich dokumenty antykorupcyjne. Nic więcej nie powiedzieli, ale zachowują się tak, jakby nie mieli do mnie zaufania. Kontrolę zlecił im zarząd Big Manufacturing. Przeznaczyłem dla nich pokój dyrektora Kołodziejczyka, więc tam ich pan znajdzie.
Paweł Rutko współpracował z Green Seeder od 17 lat. Opracowywał dla firmy różne regulaminy i procedury. Obowiązujący kodeks etyki przygotował w momencie, kiedy zarząd podjął pierwszy raz decyzję o przystąpieniu do przetargu publicznego. To był 2002 rok, od pięciu lat obowiązywała ustawa o ograniczeniu prowadzenia działalności gospodarczej przez osoby pełniące funkcje publiczne i znowelizowany kodeks karny. Głośna była wówczas sprawa polskiego oddziału jednej ze spółek farmaceutycznych, która zapłaciła według amerykańskiej Komisji Papierów Wartościowych i Giełd (Securities and Exchange Commision) kilkadziesiąt tysięcy dolarów na rzecz jednej z fundacji, na której czele stał wysoko postawiony urzędnik Śląskiego Funduszu Zdrowia. Za to działanie spółka matka została ukarana kwotą kilkuset tysięcy dolarów. Zarząd Green Seeder tak bardzo przejął się tą historią, że nakazał opracować mecenasowi dodatkowe oświadczenie, w którym każdy pracownik zobowiązywał się działać zgodnie z postanowieniami kodeksu.
Idąc do amerykańskich audytorów, Rutko zastanawiał się, czy faktycznie HR w kolejnych latach dbał, aby każdy nowo zatrudniony zapoznał się z kodeksem i podpisał oświadczenie. Wiedział, jak bardzo Amerykanie są uczuleni na wszelkie patologie. Przypomniał sobie głośne historie dotyczące innych globalnych graczy, na których zostały nałożone wielomilionowe kary za działalność korupcyjną, której dopuszczali się pracownicy polskich spółek córek. Podstawą prawną działań organów rządu Stanów Zjednoczonych była ustawa FCPA (Foreign Corrupt Practices Act). Choć mecenas nie był specjalistą od prawa amerykańskiego, wiedział, że FCPA ma zastosowanie wobec podmiotów działających w imieniu firm. Osoby prywatne i firmy mogą być ukarane, jeśli nakażą, autoryzują lub asystują innej osobie lub firmie w złamaniu prawa antykorupcyjnego lub działają w zmowie w celu złamania tych przepisów. Na mocy tej ustawy spółka matka działająca w Stanach Zjednoczonych może zostać pociągnięta do odpowiedzialności za działania podmiotów zależnych poza granicami tego państwa.
Niepokojące plotki
Rozmowa prawnika z gośćmi ze Stanów była krótka. Mecenas przedstawił całą dokumentację związaną z tematem, który interesował audytorów, i wrócił do gabinetu prezesa.
– Oni chcą teraz rozmawiać z pracownikami. Prosili, aby pan przygotował schemat organizacyjny oraz listę osób, które mogą mieć związek z zarzutami zawartymi w donosach.
Prezes Stefańczyk pokiwał milcząco głową i od razu wezwał przez interkom asystentkę:
– Moniko, zrób wydruk schematu organizacyjnego razem z osobami odpowiedzialnymi za poszczególne departamenty. Osobno przygotuj listę nazwisk handlowców, którzy działają na styku prywatno‑państwowym oraz poproś do mnie dyrektorów HR, finansów, sprzedaży i marketingu. Zacznij od marketingu – polecił i spojrzał na Rutkę. – No cóż mecenasie, dziękuję za pomoc. Nie wiem, jak się sytuacja rozwinie, ale pewnie niedługo się zobaczymy – wstał i pożegnał się z firmowym prawnikiem.
Chwilę później w gabinecie siedziała już dyrektor marketingu Joanna Oracz, słuchając uważnie swojego przełożonego.
– Mamy potencjalnie sytuację kryzysową. Nie wiem, co ustalą audytorzy, ale traktują te anonimy bardzo poważnie – wyjaśniał prezes. – Może faktycznie coś jest na rzeczy, dlatego musi pani przygotować komunikat dla pracowników. Nie chcę zamieszania, plotek i niepotrzebnych emocji, tym bardziej że czekają nas targi, z którymi wiążemy spore nadzieje finansowe. Zanim komunikat zostanie wysłany do pracowników, chcę go przeczytać – polecił Stefańczyk.
Menedżerów sprzedaży i finansów prezes zaprosił równocześnie. Powód był prosty. Kilka miesięcy temu krążyły wśród załogi plotki, że zastępca dyrektora pionu sprzedaży Edward Gwizdowski jest „dogadany” z Miejskim Przedsiębiorstwem Komunalnym. Do Stefańczyka docierały informacje, że przetargi ponoć są ustawiane pod Green Seeder, a część prowizji za wygrane kontrakty wpada do kieszeni członków komisji. Podobno z MPK ma też współpracować firma córki Gwizdowskiego. Dodatkowo kilka miesięcy temu dostał anonim podpisany przez „zatroskanego i życzliwego”. Była to kartka formatu A4 z wydrukowanym tekstem, który ogólnie opisywał sytuację w dziale handlowym i kończył się stwierdzeniem: „Ci od sprzedaży robią duże wałki, a prezes powinien zrobić z tym porządek”. Brak szczegółów i potoczny język tekstu spowodowały, że zarówno on sam, jak i dział kontrolingu finansowego nie potraktowali donosu poważnie. „Więcej – pomyślał, wyrzucając sobie Stefańczyk – właściwie zlekceważyliśmy go, nie sprawdziliśmy zarzutu, nie podpytaliśmy ludzi w gminnym samorządzie. Plotkom trudno było wierzyć, gdyż konkurencja kilka razy oprotestowała w sądzie wybór oferenta, a i tak przegrała. Może dlatego ktoś się rozzuchwalił?” – zastanawiał się prezes.
Na mocy ustawy FCPA spółka matka działająca w Stanach Zjednoczonych może zostać pociągnięta do odpowiedzialności za działania podmiotów zależnych poza granicami tego państwa.
Stefańczyk nie przypominał sobie innych przypadków, ale nawet ten wydawał mu się nieprawdopodobny. Pracownicy tworzyli zwarte, dobrze znające się i ufające sobie środowisko. Integracji sprzyjał fakt, że siedziba firmy mieściła się w małym miasteczku, więc relacje prywatne i zawodowe się mieszały. Właśnie to było fundamentem obowiązującej w spółce kultury zaufania i braku ścisłych procedur oraz kontroli wewnętrznej. Prezes był przekonany, że gdyby coś złego się wydarzyło, wszyscy natychmiast by o tym wiedzieli. Jednak wizyta kontrolerów z USA zrodziła w nim wątpliwości. Może faktycznie zbytnio wierzył w ludzką uczciwość. Odsunął jednak te dylematy na później i skoncentrował się na bieżącej sprawie. Wezwanym menedżerom przedstawił sytuację i polecił, aby przyjrzeli się dokładnie nie tylko Gwizdowskiemu, ale wszystkim handlowcom.
– Popracujcie nad Gwizdowskim jak detektywi. Sprawdźcie skrupulatnie powiązania zawodowe i prywatne oraz styl życia jego samego i rodziny. Coś może być na rzeczy, bo nie chce mi się wierzyć, że anonimy są zwykłą zemstą lub złośliwością. Poza tym przyjrzyjcie się innym ludziom z działu. Może ktoś „puści farbę” z zazdrości lub ze strachu.
Kontrola w spółce trwała ponad dwa tygodnie. Stefańczyk czekał na końcowy raport, ale jednego był pewien: Amerykanie znaleźli trochę niedociągnięć, część zatrudnionych nie podpisała oświadczeń, kiedy byli przyjmowani do pracy, ale cała dokumentacja była zgodna z polskim prawem. Zauważył też, że audytorzy zmienili do niego stosunek – z chłodnego, cechującego się sporym dystansem, na typowy dla tamtej kultury trochę luzacki. Martwiło go też coś innego, mimo ogólnego komunikatu na temat audytu w firmie panowała przygnębiająca atmosfera, szerzyły się plotki, pracownicy zaczęli skrupulatnie przestrzegać procedur, co bardzo spowolniło wszystkie prace. W efekcie firma nie zdążyła się dobrze przygotować do imprezy targowej, z którą wiązała duże nadzieje. Brak dopracowanej oferty skutkował gorszym od oczekiwań portfelem zamówień. Prezesa całkowicie wytrąciła z równowagi nieoficjalna wiadomość, że podobno sprawa przetargów gminnych trafiła do prokuratora. „Jeśli to prawda i faktycznie ktoś od nas jest zamieszany w korupcję, z małego problemu za chwilę zrobi się gigantyczna afera – pomyślał. – Tylko co na tym etapie można zrobić i jak zapobiec w przyszłości takim incydentom?”
PRZECZYTAJ TAKŻE: Przeczytaj komentarze ekspertów »
Maciej Jóźwiak, Paweł Dudojc: Nawet najlepszy system antykorupcyjny nie wyeliminuje ryzyka nadużyć.
Zarządzanie firmą, Audyt Maciej Jóźwiak PL, Paweł Dudojc PLAudyt prowadzony przez zagranicznych właścicieli bez wątpienia stanowi co najmniej niedogodność dla każdego przedsiębiorcy.
Adam Sanocki: Brak procedur wprowadza chaos organizacyjny
Zarządzanie firmą, Audyt Adam Sanocki PLW sytuacji kryzysowej, a szczególnie w jej początkowej fazie, podejmowane decyzje są kluczowe dla przyszłości firmy.
