Podstawowym elementem procesu łączenia firm powinna być strategia utrzymania kluczowych pracowników, która określałaby korzyści z ich pracy w nowej firmie, ich rolę w procesie integracji oraz oczekiwania i plany wobec nich na przyszłość.
Przenieśmy się w czasie do momentu, kiedy negocjacje dotyczące fuzji nie były jeszcze zakończone, gazety nie pisały o transakcji tak otwarcie, a wszystkie kluczowe decyzje kadrowe miały być dopiero podjęte. Co Marian Łęcki i Wojciech Rybieniuk powinni wtedy zrobić?
Po pierwsze, włączyć kwestie kadrowe do analizy sytuacji partnera (tzw. due diligence), którą standardowo przeprowadza się przy okazji fuzji. Wyniki badań (w tym badania Hewitt Associates) pokazują bowiem, że największy wpływ na niepowodzenie procesu integracji po fuzji mają właśniekwestie kulturowe i „ludzkie” (w ponad 70% badanych firm to właśnie one były przyczyną porażki). Mimo to nadal niewiele przedsiębiorstw bierze je pod uwagę podczas analizy i planowania działań integracyjnych. Wyniki analizy due diligence w zakresie HR powinny dostarczyć obu prezesom odpowiedzi na najważniejsze pytanie: co należy zrobić, aby decyzje personalne wspierały proces osiągania efektów synergii?
Ze względu na występowanie dużych różnic kulturowych między obiema spółkami, zarząd połączonej firmy powinien uznać wytyczenie nowej kultury organizacyjnej za swój priorytet w procesie integracji. Gdy będzie już dysponował wizją nowej organizacji, powinien określić lukę między kulturą już istniejącą i docelową. Wnioski płynące z tej analizy pozwolą zarządowi na stworzenie planu działań umożliwiających firmie efektywne funkcjonowanie w okresie od połączenia do osiągnięcia stanu pożądanego, czyli wspierającego osiąganie zamierzonych efektów synergii.
Co należy zrobić, aby decyzje personalne wspierały proces osiągania efektów synergii?
TweetnijKażdy rodzaj synergii wiąże się ze specyficznym dla niego profilem kompetencji przywódczych. Łęcki i Rybieniuk (przy pomocy Andrzeja Pęczaka i Ewy Poklewskiej) powinni zatem określić dla różnych synergii różne kryteria selekcji na stanowiska kierownicze, uwzględniając uwarunkowania kulturowe. Głównym celem Polskiego Nabiału Beskidy jest osiągnięcie większego dostępu do rynku (m.in. poprzez wykorzystanie wspólnych kanałów dystrybucji, rozszerzenie oferty produktowej, zwiększenie bazy klientów oraz ekspansję geograficzną). Dlatego najważniejszymi kompetencjami przywódczymi w tym przypadku będą: strategiczne podejście do zarządzania, umiejętność podejmowania szybkich decyzji, dobre zarządzanie zmianą i umiejętne zarządzanie zespołami.
Mając do dyspozycji takie kryteria, Łęcki i Rybieniuk mogą przystąpić do planowania procesu obsadzania stanowisk kierowniczych. I tu pojawia się wyzwanie: **w idealnym świecie obaj mieliby na względzie dążenie do maksymalizacji wartości firmy i wybieraliby kandydatów, którzy mogą tę wartość zwiększać. Jednakże, w rzeczywistości, na początku każdego procesu integracji pracownicy postrzegają się nawzajem w kategoriach „my” i „oni”. Obsadzenie każdego stanowiska przez „jednego z nich” traktują jako porażkę – bez względu na to, jakie kompetencje taka osoba posiada. Nie inaczej wydaje się być w Polskim Nabiale Beskidy, co nie ułatwia pracy Łęckiemu i Rybieniukowi.
Jak zarządzać kulturą organizacyjną? »
Rozwiązaniem, które wprawdzie nie załatwiłoby całego problemu, ale mogłoby stanowić element strategii komunikacji skierowanej do pracowników i wprowadzić do procesu podejmowania decyzji personalnych większą dozę obiektywizmu, jest skorzystanie ze wsparcia zewnętrznej firmy doradczej, która podejmie się przeprowadzenia procesu selekcji.
Jednocześnie Łęcki i Rybieniuk muszą zatroszczyć się o grupę kluczowych (tzn. najbardziej wartościowych) pracowników obu firm. Taka grupa powinna zostać wyłoniona zanim decyzja o fuzji zostanie podana do wiadomości publicznej, ponieważ zawsze w takich sytuacjach istnieje duże zagrożenie utraty najlepszych ludzi. Pracownicy czują się wtedy niepewnie i są bardzo podatni na zakusy „łowców głów”, dla których informacja o fuzji lub przejęciu jest zapowiedzią „hossy” w ich biznesie. Przy wsparciu Andrzeja Pęczaka i Ewy Poklewskiej, Łęcki i Rybieniuk powinni przygotować strategię utrzymania kluczowych pracowników, która określałaby korzyści z ich pracy w nowej firmie, ich rolę w procesie integracji oraz oczekiwania i plany wobec nich na przyszłość.
Gdyby obaj prezesi podeszli do kwestii kadrowych w taki sam sposób, w jaki zajęli się planowaniem innych zasobów, Andrzej Pęczak nie musiałby się teraz krztusić. Mimo wszystko wydaje mi się, że jeszcze nie jest za późno, żeby ten proces (wprawdzie w przyspieszonym tempie) przeprowadzić. Często spotykam się z takim „spóźnionym” zainteresowaniem kwestiami HR w mojej pracy. Jedynym sposobem ograniczenia negatywnych konsekwencji tego opóźnienia jest jak najszybsza, intensywna, otwarta komunikacja założeń procesu, a przede wszystkim – kryteriów selekcji na stanowiska kierownicze. Łęcki i Rybieniuk muszą wziąć pod uwagę, że obserwują ich nie tylko pracownicy, ale też klienci i właściciele.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Case study: Dylemat fuzji i przejęć: kto odchodzi, a kto zostaje? » >
Dylemat fuzji i przejęć: kto odchodzi, a kto zostaje?
Strategia | Fuzje i przejęcia, Finanse przedsiębiorstwa Witold B. Jankowski PLKażdego roku na całym świecie firmy łączą się ze sobą. Bez względu na powody łączenia się, jedną z podstawowych konsekwencji fuzji są decyzje personalne o awansie lub degradacji.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Komentarze do studium przypadku » >
