Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Prezes sieci detalicznej Monday, chcąc wyrwać firmę ze stagnacji, szuka rozwiązań, które pozwolą dostosować przedsiębiorstwo do nowych wymogów rynku. Ma jednak dylemat: czy rozpocząć poszukiwania innowacji na zewnątrz firmy, czy wewnątrz.
Iga Kawinsky z niecierpliwością wyglądała przez okno w samolocie podchodzącym do lądowania na warszawskim Okęciu. Nie mogła doczekać się pierwszego dnia w nowej pracy na stanowisku dyrektora innowacji w firmie Monday, jednej z największych sieci polskich supermarketów. W ciągu ostatnich kilku dni przejrzała dostępne w internecie informacje o detaliście, wnikliwie przeanalizowała historię spółki i jej wyniki finansowe oraz niedawno ogłoszoną nową strategią rynkową. Utwierdziła się w jednym: prezes Monday, Piotr Markowski, nie bez powodu ściągnął ją ze Stanów Zjednoczonych. Firmie rzeczywiście brakuje świeżości i od dłuższego czasu stoi w miejscu.
W tym samym czasie Piotr Markowski udzielał wywiadu do „Kuriera Finansowego”. Zawsze z chęcią komentował wyniki kwartalne, tym razem jednak był powściągliwy.
Sieć supermarketów Hozl znacząco wyprzedziła Monday, jeżeli chodzi o wyniki sprzedaży online, mimo że działa na polskim rynku od zaledwie pięciu lat – mówił dziennikarz „Kuriera”. Dodatkowo w sklepach stacjonarnych pojawiły się kasy samoobsługowe i są promowane różne formy płatności bezgotówkowej poprzez liczne rabaty i akcje promocyjne. Hozl testuje też już pierwsze roboty do uzupełniania półek sklepowych. Wczoraj ogłosili, że zaczynają współpracę z polskim start‑upem HitCard w zakresie wdrożenia programu lojalnościowego. Czy Monday ma jeszcze szanse dogonić konkurencję? – pytał dziennikarz.
Oczywiście, że tak! Nasi klienci mogą już wkrótce spodziewać się znaczących zmian, przede wszystkim zupełnie nowej jakości świadczonych przez nas usług. Nie mogę zdradzać szczegółów, ale zamierzamy stać się polskim Amazonem i niekwestionowanym liderem pod każdym względem! – powiedział prezes. Bardzo ambitnie – stwierdził dziennikarz, kiwając głową i uśmiechając się lekko, co Markowski zinterpretował jako lekceważenie.
Do firmy wrócił w gorszym niż zwykle nastroju. Zdziwił się, gdy w jego gabinecie czekała już Iga. Myślałem, że pojawisz się u nas za tydzień? Nie powinnaś teraz walczyć z jet lagiem? – zapytał pozytywnie zaskoczony prezes.
Zgadza się. Chciałam jednak się przywitać i porozmawiać o oczekiwaniach, jakim powinnam sprostać w związku z sytuacją firmy.
W głębi serca Markowski ucieszył się na widok Kawinsky. Wiedział, że jest ona profesjonalistką z ogromnym doświadczeniem w innowacjach. Przez ostatnie trzy lata pracowała jako Innovation Manager w laboratorium Amazona w Seattle, a do tego miała dyplom MBA ze Stanfordu. Markowski poznał ją podczas jednej z konferencji w Dolinie Krzemowej w 2017 roku. To właśnie podczas konferencji Markowski stwierdził, że firma potrzebuje menedżera odpowiedzialnego za innowacje. Po powrocie wyznaczył działowi HR cel rekrutacji: ma to być osoba spoza firmy, „nieskażona” jej kulturą i funkcjonująca poza „układami politycznymi” firmy, dzięki czemu może obiektywnie ocenić sytuację.
Po dwóch miesiącach nieudanych poszukiwań właściwej osoby Markowski przypomniał sobie o Kawinsky, która podczas konferencji zrobiła na nim ogromne wrażenie. Kawinsky z kolei bardzo pozytywnie zareagowała na ofertę „reanimowania dinozaura”, jak to spontanicznie nazwała.
Świetnie! – powiedział prezes, teraz już w znacznie lepszym nastroju. Napijesz się dobrej kawy? Kupiliśmy właśnie nowy ekspres – zapytał zachęcająco.
Pewnie! Przyda się zastrzyk kofeiny po tak długiej podróży.
Podczas rozmowy prezes przedstawił najważniejsze wyzwania firmy. Choć przychody spółki z roku na rok rosną, to nie odnotowuje ona wyższego zysku ze względu na rosnące koszty pracy i najmu. Wiele procesów musi się zmienić, ale sam departament optymalizacji sobie z tym nie poradzi. Prezes jest gotów zainwestować w technologie (np. sztuczną inteligencję, roboty), które mogą wesprzeć działalność operacyjną, redukując koszty, zwłaszcza te ponoszone w logistyce. Dodatkowo Monday musi umocnić swoją obecność w kanałach online i dalej ekspansywnie rozwijać sklep internetowy. Niestety, platforma online zbierała dotychczas negatywne opinie w mediach społecznościowych, zwłaszcza w kontekście jej intuicyjności i dostępnych funkcji. Zdaniem prezesa, to efekt braku innowacyjnego podejścia, na co wskazują przeprowadzane badania. Satysfakcja z obsługi klienta systematycznie spada od paru miesięcy, a wskaźnik rekomendacji netto NPS od lat utrzymuje się na tym samym niewysokim poziomie.
Uwolnij moc innowacji w swojej firmie»
Wiesz, niby nic złego się nie dzieje… Jednak to oczywiste, że kto stoi w miejscu w czasie cyfrowej transformacji, może stracić rynek – podsumował prezes. Chciałbym, abyśmy byli drugim Amazonem, a nie Kodakiem. Źródłem moich frustracji jest zwłaszcza nasza strona internetowa. W porównaniu z tą, którą ma konkurencja, działa fatalnie. Co jakiś czas zgłaszają się do nas różni młodzi start‑upowcy, twierdzą, że mają rozwiązania, które sprawią, że będziemy najnowocześniejsi na rynku detalicznym. Pomyślałem, że moglibyśmy zacząć od stworzenia akceleratora dla start‑upów. Ostatnio modne są także korporacyjne fundusze venture capital (CVC). Mamy też środki na akwizycje paru start‑upów w fazie scale‑up. Dzięki nim możemy wyjść poza nasze schematy myślenia, zdać sobie sprawę z wyzwań, o których do tej pory nie mieliśmy zielonego pojęcia.
Rzeczywiście jest to jedna z możliwości, ale to bardziej strategia bliska Walmartowi niż Amazonowi. Ten drugi innowacyjność ma wpisaną w DNA, w drugiej kolejności szuka jej na zewnątrz – powiedziała Kawinsky.
Jak to, przecież Amazon też robi akwizycje? A Zappos, Whole Foods?
Zgadza się, ale przeważnie nie były to akwizycje nastawione na pozyskanie innowacyjnych rozwiązań. Mimo że finansowanie innowacji przez CVC jest teraz popularne, nie oznacza to przecież, że zawsze się sprawdza. Zależy to od dojrzałości rynku start‑upów. Zresztą, aby współpraca start‑upu z korporacją się udała, to i tak musimy dokonać pewnych zmian, np. wypracować ścieżkę weryfikacji prototypu/produktu dostosowaną do specyfiki start‑upu. Warto też zaznaczyć, że często spółki traktują start‑upy jako jedyne źródło innowacyjnych rozwiązań, bo same nie są zdolne do ich kreowania. To jest zgubne, bo współpraca ze start‑upami powinna być tylko jednym z wielu narzędzi realizacji innowacyjnej agendy.
Jakie widzisz rozwiązania? – zapytał prezes.
Możemy najpierw postarać się obudzić przedsiębiorczość w pracownikach i kształtować kulturę wspierającą innowacyjność. Zależy to od dojrzałości rynku start‑upów. Zresztą, aby współpraca start‑upu z korporacją się udała, to i tak musimy dokonać pewnych zmian, np. wypracować ścieżkę weryfikacji prototypu/produktu dostosowaną do specyfiki start‑upu. Warto też zaznaczyć, że często spółki traktują start‑upy jako jedyne źródło innowacyjnych rozwiązań, bo same nie są zdolne do ich kreowania. To jest zgubne, bo współpraca ze start‑upami powinna być tylko jednym z wielu narzędzi realizacji innowacyjnej agendy.
Jakie widzisz rozwiązania? – zapytał prezes.
Możemy najpierw postarać się obudzić przedsiębiorczość w pracownikach i kształtować kulturę wspierającą innowacyjność. Potrzebna jest wówczas dogłębna zmiana, ale tę możemy wypracować jedynie w perspektywie długoterminowej – powiedziała pewna siebie Iga.
Zmiana kultury organizacji jest czasochłonna i bardzo kosztowna – zwrócił uwagę prezes. Ja natomiast chcę, aby Monday już wkrótce mógł się pochwalić pierwszymi rezultatami.
Ale jedno drugiego nie wyklucza. Możemy wypracować tzw. szybkie zwycięstwa, np. wyciągając projekt ze standardowej ścieżki procesu wytwórczego i prowadząc go w formule start‑upu.
Odważne posunięcie! Wymaga jednak sporo doświadczenia w budowaniu nowych gałęzi biznesu.
Wszystko zależy od tego, czy jesteśmy w stanie zaryzykować. Kopiowanie rozwiązań, które sprawdziły się w przypadku innych firm, może przynieść jakieś efekty. Ale wszystkie działania musimy dopasować do naszych potrzeb i kultury naszego kraju lub korporacji.
Kto stoi w miejscu w czasie cyfrowej transformacji, może stracić rynek
TweetnijTo, co mówisz wydaje się oczywiste. Niczego nie zamierzamy kopiować jeden do jednego. Mam jednak wątpliwości co do zasadności szukania innowacji wewnątrz firmy – zwrócił uwagę Markowski. Aby odnieść sukces i otworzyć się na rozwiązania nieszablonowe, konieczne jest wyjście na zewnątrz, czerpanie inspiracji od innych.
Uważam, że powinniśmy brać pod uwagę potrzeby oraz doświadczenie pracowników firmy, bo to oni będą korzystać z narzędzi do wdrażania innowacji. Znowu podam przykład: laboratorium innowacji NASA w Houston zaczęło na zewnątrz poszukiwać rozwiązań technologicznych, co wzbudziło w inżynierach niezadowolenie. Byli oburzeni, że nie traktuje się ich poważnie. Przychodząc do NASA, liczyli bowiem na to, że to oni będą podejmować trudne wyzwania.
Po słowach Igi prezes zastanowił się chwilę…
Za tydzień zorganizuję spotkanie dyrektorów działów i członków zarządu. Czy podczas tego spotkania mogłabyś opowiedzieć nam o tym, w jaki sposób moglibyśmy w krótkim czasie znaleźć innowacyjne rozwiązania dla sklepu internetowego, wychodząc na zewnątrz lub generując zmiany wewnątrz? Chciałbym wspólnie zastanowić się nad „quick wins” w przypadku obu strategii, aby móc przekonać pozostałych członków zarządu do któregoś z kierunków działania, zanim opracujemy strategię innowacyjności.
Tydzień później Iga Kawinsky przedstawiła dyrektorom Monday dwie strategie rozwoju innowacji. Jedna z nich zakładała pozyskiwanie innowacji na zewnątrz firmy, druga z kolei opierała się na budowaniu wewnętrznej kultury innowacyjności. Kiedy Iga omówiła, na czym dokładnie polega każdy z modeli, w sali konferencyjnej rozgorzała dyskusja na temat konkretnych działań, które może podjąć organizacja.
W ramach spółki można na przykład przeprowadzić cykl wyzwań dla pracowników, tzw. innovation jam. Ich efektem byłyby gotowe rozwiązania do wdrożenia w naszym sklepie internetowym. Rozwiązania te miałyby zaspokajać potrzeby naszych klientów i rozwiązywać ich problemy. Kto jak kto, ale to pracownicy są jednym z najlepszych źródeł wiedzy o potrzebach klienta – zaproponowała Iga. Moglibyśmy taki innovation jam podzielić na trzy etapy: burzę mózgów nad problemami klientów, sesję improwizowania rozwiązań oraz sesję tworzenia kodu. W ramach każdego etapu pracownicy działaliby w grupach utworzonych na początku takiego wyzwania.
Dobry pomysł – zauważył dyrektor IT Marek Gliwa. Szczególnie że taki wewnętrzny hackathon to też świetna forma na jak najlepsze wykorzystanie potencjału naszych programistów, a dodatkowo forma integracji i budowania cross‑funkcyjnej współpracy. Na przykład dwaj moi programiści zaproponowali rozwiązania upraszczające dokonywanie płatności w naszym sklepie internetowym. Nazwali je TabbSolutions.
Ja już nawet wiem, jak mogliby się dobrać – zauważył dyrektor HR Szymon Rempała. Sieci networkingowe mogłyby im pomóc tworzyć grupy. Teoretycznie też możemy im pomóc – moglibyśmy być ich wewnętrznymi mentorami!
Świetnie! Pierwszy etap cyklu wyzwań polegałby na diagnozowaniu przez pracowników najważniejszych problemów klienta związanych z korzystaniem ze sklepu internetowego Monday – stwierdziła entuzjastycznie Kawinsky. Dziś wiemy, że są to m.in. mała intuicyjność czy niewielki wybór metod płatności. Jest jednak tak wiele elementów, o których tutaj, w centrali, nie mamy pojęcia!
Właśnie dlatego uważam, że wyjście na zewnątrz może przynieść jeszcze więcej korzyści – stwierdził prezes. Co sądzicie o tym, aby rzucić wyzwanie start‑upom? Najpierw określilibyśmy nasze potrzeby dotyczące rozwoju sklepu internetowego, a następnie ogłosilibyśmy nabór start‑upów do współpracy. Tym samym otworzylibyśmy się na nowe, niesztampowe rozwiązania, czerpalibyśmy z zewnątrz świeżość oraz inspiracje.
Pamiętajmy jednak, że wyprowadzenie procesu poszukiwania innowacji na zewnątrz w pewnym stopniu upośledza też naszą organizację w zakresie innowacyjności – zwróciła uwagę Iga.
Ponadto koszty pozyskiwania rozwiązań z zewnątrz niekiedy mogą być większe niż korzyści. Dzieje się tak zwłaszcza na początku budowania programów innowacji dla podmiotów zewnętrznych i uczenia się organizacji, jak z nimi współpracować – stwierdził dyrektor finansowy Tomasz Maków.
Z kolei w przypadku tworzenia kultury innowacyjności pracownicy niekoniecznie mogą chcieć się zaangażować w zmiany – wyraził swoje wątpliwości Szymon Rempała. Nie mamy nawet gwarancji, że będą chcieli z pasją i zaangażowaniem spróbować nowych sposobów działania. I nie powinniśmy się temu dziwić; jedyne akcje, do jakich są przyzwyczajeni, to warsztaty z komunikacji i wysyłania zrozumiałych e‑maili, owocowe środy i wspólna joga w piątek — stwierdził dyrektor HR.
Zmiany w biznesie sa nieuniknione – sprawdź, jak nimi zarządzać »
https://www.ican.pl/c/zbvpEQtR. Kiedy Iga omówiła, na czym dokładnie polega każdy z modeli, w sali konferencyjnej rozgorzała dyskusja na temat konkretnych działań, które może podjąć organizacja.
W ramach spółki można na przykład przeprowadzić cykl wyzwań dla pracowników, tzw. innovation jam. Ich efektem byłyby gotowe rozwiązania do wdrożenia w naszym sklepie internetowym. Rozwiązania te miałyby zaspokajać potrzeby naszych klientów i rozwiązywać ich problemy. Kto jak kto, ale to pracownicy są jednym z najlepszych źródeł wiedzy o potrzebach klienta – zaproponowała Iga. Moglibyśmy taki innovation jam podzielić na trzy etapy: burzę mózgów nad problemami klientów, sesję improwizowania rozwiązań oraz sesję tworzenia kodu. W ramach każdego etapu pracownicy działaliby w grupach utworzonych na początku takiego wyzwania.
Dobry pomysł – zauważył dyrektor IT Marek Gliwa. Szczególnie że taki wewnętrzny hackathon to też świetna forma na jak najlepsze wykorzystanie potencjału naszych programistów, a dodatkowo forma integracji i budowania cross‑funkcyjnej współpracy. Na przykład dwaj moi programiści zaproponowali rozwiązania upraszczające dokonywanie płatności w naszym sklepie internetowym. Nazwali je TabbSolutions.
Ja już nawet wiem, jak mogliby się dobrać – zauważył dyrektor HR Szymon Rempała. Sieci networkingowe mogłyby im pomóc tworzyć grupy. Teoretycznie też możemy im pomóc – moglibyśmy być ich wewnętrznymi mentorami!
Świetnie! Pierwszy etap cyklu wyzwań polegałby na diagnozowaniu przez pracowników najważniejszych problemów klienta związanych z korzystaniem ze sklepu internetowego Monday – stwierdziła entuzjastycznie Kawinsky. Dziś wiemy, że są to m.in. mała intuicyjność czy niewielki wybór metod płatności. Jest jednak tak wiele elementów, o których tutaj, w centrali, nie mamy pojęcia!
Właśnie dlatego uważam, że wyjście na zewnątrz może przynieść jeszcze więcej korzyści – stwierdził prezes. Co sądzicie o tym, aby rzucić wyzwanie start‑upom? Najpierw określilibyśmy nasze potrzeby dotyczące rozwoju sklepu internetowego, a następnie ogłosilibyśmy nabór start‑upów do współpracy. Tym samym otworzylibyśmy się na nowe, niesztampowe rozwiązania, czerpalibyśmy z zewnątrz świeżość oraz inspiracje.
Pamiętajmy jednak, że wyprowadzenie procesu poszukiwania innowacji na zewnątrz w pewnym stopniu upośledza też naszą organizację w zakresie innowacyjności – zwróciła uwagę Iga.
Ponadto koszty pozyskiwania rozwiązań z zewnątrz niekiedy mogą być większe niż korzyści. Dzieje się tak zwłaszcza na początku budowania programów innowacji dla podmiotów zewnętrznych i uczenia się organizacji, jak z nimi współpracować – stwierdził dyrektor finansowy Tomasz Maków.
Z kolei w przypadku tworzenia kultury innowacyjności pracownicy niekoniecznie mogą chcieć się zaangażować w zmiany – wyraził swoje wątpliwości Szymon Rempała. Nie mamy nawet gwarancji, że będą chcieli z pasją i zaangażowaniem spróbować nowych sposobów działania. I nie powinniśmy się temu dziwić; jedyne akcje, do jakich są przyzwyczajeni, to warsztaty z komunikacji i wysyłania zrozumiałych e‑maili, owocowe środy i wspólna joga w piątek — stwierdził dyrektor HR.
Zmiany w biznesie sa nieuniknione – sprawdź, jak nimi zarządzać »
Część zebranych zaczęła się śmiać.
Prezes podniósł rękę, dając znać zebranym, że prosi o ciszę. Doskonale zdawał sobie sprawę, że wszystkie uwagi dotyczące dwóch strategii były zasadne. Zarówno koncentracja na wyszukiwaniu innowacji wewnątrz firmy, jak i liczenie na wsparcie z zewnątrz generowały zagrożenia i nie były wolne od wad. Wiedział jednak, że decyzja należy do niego.
Ten tekst posiada komentarze ekspertów: »
Jan Kastory: innowacyjne firmy umieją walczyć z wewnętrznymi ograniczeniami
Strategia | Innowacje, Zarządzanie przedsiębiorstwem Jan Kastory PLPrezes Piotr Markowski ma przed sobą trudne zadanie. Podobnie jak wielu innych prezesów w ostatnim czasie usłyszał o innowacjach i transformacji cyfrowej.
Eliza Kruczkowska: najlepiej wdrażać innowację z zewnątrz i wewnątrz firmy
Strategia | Innowacje, Zarządzanie przedsiębiorstwem Eliza Kruczkowska PLObecnie wdrażanie innowacji jest uznawane za podstawowy czynnik rozwoju przedsiębiorstwa, pozwalający na zajęcie lepszej pozycji konkurencyjnej na rynku krajowym i międzynarodowym. Innowacje to nic innego jak podważanie status quo.
