Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Historia Rohlig Suus Logistics zaczęła się wraz z przemianami gospodarczymi na polskim rynku. Dziś firma ta, jak wiele innych powstałych w tamtych czasach, stanęła przed wyzwaniami związanymi z sukcesją. Ale zanim właściciel przedsiębiorstwa zaczął rozmawiać o sukcesji z synami, musiał z międzynarodowej spółki uczynić firmę rodzinną.
Firma Röhlig Poland, z której wywodzą się korzenie Rohlig Suus Logistics, była jedną z pierwszych spółek joint venture w Polsce. Do jej udziałowców zaliczały się przedsiębiorstwa: Elektrim, LOT i holenderski Röhlig Continental. Zagraniczny partner należał do niemieckiej grupy, która obsługiwała dostawy wyposażenia dla odradzającego się lotnictwa cywilnego w Polsce, w tym dla Okęcia. Przebudowę warszawskiego portu lotniczego realizował z kolei niemiecki koncern budowlany Hochtief, który poszukiwał człowieka znającego języki niemiecki i angielski do obsługi spraw związanych z importem materiałów i urządzeń. Do udziału w tej rekrutacji namówiła mnie sąsiadka rodziców pracująca w urzędzie celnym. Zostałem przyjęty i w marcu 1990 roku zacząłem pracę przy rozbudowie lotniska.
W czasie gdy podejmowałem tę pracę, nie miałem jeszcze ukształtowanego pomysłu na karierę zawodową. Byłem wówczas absolwentem Akademii Wychowania Fizycznego w Warszawie. Języki i kawałek świata poznałem najpierw jako zapaśnik, który uczestniczył w wielu międzynarodowych zawodach, student i podróżnik, a potem jako pracownik tymczasowy w Holandii, gdzie wyjechałem na saksy. Pracowałem w hurtowni cebulek kwiatowych. To tam szlifowałem angielski i po raz pierwszy miałem styczność z logistyką. Obserwując biznes kwiatowy, zacząłem myśleć o własnej firmie. Zacząłem jednak zgodnie ze swoim wykształceniem – od posady trenera zapaśników. Szybko przekonałem się, jak trudno się utrzymać z tej pracy, i wówczas pojawiła się oferta Hochtiefu. Tu od razu wszedłem w międzynarodowe środowisko ludzi, którzy realizowali kontrakty na całym świecie. To był prawdziwy dar losu, że spotkałem na samym początku kariery profesjonalistów, od których mogłem się uczyć i którzy chętnie dzielili się swoimi doświadczeniami. Stałem się ekspertem od spraw celnych, a sprowadzając maszyny i materiały z zagranicy, nabierałem także doświadczenia w międzynarodowej logistyce.
Czytaj, inspiruj się, twórz. Daj sobie szansę na rozwój dzięki solidnej dawce harvardzkiej wiedzy. Prenumerując, masz pewność, że na bieżąco będziesz poznawać tajniki najlepszych ekspertów biznesowych. Kup teraz!
W ciągu dwóch lat Hochtief zrealizował swoją część kontraktu i na tym miała zakończyć się moja przygoda z tą firmą. Jednak niemieccy menedżerowie byli na tyle zadowoleni ze współpracy ze mną, że zarekomendowali mnie swoim kooperantom z firmy Röhlig, która od strony logistycznej obsługiwała przebudowę lotniska. Gdy podjąłem nową pracę, przekonałem się, jak interesującą i perspektywiczną branżą są profesjonalne usługi logistyczne w rozwijającej się gospodarce.
Röhlig był wówczas jednym z nielicznych operatorów na polskim rynku, którzy mogli kompleksowo obsłużyć od strony logistycznej wielkie projekty inwestycyjne. Działały na rynku takie przedsiębiorstwa, jak Hartwig oraz PKS, powstawały firmy przewozowe, ale niewielu było operatorów takich jak my, skoncentrowanych nie tylko na projektach wykorzystujących standardowe ciężarówki, ale także przewożących kontenery czy nietypowe gabaryty, na przykład olbrzymie skrzynie lotnicze zawierające wyposażenie radarowe. Wciąż zawieraliśmy nowe kontrakty, a wraz z rozwojem firmy nabywałem nowych umiejętności. Szybko awansowałem na kierownicze stanowisko i być może stałbym się klasycznym przykładem człowieka robiącego karierę w korporacji, gdyby nie tarcia pomiędzy lokalnym oddziałem firmy a centralą.
Wsparcie mentora
Spór rozpoczął się od różnych wizji rozwoju grupy. Niemiecka centrala skupiała się na biznesie lotniczym oraz morskim i patrzyła na rozwój z perspektywy międzynarodowej. Tymczasem ówczesne polskie realia sprawiały, że kontrahenci bardziej potrzebowali usług lokalnych niż międzynarodowych. W odpowiedzi na te potrzeby w naszej ofercie pojawiły się usługi magazynowe oraz lokalna logistyka i dystrybucja. Dysponowaliśmy własną powierzchnią 20 tysięcy metrów kw. starych magazynów klasy B i chcieliśmy wynajmować kolejne. Niestety, centrala nie była zainteresowana inwestycjami w nieruchomości i w konsekwencji zaczęły pojawiać się niesnaski między szefem polskiego oddziału Güntherem Thossem a decydentami z Niemiec. Warto tu podkreślić, że to właśnie Günther był moim pierwszym prawdziwym mentorem i w dużym stopniu ukształtował mnie jako lidera. Wciąż staram się go naśladować, przekazując wiedzę i umiejętności synom. Do dziś zresztą utrzymuję z nim regularne kontakty, choć już od lat jest na emeryturze.
Günther miał bogate międzynarodowe doświadczenie, dlatego był dla mnie prawdziwą skarbnicą mądrości biznesowej. Zanim trafił do Polski, prowadził przez 15 lat lotniczą firmę czarterową w Afryce, która obsługiwała połączenia na trasie Nairobi–Kolonia. W tym czasie poznał biznes logistyczny od podszewki i wielu działających w tym sektorze ludzi. Wspierał mnie przez cztery lata. Niestety, w wyniku konfliktu z centralą przeniósł się do innej organizacji. Początkowo chciał mnie zabrać ze sobą, ale gdy postanowiłem pozostać w firmie, zarekomendował mnie jako swojego następcę. Poparł mnie dyrektor finansowy z centrali. W ten sposób w wieku 31 lat zostałem dyrektorem generalnym. Podkreślam swój wiek, żeby pokazać, jak czułem się wtedy na firmowych zjazdach szefów poszczególnych oddziałów, gdzie musiałem znaleźć wspólny język z otaczającymi mnie 50‑latkami. Na szczęście szybko mnie zaakceptowali i okazali się pomocni w adaptacji w nowym dla mnie środowisku.
Gdy podjąłem pracę w firmie Röhlig, zrozumiałem, jak interesującą i perspektywiczną branżą są profesjonalne usługi logistyczne w rozwijającej się gospodarce.
Wówczas holenderskie ramię Röhlig Continental przydzieliło mi kolejnego mentora. Był nim Albert de Munck, menedżer, który przepracował w firmie 45 lat i należał do twórców międzynarodowej potęgi tego przedsiębiorstwa. Holender przyjeżdżał co kwartał na posiedzenie rady nadzorczej i zwykle zostawał w Polsce kilka dni, mieliśmy więc sporo czasu na długie rozmowy. Doradzał mi nie tylko w prowadzeniu biznesu, ale również w obszarze dyplomacji korporacyjnej. To od niego dowiedziałem się, że – tak jak w polityce – w każdej większej organizacji są różne frakcje i trzeba umieć pomiędzy nimi się poruszać.
Równocześnie z prowadzeniem lekcji przetrwania w korporacji rozwijaliśmy biznes na polskim rynku. Chociaż centrala w Bremie nie chciała słyszeć o lokalnej logistyce, mieliśmy lojalnych klientów, takich jak Mars, LG czy Philip Morris, którzy oczekiwali od nas usług magazynowania i dystrybucji. Wynajmowaliśmy więc kolejne magazyny i rozwijaliśmy biznes, odpowiadając na potrzeby klientów. Wierzyłem w rozwój tej działalności, więc gdy pojawiła się taka możliwość, szybko odkupiłem 25% udziałów należących do Elektrimu, który skoncentrował się na telefonii i energetyce. Dzięki temu po przeszło dziesięciu latach pracy w firmie stałem się w 1 jej właścicielem. Pozostałe 75% należało wówczas do Niemców.
Z czasem doszliśmy do powierzchni magazynowej wynoszącej 30 tysięcy metrów kw., co przy dzisiejszej, osiągającej 200 tysięcy metrów kw., nie jest wynikiem imponującym. Ale jak na tamte czasy było to sporo. I wówczas dowiedziałem się od dyrektora finansowego, że polska spółka jest na sprzedaż i że zgłosił się już pierwszy chętny z Niemiec. Nie byłem z tego zadowolony, gdyż znałem potencjalnego nabywcę i postrzegałem go jako mocno zbiurokratyzowaną firmę o sztywnych strukturach i regułach zarządzania. Ale dzięki lekcjom mentoringu znałem sztukę poruszania się w korporacji i wiedziałem, do kogo pójść i jakich użyć argumentów, aby przekonać właścicieli, że to ja będę odpowiednim nabywcą. Lepiej znałem rynek wschodni i dawałem większe szanse na zyskowną kontynuację przejętego biznesu. Zadeklarowałem, że lokalnie będę rozwijał biznes zgodnie z własną wizją, ale na szczeblu międzynarodowym, lotniczym i morskim będę kooperował w sieci Röhlig Logistics.
Spraw, by Twój biznes był SMART »
Moje argumenty trafiły na podatny grunt, pozostała jednak kwestia wyceny i pozyskania finansowania na wykup menedżerski. Zdecydowałem się na współpracę z bankiem, gdyż mogłem tu z góry wynegocjować warunki finansowania i nie narażałem się na presję szybkiego budowania wartości, nieuniknioną w przypadku rozwiązania typu venture capital / private equity. Ale i tak ustalenie warunków finansowania i samego wykupu nie było łatwe ze względu na czas, w którym omawialiśmy szczegóły dotyczące transakcji. Działo się to tuż po wstąpieniu Polski do Unii Europejskiej, co niosło ze sobą pewne szanse, ale i ryzyko. Kiedy w maju 2004 roku nasz kraj wstąpił do UE, obroty nam gwałtownie wzrosły, ale już w 2005 roku, gdy finalizowaliśmy transakcję, mocno spadły. Na szczęście dla mnie – świeżo upieczonego przedsiębiorcy – było to tylko chwilowe zachwianie koniunktury, które nie zaburzyło spłaty niedawno zaciągniętego i gigantycznego dla mnie zobowiązania. Z marki Röhlig korzystałem nadal na zasadzie licencji, ale z czasem przeprowadziliśmy rebranding, dodając do słowa „Röhlig” słowo „Suus”, które po łacinie oznacza „swój”. Tym samym spełniłem młodzieńcze marzenie posiadania własnego biznesu, a pełna nazwa firmy brzmiała od tej pory Rohlig Suus Logistics.
Dojrzewanie do sukcesji
W tym przełomowym dla mnie 2005 roku w wyniku wykupu menedżerskiego stałem się właścicielem 100% udziałów w firmie i przeszedłem drogę od menedżera do właściciela. Od razu skupiłem się na rozwoju dystrybucji krajowej, obejmującej nie tylko duże ładunki, ale również palety i paczki. Zacząłem budować sieć połączeń drobnicowych oraz terminale, które miały przeładowywać towary i rozprowadzać je w swoich regionach. Dziś na utowarowionym rynku logistycznym nasza sieć jest jednym z kluczowych czynników przewagi konkurencyjnej, oprócz możliwości, jakie daje funkcjonowanie w ramach międzynarodowej struktury Röhlig.
Kiedy dokonywałem wykupu, moi synowie byli nastolatkami i początkowo nawet nie pomyślałem o firmie jako o biznesie rodzinnym. Ale temat sukcesji co jakiś czas pojawiał się w moim bezpośrednim otoczeniu. Organizacja Röhlig & Co, z którą najpierw współpracowałem jako menedżer, a teraz jako partner, przeszła już dziewiątą zmianę pokoleniową od połowy XIX wieku, kiedy to Carl Röhlig, kupiec z Turyngii, założył w Bremie firmę handlującą tytoniem. Dlatego temat sukcesji powracał każdego roku w czasie spotkań partnerów sieci Röhlig. W tym przypadku sukcesja obejmuje jednak nie tylko członków rodziny, ale i uzdolnionych menedżerów nieskoligaconych z właścicielami. Pod koniec ubiegłego wieku w grupie wdrożono Management Trainee Program, do którego po rekrutacji wewnętrznej każdego roku trafia kilka osób. Kandydaci przechodzą testy, pracują przez rok w różnych środowiskach i na różnych kontynentach – w Europie, Afryce, Azji, obu Amerykach, Australii. Ci, którzy się sprawdzą, obejmują w organizacji wysokie stanowisko. Jednak na to, aby zostać dyrektorem krajowym, muszą jeszcze zapracować dobrymi wynikami. Choć program nie w każdym przypadku przynosi oczekiwane efekty, to wielu uczestniczących w nim menedżerów osiąga sukces. Dlatego pomyślałem o wprowadzeniu w swojej firmie własnego planu sukcesji. Od kilku lat stosujemy model, w którym główne obszary biznesowe są zarządzane przez dyrektorów poszczególnych dywizji. Prowadzimy też regularne rekrutacje wewnętrzne na stanowiska zarządcze. Poza tym mamy programy wzmacniające cechy przywódcze i umiejętności zarządcze – zarówno tzw. twarde, jak i miękkie – skierowane do osób na różnych szczeblach organizacji. Zauważyłem, że Polakom dość często brakuje wiary w siebie, dlatego z myślą o osobach, które tego potrzebują, regularnie zatrudniamy trenerów personalnych.
Kiedy dokonywałem wykupu, moi synowie byli nastolatkami i początkowo nie myślałem o firmie jako o biznesie rodzinnym. Ale temat sukcesji co jakiś czas pojawiał się w moim otoczeniu.
Razem z firmą rośli też moi dwaj synowie i coraz częściej myślałem o nich jako o swoich następcach. W ten sposób przeszedłem drogę od menedżera i przedsiębiorcy do właściciela firmy rodzinnej. Bo myślenie o synach jako kontynuatorach budowanej przeze mnie organizacji zmieniło moje postrzeganie firmy – zacząłem widzieć w niej biznes rodzinny.
Na szczęście, gdy sięgnę pamięcią wstecz, to z całym przekonaniem mogę powiedzieć, że sposób, w jaki wychowywałem synów, doskonale przygotował ich do prowadzenia biznesu. Obydwaj pojawiali się w firmie, zanim jeszcze przeprowadziłem transakcję wykupu menedżerskiego. Zaczynali od prostych praktyk biurowych i jeszcze do dziś pamiętają bindowanie czy prace w recepcji. Ale tak naprawdę już wcześniej zacząłem ich kształtować przez sport. Jako były zapaśnik zawsze ceniłem ruch i wysiłek fizyczny. Nie lubiłem wczasów typowo wypoczynkowych, all inclusive z leżeniem na plaży. A moi synowie nie mieli szans ich polubić, gdyż żona podzielała moje zdanie. Dlatego latem preferowaliśmy żagle, windsurfing, wyprawy trekkingowe czy obozy sportowe, a zimą wypady na narty.
Nie chodziło tu tylko o sam ruch, choć jest on bardzo ważny. Aktywny wypoczynek jest przeciwieństwem nadmiernej konsumpcji, która donikąd nie prowadzi. Owszem, trochę luksusu nikomu nie zaszkodzi, ale gdy jedziemy na wyprawę do tropikalnego kraju, to często śpimy w namiotach czy chatach krytych strzechą zamiast w luksusowych hotelach. Dlatego uważamy się nie za turystów, lecz za podróżników. Mam nadzieję, że przełoży się to na podejście synów do biznesu – inwestycje zamiast niepotrzebnych wydatków, ciężka praca zamiast chodzenia na skróty.
Sport i podróże kształtują charakter człowieka, a szkoła daje mu wiedzę. Dlatego w rodzinie nie oszczędzaliśmy nigdy na nauce, choć w czasach, gdy synowie chodzili do szkoły, nie byłem jeszcze właścicielem firmy, tylko menedżerem. Po kilku latach szkoły publicznej przenieśliśmy synów do szkół anglojęzycznych, które były dla nas dużym obciążeniem finansowym. Z czasem nasza sytuacja finansowa była coraz lepsza, więc synowie mogli kontynuować edukację za granicą. Zdecydowaliśmy się na uczelnie brytyjskie, gdyż w naszej ocenie tamtejszy system edukacji jest najlepszy w naszej części świata.
Po ukończeniu studiów obaj synowie dostali zadanie zdobycia pięciu lat doświadczenia w firmach niepowiązanych z nami. Starszy syn zdecydował się na doradztwo strategiczne i swoją praktykę zawodową odbył w A.T. Kearney. Nie myślał wówczas, że kiedyś będzie chciał mnie zastąpić, a nawet uważał logistykę za mało interesującą branżę. Jednak po pięciu latach w renomowanej firmie konsultingowej dostrzegł, że logistyka jest jedną z najbardziej perspektywicznych branż na świecie, i dołączył do firmy. Mój młodszy syn skończył studia o profilu bankowo‑finansowym. Pracuje w jednej z czołowych firm świadczących usługi doradcze na rynku nieruchomości komercyjnych. Z mojej perspektywy to bardzo ważny kierunek, gdyż od momentu, gdy zainwestowałem w budowę sieci terminali, jednym z kluczowych obszarów naszej działalności biznesowej są również nieruchomości. Dlatego liczę na to, że młodszy syn kiedyś dołączy do nas bogatszy o wiedzę z tego właśnie obszaru. Choć oczywiście będzie to jego decyzja.
