Dynamiczne zmiany rynkowe stawiają nowe wymagania przed działami personalnymi, przekształcając je z administratora kapitałem ludzkim w partnera strategicznego dla funkcji biznesowych i zarządu. Problem w tym, że transformacja przebiega zbyt wolno, a sam HR nie ma potrzebnych w nowych realiach kompetencji i nie zawsze potrafi wytyczyć właściwy kierunek zmian.
O tym, jak powinien działać w dzisiejszych czasach dział personalny, jakich umiejętności mu brakuje i jakie nowe koncepcje dotyczące zarządzania kapitałem ludzkim warto wprowadzić do firm, rozmawiali uczestnicy debaty redakcyjnej „Harvard Business Review Polska”.
Witold Jankowski: Od pierwszego wydania „Harvard Business Review Polska” w 2003 roku często słyszymy od prezesów, że najważniejsi w ich firmach są ludzie. Równocześnie menedżerowie HR narzekają, że szefowie nie traktują ich poważnie. Dziś prezesi nadal mówią, że pracownicy są bardzo ważni, choć wyraźnie widać, że nie słuchają z wystarczającą uwagą dyrektorów personalnych przy podejmowaniu strategicznych decyzji. Jak przełamać ten impas? Co ma zrobić HR, żeby stać się partnerem strategicznym dla zarządu, skoro to właśnie jakość kapitału ludzkiego jest jednym z kluczowych czynników wpływających na konkurencyjność firmy?
Katarzyna Dyłożyńska: Uważam, że funkcja HR jest dziś bardziej potrzebna niż kiedykolwiek. Nie trzeba nic burzyć, aby zbudować coś, co może lepiej działać, tym bardziej że sytuacja się poprawia – prezesi mają coraz większe zaufanie do działu personalnego i coraz więcej decyzji pozostaje w naszych rękach. HR staje się nieodzownym partnerem dla zarządów, o ile naprawdę rozumie biznes swojej organizacji, a menedżerowie funkcji biznesowych rozumieją HR.
Dorota Kuprianowicz‑Legutko: Trend jest absolutnie pozytywny, o czym świadczy statystyka – w końcu lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku liczba dyrektorów personalnych w randze członków zarządów była nieporównywalnie niższa niż obecnie. To oznacza, że biznes widzi, szanuje i docenia rolę HR, a pion zarządzania zasobami ludzkimi w końcu zrozumiał, dla kogo pracuje i komu raportuje. Ta kwestia była i jest kluczowa dla prawidłowego ustawienia zadań i roli działu personalnego w organizacji.
Agnieszka Milewczyk: Trochę jest prawdy w stwierdzeniu, że trzeba pomyśleć o nowej roli HR w organizacji. Należy również się zastanowić, jak odciążyć dział personalny z odpowiedzialności, którą brał na siebie przez wiele lat. Prezesi chcieliby nas rozliczyć z zarządzania zasobami ludzkimi, jednak nie tylko my jesteśmy za nie odpowiedzialni. W działalności operacyjnej menedżerowie liniowi zarządzają swoimi zespołami i to oni powinni wiedzieć, jakich kompetencji brakuje poszczególnym osobom, kto ma potencjał i warto inwestować w jego rozwój zawodowy.
Jadwiga Naduk: Jako specjaliści ds. rekrutacji również dostrzegamy, że coraz więcej dyrektorów personalnych pełni funkcję członków zarządów, choć z drugiej strony wizerunek, rola oraz znaczenie działów HR bywa różne. Co możemy w tej sytuacji zrobić? Niewiele zdziałamy samym PR czy komunikacją wewnętrzną. Pozycję HR oraz zaufanie biznesu zbudujemy poprzez realizację założonych celów oraz odpowiedni poziom dostarczanych usług.
Pomysłem zasługującym na uwagę jest cykliczne badanie kultury zarządzania, praktyk menedżerskich, świadomości strategii i komunikacji w organizacji, znane jako Indeks Zdrowia Organizacji.
Witold Jankowski: Perspektywa prezesa to spojrzenie z najwyższego poziomu, dzisiaj jest jednak dużo organizacji o płaskich strukturach, gdzie HR musi współpracować również z innymi działami. Trudno sobie wyobrazić na przykład szefa sprzedaży, który nie chce mieć żadnego wpływu na to, jakich handlowców firma zatrudnia. Dlatego HR musi być partnerem dla szefów wszystkich kluczowych działów, gdzie zasoby ludzkie są decydujące. Jak osiągnąć ten cel? W jaki sposób HR miałby stać się lepszym partnerem dla innych funkcji w firmie?
Jadwiga Naduk: W partnerstwie, o którym rozmawiamy, są istotne dwa elementy – zaufanie biznesu zbudowane na wiedzy biznesowej i kompetencjach HR oraz dostarczane wyniki. Wciąż zdarzają się przypadki, kiedy to menedżerowie liniowi wbrew procedurze omijają dział personalny i bezpośrednio kontaktują się z rektruterem, z którym mają zbudowaną relację i który doskonale zna specyfikę ich branży. Zwracają się do partnera, który daje gwarancję szybkiego dotarcia i pozyskania z rynku kompetencji w pełni dopasowanych do ich potrzeb. Tym samym menedżerowie przejmują na siebie część funkcji HR, będąc przekonani, że takie działanie optymalizuje proces. Podobne przypadki z pewnością negatywnie wpływają na wizerunek działów do spraw zarządzania kapitałem ludzkim.
Dorota Kuprianowicz‑Legutko: Praca w HR opiera się w dużym stopniu na relacjach i zaufaniu. Jeżeli te relacje bazują na jasnej komunikacji, określaniu i dotrzymywaniu zobowiązań, na kompetencjach i ich rozwoju, dział personalny ma szansę zbudować zaufanie i tym samym zdobyć silną pozycję w organizacji. Jednak zdobywanie zaufaniai budowanie silnej pozycji w organizacji to procesy długofalowe. Rozumienie potrzeb biznesu, jego priorytetów i strategii oraz fazy rozwoju znajduje się na początku tej drogi. Otwartość na innych, elastyczność, poszukiwanie kompromisu pomiędzy potrzebami organizacji a potrzebami pracodawcy i pracownika, stabilność i konsekwencja w działaniu bardzo silnie wpływają na cały proces.
Katarzyna Dyłożyńska: Z partnerstwem strategicznym i operacyjnym wiąże się inny problem – outsourcing niektórych zadań. Jeżeli organizacja odda firmie outsourcingowej obsługę kadr i płac, szkolenia oraz nabór nowych pracowników, powstaje pytanie, co zostanie w rękach HR. To strategiczna kwestia – organizacja musi wiedzieć, jakie procesy chce mieć u siebie, a co przenieść na zewnątrz, jakie funkcje z jej punktu widzenia są kluczowe. Skoro dział personalny pracuje na różnych poziomach, zarząd powinien widzieć tę funkcję w kontekście różnych procesów i przedyskutować ze wszystkimi zainteresowanymi jego rolę.
Agnieszka Milewczyk: HR powinien się najpierw zastanowić, czym chce być w organizacji. Czy centrum kompetencji, aby budować ekspertyzy w danych obszarach i dostarczać je innym działom; czy partnerem w dyskusji strategicznej, podejmować pewne decyzje i współuczestniczyć w niektórych wyborach strategicznych; czy tworzyć i dostarczać podstawowe narzędzia, które są niezbędne do zarządzania ludźmi; czy tylko administrować kadrami. Dział personalny pracuje na wielu poziomach. Nie jest w stanie funkcjonować bardzo dobrze na każdym z nich, dlatego powinien umieć nadać rangę ważności poszczególnym zadaniom i w ten sposób płynnie włączyć się w strategię biznesową, określając się w strukturze firmy.
Witold Jankowski: Przeszliśmy płynnie do kolejnego problemu, do priorytetów, które w gąszczu potencjalnych zadań musi określić dyrektor personalny. Jakie nowe koncepcje i pomysły przebiły się do HR, które wydają się być godne uwagi i zastosowania właśnie teraz?
Pojawiła się bardzo ciekawa idea rozproszonego przywództwa vs. przywództwo hierarchiczne, w której role liderów nie są ściśle zdefiniowane i zmieniają się w zależności od sytuacji.
Jadwiga Naduk: Sądzę, że omawiając kwestię nowych koncepcji czy trendów w HR, warto rozpocząć od roli samego dyrektora personalnego w organizacji, od tego, jak bardzo zmienił się jego profil. Poszukując osoby na stanowisko zarządcze w dziale kadr, nie mamy już na myśli sprawnego administratora z wiedzą w zakresie zarządzania zasobami ludzkimi. Poszukujemy zdolnego menedżera, który ma duże kompetencje w zakresie zarządzania zmianą, bowiem każda zmiana organizacyjna, w tym wdrożenie innowacji, przebiega sprawniej, jeśli jest wspierana przez kompetentny dział HR.
Katarzyna Dyłożyńska: W ostatnich paru latach nowe, ciekawe idee i wdrożenia w HR są związane z zarządzaniem wielopokoleniowością oraz świadomym budowaniem wizerunku pracodawcy, który wpływa na wizerunek marki wśród klientów. Powstają modele potrzebne do zarządzania pracą zdalną, projektową oraz elastycznym czasem pracy. Firmy w coraz większym stopniu zwracają także uwagę na kafeteryjne systemy świadczeń na platformach działających online, tak aby każdy pracownik mógł sam decydować o pakiecie swoich benefitów. Włączanie pracowników w budowanie wizerunku swojej firmy to świetny pomysł, który nie tylko buduje ich lojalność i zaangażowanie, ale służy też rekrutacji i przyciąganiu najlepszych oraz budowaniu marki. Ciekawym rozwiązaniem z punktu widzenia starszych pokoleń jest także zatrudnianie do zadań specjalnych osób z dużym doświadczeniem, stażem i kompetencjami (interim management). To bardzo efektywna forma zarządzania, która dobrze sprawdza się w sytuacjach kryzysowych w firmie, w okresach przejściowych, w start‑upach lub podczas zmian organizacyjnych. Ostatnio też pojawiła się bardzo ciekawa idea rozproszonego przywództwa vs. przywództwo hierarchiczne, w której role liderów nie są ściśle zdefiniowane i zmieniają się w zależności od sytuacji. Do tej pory kompetencje przywódcze wymagane były tylko na wysokich szczeblach organizacji, w dynamicznym środowisku są pożądane także u osób pracujących przy konkretnym projekcie, gdzie liczy się np. decyzyjność, osobista odpowiedzialność, zarządzenie zmianą czy wywieranie wpływu.
Dorota Kuprianowicz‑Legutko: HR Biznes Partnering jest znanym od pewnego czasu modelem współpracy, który nieustannie wymaga rozwoju i wprowadzania zmian. To ciągły proces dochodzenia do doskonałości. Wychodzenie naprzeciw biznesowi i angażowanie się w działania operacyjne na różnych szczeblach firmy powodują, że partnerstwo się zacieśnia, a decyzje operacyjne są podejmowane przy udziale HR. W konsekwencji nie ma decyzji biznesowych bez udziału HR, a działania pionu personalnego stają się elementem strategii. Pomysłem zasługującym na uwagę jest cykliczne badanie kultury zarządzania, praktyk menedżerskich, świadomości strategii i komunikacji w organizacji, znane jako Indeks Zdrowia Organizacji (OHI – Organization Health Index). Badanie będące swoistą samooceną menedżerów jest wartościowym źródłem informacji i w połączeniu z odpowiednią analizą, komunikacją i działaniami naprawczymi może przynieść założone rezultaty.
Agnieszka Milewczyk: W minionych latach HR dostosowywał strategię do tego, co dyktował biznes. Dzisiaj musi być bardziej proaktywny. Nie może czekać, aż dostanie gotowe plany. Powinien sam proponować rozwiązania, biorąc pod uwagę rozwój organizacji w perspektywie czasu i zasoby, którymi dysponuje. Nową ideą jest odżegnanie się od stałych koncepcji, współtworzenie biznesu, a nie tylko reagowanie; bycie na bieżąco z wyzwaniami biznesu, zarządzanie kapitałem ludzkim przy wykorzystaniu nowoczesnych metod i narzędzi dostosowanych do pokoleń oraz rozwój menedżerów w sposób, który uwzględnia kulturę organizacji.
Witold Jankowski: Czynnik ludzki jest kluczowym elementem misji pełnionej przez HR. Jak zmieniły się techniki stosowane w procesie rekrutacji i jak zmienił się sam proces? Jak można wyławiać talenty, które są najbardziej potrzebne w organizacjach?
Jadwiga Naduk: Analizując zmiany, jakie zachodzą w procesie rekrutacji, oraz stosowane techniki, dostrzegamy, że coraz większą uwagę przykłada się do narzędzi selekcji, testów psychometrycznych, kompetencyjnych. Z kolei jedna z najbardziej efektywnych metod, czyli centrum oceny (Assessment Centre), jest realizowana na podstawie wdrażanego w organizacjach modelu kompetencyjnego. To właśnie w modelu odnajdujemy odpowiedź na pytanie, czym jest „talent” w naszej organizacji, oraz podpowiedź, jak go zdiagnozować. Co ciekawe, budując narzędzie, klienci coraz częściej cenią sobie technikę opierającą się na projekcji przyszłości, która wskazuje nie tylko, jakich talentów organizacja obecnie potrzebuje, ale również uwzględnia wizję rozwoju firmy. Jako przykład można podać aspekt globalizacji oraz postrzeganie jako cenny „talent” umiejętności funkcjonowania w środowisku międzynarodowym w firmach lokalnych, które planują ekspansję zagraniczną.
Dział personalny pracuje na wielu poziomach. Nie jest w stanie funkcjonować bardzo dobrze na każdym z nich, dlatego powinien umieć priorytetyzować zadania i w ten sposób włączyć się w strategię biznesową, określając się w strukturze firmy.
Agnieszka Milewczyk: Z powodu turbulentnego środowiska, w którym działają organizacje, pracodawcy mniej skupiają się na umiejętnościach kandydatów, bowiem w krótkim czasie mogą się okazać niewystarczające lub zbędne, ale oczekują gotowości do zmiany i potencjału do rozwoju, umiejętności zadaniowego wykonywania pracy, od talentów dodatkowo innych kompetencji niż tych wymaganych na danym stanowisku. Dlatego rekruterzy przede wszystkim badają kandydatów pod tym kątem, poznają też aspiracje, postawę i spójność ich systemu wartości z systemem wartości pracodawcy, z kulturą organizacyjną firmy.
Dorota Kuprianowicz‑Legutko: Rozmowa rekrutacyjna nie jest wystarczającym narzędziem do wspierania biznesu. Działy personalne powinny przede wszystkim dbać o rozwój bazy kandydatów, jako podstawy procesu naboru, penetrować rynek pracy, sprawdzać, kto mógłby pasować do ich firmy, mimo że dziś jest zatrudniony u innego pracodawcy. Dzięki temu, kiedy zapadnie decyzja o uruchomieniu NADUKrekrutacji, będą mogły od ręki zaproponować kilka/kilkanaście wartościowych nazwisk. Z drugiej strony nieprzewidywalność potrzeb kompetencyjnych w dłuższym terminie powoduje, że zatrudnia się ludzi z nadmiernymi kompetencjami, co wcale nie jest pozytywnym zjawiskiem z punktu widzenia jednostki, marki i samego HR.
Katarzyna Dyłożyńska: Proces rekrutacji od pewnego czasu wzbogacił się o studia przypadków. Kandydaci są proszeni o rozwiązanie konkretnego problemu, przy czym nie zależy nam, aby ich pomysły w całości były trafne; chcemy przede wszystkim poznać sposób myślenia i argumentacji kandydata oraz formę, w jakiej je przedstawia, ponieważ poza twardymi umiejętnościami liderzy muszą posiadać tak zwane miękkie kompetencje, inaczej praca zespołowa może być mało efektywna.
*W modelu kompetencji znajdujemy odpowiedź na pytanie, czym jest „talent” w naszej organizacji, oraz podpowiedź, jak go zdiagnozować. *
Witold Jankowski: Dotknęliśmy zagadnienia kultury organizacyjnej, która – patrząc na trendy biznesowe – odgrywa w organizacjach coraz większą rolę. Kultura jest mechanizmem koordynującym zachowania ludzi i procesy w bardzo turbulentnym środowisku. Jak panie widzą funkcję HR na poziomie strategicznym, aby bardziej efektywnie modelować kulturę organizacyjną i włączyć dział personalny w ten proces?
Agnieszka Milewczyk: Często mówimy naszym kolegom tak: „Kultura organizacyjna zje twoją strategię na śniadanie, niezależnie od tego, jak się starasz i ile kluczowych wskaźników efektywności (KPI) byś nie zbudował”. Jeżeli kultura nie będzie wspierać realizacji strategii, prędzej czy później firma zanotuje porażkę. Dlatego HR jako katalizator zmiany i budowania wśród zespołu świadomości, jak ważny jest ten temat, ma do odegrania bardzo dużą rolę. Jednak nie może to być projekt HR‑owy, bo kultura organizacyjna dotyczy wszystkich i powinna być w centrum uwagi całej kadry zarządzającej. HR może tylko zbudować wśród menedżerów odpowiednią świadomość i wygenerować potrzebę przyjęcia na siebie odpowiedzialności za wdrożenie odpowiednich norm.
Nie ma co rozpoczynać rewolucji w HR, bo już trwa. Musimy zastanowić się, jak pokierować procesami zmian, które w naturalny sposób uczynią z HR partnera strategicznego.
Dorota Kuprianowicz‑Legutko: Wspieranie menedżerów liniowych, kształtowanie ich postaw jako wzorów do naśladowania należy do nas. HR powinien wspierać w tym aspekcie całą kadrę zarządzającą poprzez komunikację, coaching czy mentoring, żeby pracownicy widzieli spójność wartości, misji z postawami szefów. Kultura organizacyjna jest bowiem czymś, czego nie da się dotknąć, ale można poczuć w każdym elemencie działania firmy.
Katarzyna Dyłożyńska: Kulturę organizacyjną tworzą w pewien nieformalny sposób właściciele i najwyżsi rangą menedżerowie. Ich sposób działania, styl zarządzania, kultura osobista tworzą specyficzną atmosferę, która otacza pozostałych. Można napisać dziesiątki norm, według których wszyscy mają działać, jednak jeżeli najważniejsze osoby w organizacji nie będą się ich trzymać, HR niewiele zdziała. Z kolei jeśli wartości są zdefiniowane i przestrzegane, każda nowa osoba musi się im podporządkować, inaczej nikt z nią nie będzie chciał pracować.
Jadwiga Naduk: Wartości czy też unikalna kultura organizacyjna powinny znaleźć odzwierciedlenie w modelu kompetencyjnym, który funkcjonuje w organizacji. Jeżeli firma się zmienia, ewoluuje, należy uzupełnić obowiązujący model. Opierając się na tym narzędziu, projektujemy przecież proces selekcji, w tym centrum oceny przyszłych pracowników. Upewnienie się już na etapie rekrutacji, że wspomniane aspekty są uwzględnione w narzędziach HR, zmniejszamy ryzyko niedopasowania organizacyjnego na etapie współpracy.
Witold Jankowski: Z naszej dyskusji wynika, że nie ma co rozpoczynać rewolucji w HR, bo już trwa. Prawdopodobnie musimy nabrać pewnego dystansu i zastanowić się, jak pokierować procesami zmian, które w naturalny sposób uczynią z HR partnera strategicznego. Dzisiejsze partnerstwo strategiczne nie zamyka się tylko w relacji HR – prezes, ale dotyczy również współpracy na niższych szczeblach organizacyjnych. HR staje się uczestnikiem pewnej sieci decyzyjnej menedżerów funkcjonalnych. Dla działów personalnych oznacza to konieczność nieustannego zdobywania wiedzy i poszerzania kompetencji, aby na bieżąco rozpoznawać kluczowe wyzwania, przed którymi stają poszczególne piony biznesowe. Dzięki temu dotychczasowi kadrowcy pracujący według tradycyjnej definicji, do czego wystarczały proste kompetencje, przekształcą się w bardziej uniwersalny zespół, który rozumie strategię firmy oraz cele i potrzeby poszczególnych działów i zespołów w organizacji.
