W firmie ITellect mamy problem dotyczący kultury organizacyjnej. Prezes firmy ewidentnie przegapił moment, w którym dawny model zarządzania – oparty na hierarchii, centralizacji decyzji i skupieniu władzy w jednych, jego własnych, rękach – przestał być adekwatny do otoczenia biznesowego. Nie dziwi więc fakt, że atmosfera w firmie jest sztywna.
W omawianym przypadku odzwierciedlają ją: formalny dresscode, gabinety i ich rozmieszczenie na różnych piętrach, rozmaite symbole władzy, takie jak stół w jadalni, przy którym siada tylko zarząd, a także fakt, że jedni menedżerowie zwracają się do prezesa po imieniu, a inni nie. Sam Dobosz jest osobą nieznoszącą sprzeciwu, nie uznaje za zasadne wyjaśniać, czy nawet konsultować, swoich decyzji. Widać wyraźnie, że to wszystko ogranicza rozwój firmy.
Wiele przedsiębiorstw obecnych dziś na rynku redefiniuje swoją kulturę organizacyjną, aby mieć szerszy dostęp do informacji, generować pomysły i szybciej podejmować decyzje. Czasy, kiedy szef firmy wiedział wszystko o swojej branży, otoczeniu biznesowym i znał wszystkich konkurentów w kraju, minęły bezpowrotnie. Mądrzy menedżerowie wiedzą, że obecna rzeczywistość jest bardzo złożona. Jeśli natomiast mają dobry zespół oraz kulturę organizacyjną opartą na zaufaniu i swobodnym prezentowaniu swoich poglądów, mogą liczyć na to, że kiedy coś ważnego pojawi się w otoczeniu biznesowym, ktoś z pracowników przyjdzie z informacją lub pomysłem, bo będzie miał odwagę zakwestionować obowiązujące w firmie normy. A to może oznaczać być albo nie być dla tego przedsiębiorstwa.
Prezes Dobosz ma kilka możliwości, aby uratować swoją firmę od upadku. Przede wszystkim powinien zdać sobie sprawę z tego, że zmiana jest konieczna, oraz otworzyć się na rozwiązania, których do tej pory nawet nie brał pod uwagę. Największym wyzwaniem będzie wyjście poza funkcjonujący od dawna paradygmat i działanie w zupełnie inny sposób. Żeby do tego doszło, Dobosz musi najpierw uświadomić sobie, co tak naprawdę się stało. Choć wciąż ma tendencję do obarczania winą swoich menadżerów, to jednak zaczyna powoli dostrzegać swój udział w doprowadzeniu firmy na skraj przepaści.
Jedną z barier stojących na przeszkodzie przy kreowaniu rozwiązań może okazać się obawa przed porażkami.
TweetnijW obecnej kulturze organizacyjnej ITellect dominują hierarchia i oznaki osiągniętego statusu. Decyzje są podejmowane głównie jednoosobowo przez prezesa, nie ma otwartości na dyskusję. Większość menedżerów działa rutynowo, pozostając w swojej strefie komfortu. Aby rozwiązać problem, firma musi zmienić styl pracy na kulturę przedsiębiorczości, regularnego kwestionowania status quo, kulturę współpracy i zaufania oraz zapewnić szeroki dostęp do informacji dla wszystkich pracowników.
Istnieją gotowe narzędzia diagnostyczne pozwalające określić, jaka jest w danej firmie kultura organizacyjna, jak poszczególni menedżerowie wpływają na jej kształtowanie. Można również określić pożądaną kulturę docelową oraz jakie zachowania należy zmienić, aby osiągnąć cel. Prezes Dobosz mógłby skorzystać z takiej możliwości, gdyż daje ona pełny i wiarygodny obraz firmy oraz wskazuje na pożądane efekty zmian.
Atmosfera w ITellect jest sztywna, a kultura – hierarchiczna i bardzo formalna. Sam Dobosz jest osobą nieznoszącą sprzeciwu, nie uznaje za zasadne wyjaśniać ani konsultować swoich decyzji. Widać wyraźnie, że to wszystko ogranicza rozwój firmy.
Doraźnie, aby przezwyciężyć istniejący kryzys w organizacji, prezes Dobosz powinien wyjść ze swojego gabinetu, podobnie jak to uczynił Marek Kurowski, jak najwięcej rozmawiać z pracownikami. Słuchać ich pomysłów, zachowując niezbędną pokorę, nagradzać choćby dobrym słowem wszelkie przejawy kreatywności. Powinien dać ludziom swobodę co do miejsca i czasu pracy, nie oczekiwać, że będą stale przy biurku, przed ekranem komputera, i wynagradzać nie za czas pracy, ale za jej efekty. Jedną z barier stojących na przeszkodzie przy kreowaniu rozwiązań może okazać się obawa przed porażkami. Dlatego prezes musi zapewnić swoistą „nietykalność” autorom innowacji, dać im prawo do popełnienia błędów.
Oczywiście powinien zrobić wszystko, aby zatrzymać w firmie Marka Kurowskiego, jedynego menedżera prezentującego pożądane zachowania, i dać mu swobodę działania. Jeśli chodzi o pozostałych menedżerów, należałoby szybko dać im pakiet szkoleń i warsztatów, być może indywidualny coaching, aby mogli zmienić swoje przyzwyczajenia i dostosować się do nowych oczekiwań. Zdarzy się pewnie tak, że osoby te poczują się niekomfortowo, mogą się bronić przed zmianą. Może dojść do dodatkowych konfliktów w zespole. Dlatego prezes musi się dobrze przygotować do komunikacji zmian, bacznie obserwować zespół i odpowiednio reagować. Firma działa w sposób silosowy i daje się wyczuć silną konkurencję między poszczególnymi zespołami. Moim zdaniem, należy promować współdziałanie nad pewnymi projektami, aby rozwiązania były lepsze, a komunikacja i współpraca skuteczne.
Uwolnij moc innowacji w swojej firmie»
Wielu menedżerów i właścicieli firm w Polsce zaklina rzeczywistość, licząc na to, że zmiany się odwrócą i będzie można funkcjonować jak wcześniej. Tego rodzaju myślenie jest niebezpieczne zarówno dla kariery, jak i dla firmy. Zmiana kultury organizacyjnej nie jest ani łatwa, ani szybka i budzi często spore opory. Natomiast korzyści, jakie przynosi, są nieporównywalnie większe i dają realne szanse na bycie konkurencyjnym i rozwój firmy w przyszłości.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Case study: Jak pobudzić innowacyjność w firmie »
Jak pobudzić innowacyjność w firmie
Innowacje, Zarządzanie kryzysem Filip Szumowski PL, Maria Mycielska PLDostawca rozwiązań informatycznych traci klientów na rzecz konkurentów. Prezes stara się wykorzystać stare sposoby na pobudzenie kreatywności w zespole, jednak tym razem nie zdają one egzaminu.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Pozostałe komentarze naszych ekspertów» »
Bartosz Łopiński: W kryzysie trzeba wyjść poza strefę komfortu
Innowacje, Zarządzanie kryzysem Bartosz Łopiński PLInnowacja jest oddolna, zdecentralizowana i dość nieprzewidywalna. Nie oznacza to jednak, że w strukturach firmy nie można nią zarządzać. Jeśli jest rozumiana jako proces działający w całej organizacji, rzeczywiście ma szansę zadziałać.
