W czasach intensywnej konkurencji pozyskiwanie nowych klientów jest bardzo trudne. Tym bardziej trzeba troszczyć się o utrzymanie tych, których firma już ma. Kluczem do satysfakcji, a z czasem – lojalności nabywców, jest obsługa. Sęk w tym, że poprawa jakości obsługi klienta nie jest ani prosta, ani tania. Prawdziwe wyzwanie stanowi poprawa serwisu i jednocześnie zwiększenie zysków. Na ten temat dyskutują praktycy – menedżerowie firm odpowiedzialni za kontakty z klientem – i Jeffrey Rayport, wieloletni profesor Harvard Business School i międzynarodowy autorytet w dziedzinie serwisu.
Andrzej Jacaszek: Kilka lat temu menedżerowie branży elektronicznej zaczęli określać dynamikę konkurencji w swoim segmencie przy użyciu skrótu 3 – 6 – 1. Czas projektowania produktu i przygotowywania jego wejścia na rynek zmniejszył się bowiem do 3 miesięcy, 6 miesięcy jest on eksploatowany i przynosi zyski, a 1 miesiąc trwa likwidacja zapasów. Tak skrócił się dziś czas życia produktu w tej branży. Ten problem dotyka także innych rynków: odzieżowego, usług finansowych, a nawet rozrywki. Skoro oparcie przewagi na produkcie jest tak nietrwałe, gdzie można dziś szukać długoterminowych przewag konkurencyjnych?
Jaffrey Rayport: Ten przykład opisuje sytuację, która miała miejsce 10 lat temu na rynku komputerów i elektroniki użytkowej w Korei Południowej i na Tajwanie. Biorąc pod uwagę prawo Moora (mówiące o podwajaniu mocy obliczeniowej komputerów co 18 miesięcy), dziś ta reguła brzmi zapewne 1 – 2, 2 – kilka tygodni. Sieć odzieżowa Zara wymienia obecnie całkowicie asortyment co dwa tygodnie, czyli oferuje 26 „sezonów” w ciągu roku. To, co było charakterystyczne dla sektora wysokich technologii, obowiązuje więc we wszystkich branżach. Oznacza to, że niezależnie, w którym segmencie rynku działasz, niezwykle trudno osiągnąć trwałą przewagę, bazując na sprzedawanym produkcie. Czasy, gdy wystarczyło zbudować świetny samochód, skonstruować komputer lub zaprojektować doskonały garnitur, by przez kilka lat korzystać z owoców dzieła, odeszły w przeszłość.
Jaffrey Rayport: Tam, gdzie nie możemy uzyskać lojalności za pomocą produktu, możemy wiele osiągnąć za sprawą obsługi klienta. To właśnie relacja i kontakt z nabywcą są dziś źródłem długoterminowej przewagi firmy.
Gdzie zatem znajduje się nowe pole bitwy konkurencyjnej? Nie ma wątpliwości, że jest wielu konsumentów, którzy są wciąż lojalni wobec marek. Jednak to nie odnosi się już do produktów. Mając dobry towar, nie możemy być pewni, że klient nie kupi innego, równie dobrego wyrobu od konkurencji. Tam jednak, gdzie nie możemy uzyskać lojalności za pomocą produktu, możemy wiele osiągnąć za sprawą obsługi klienta. To właśnie relacja i kontakt z nabywcą są dziś źródłem długoterminowej przewagi firmy.
Andrzej Jacaszek: Skoro nie produkt, ale obsługa jest polem bitwy konkurencyjnej, przyjrzyjmy się bliżej relacji klienta z firmą. Badania dowodzą, że wykazuje ona inną dynamikę w przypadku klienta, a inną w przypadku firmy. Co bowiem dzieje się na początku wzajemnych kontaktów, gdy klient zaczyna interesować się produktem? Zaangażowanie firmy gwałtownie rośnie i jest coraz większe – aż do zawarcia transakcji. W chwili podpisania kontraktu zainteresowanie sprzedawcy gwałtownie jednak maleje. Tymczasem wówczas właśnie zainteresowanie i oczekiwania klienta osiągają swój szczyt. Zastanawia się on, czy dobrze wybrał; narażony jest też na rozczarowanie (dysonans pozakupowy), jeżeli wątpliwości okażą się uzasadnione. Tymczasem wiele firm w tym kluczowym dla kształtowania lojalności momencie porzuca swoich klientów i tak powstaje „luka relacji”.
Grzegorz Bors: O „luce relacji” można mówić na przykład na rynku telekomunikacyjnym. Często jest tak, że klient, który kupuje abonament, ma ścisłą relację z operatorem w chwili podpisywania umowy, a potem dopiero po dwóch latach, kiedy ta się kończy. Jeden z operatorów przeprowadził badania mające określić, jak najlepiej zagospodarować te 24 miesiące. Pierwsza okazja do zacieśniania kontaktów ma miejsce już po miesiącu, gdy klient otrzymuje fakturę. Okazuje się, że wówczas wielu abonentów dzwoni do call center i pyta o szczegóły rachunku, taryfę i dzieli się wątpliwościami. Operator postanowił wykorzystać to zainteresowanie klienta i dzwonić do nabywców, pytając, czy wszystko jest jasne, czy można pomóc, co jeszcze można zaoferować. Reakcja klientów była bardzo dobra i wskaźnik satysfakcji wzrósł. „Luka relacji” jest więc realnym problemem, mającym wpływ na lojalność.
Jaffrey Rayport: Pytanie dotyczy zarówno tego, dlaczego ona powstaje, jak i co z nią zrobić. Dopuszczenie do powstania „luki relacji” jest najprostszym sposobem na to, by klient już nigdy nie wrócił do firmy. Można sobie żartować z takiej postawy firm, ale ona jest przecież powszechna. Podam dowód nie wprost. Wszyscy lubimy celebrować sukcesy. Zazwyczaj świętujemy z okazji świetnych wyników sprzedaży, zawarcia dużej transakcji itp. Czy ktoś słyszał o obchodach z okazji osiągnięcia świetnych wskaźników utrzymania klienta? Ludzie marketingu i sprzedaży myślą bowiem o zdobywaniu klientów, a kwestię utrzymania ich pozostawiają ludziom od obsługi. Tak się jednak składa, że światem rządzą ludzie od sprzedaży i marketingu, dla których priorytetem zawsze będzie nowa transakcja.
Andrzej Jacaszek: Sztuczna inteligencja może zrewolucjonizować obsługę klienta. Wydaje się jednak, że potrzeba relacji z człowiekiem jest tak przemożna, że hamuje proces zastępowania człowieka przez maszyny.
Wyzwanie jest poważne, ponieważ wiele tradycyjnych przedsiębiorstw jest dziś atakowanych przez nowych konkurentów wykorzystujących zaawansowane rozwiązania technologiczne pozwalające im bardzo zbliżyć się do klienta. Przyjrzyjmy się księgarni internetowej Amazon. Jej dwa najcenniejsze zasoby to: (1) baza lojalnych klientów wynosząca niemal 100 milionów konsumentów na całym świecie i informacje na ich temat oraz (2) wiedza tych klientów zgromadzona w postaci ocen, komentarzy i rekomendacji dostępnych na stronach amazon.com. Czyli wartościami są relacje z klientami i efekt sieciowy powstający w ramach społeczności klientów. Co to ma wspólnego z klasyczną mentalnością sprzedawcy prowadzącą do powstania „luki relacji”?
Stoją więc przed nami dwa wyzwania. Pierwsze dotyczy kultury – musimy przejść od kultury sprzedaży do kultury relacji. Drugie dotyczy wyznawanej przez nas filozofii obsługi klienta. Zamiast CRM (Customer Relation Management – zarządzanie relacjami z klientem) powinniśmy przejść do CMR (Customer Managed Relationship – relacje zarządzane przez klienta). Oznacza to rzeczywistą orientację na nabywcę, zorganizowanie systemu relacji zgodnie z potrzebami konsumentów i oddanie w ręce klientów decyzji o tym, w jaki sposób chcą zarządzać swoimi kontaktami z naszą firmą.
Andrzej Jacaszek: Sztandarowym produktem epoki CRM są wspomniane już telefoniczne centra kontaktu. Klienci ich nienawidzą – zwłaszcza automatycznych rozmówców IVR (Interactive Voice Response). Tymczasem banki i inne instytucje, kierując się rachunkiem ekonomicznym i interesem właścicieli, szeroko z nich korzystają. Koszty automatycznej obsługi są bowiem wielokrotnie niższe niż praca konsultanta. Dlaczego firmy tak powszechnie marnują szansę, jaką jest telefon ze strony klienta? Czy coś się zmienia w tym zakresie?
Małgorzata Przebindowska: Przeżywaliśmy okres fascynacji technologią. Wierzyliśmy, że znakomitą większość klientów można obsłużyć za pomocą systemu IVR. Wprowadziliśmy to rozwiązanie nie tylko w bankowości indywidualnej, ale także w bankowości korporacyjnej. Gdy po jakimś czasie zrobiliśmy badania, to 80% klientów korporacyjnych stwierdziło, że nie lubi tego systemu, ponieważ kontaktując się z bankiem, mają zazwyczaj kilka spraw do załatwienia. Nie rozbudowywaliśmy więc IVR dalej o nowe możliwości, lecz postanowiliśmy uprościć system. Na przykład zauwazyliśmy, że jedno z najczęstszych zapytań ze strony klientów dotyczy salda na rachunku. Toteż zamiast prosić klienta, żeby przechodził przez kolejne etapy rozmowy z maszyną, zaraz po identyfikacji za pomocą kodu PIN klient słyszy saldo swojego rachunku. Obecnie używamy IVR głównie do bezbłędnej identyfikacji dzwoniącego, informowania go o saldzie, kursach i ostatnich transakcjach oraz kierowania do właściwej osoby, czyli eksperta.
Okazało się także, że automatyczny system można z powodzeniem wykorzystać do personalizacji kontaktu. Dzięki niemu mogliśmy kierować interesantów prosto do mniejszych zespołów obsługujących dany segment lub obszar geograficzny. Klienci z sektora małych i średnich przedsiębiorstw (MSP) dawniej obsługiwani przez jeden duży zespół infolinii – podobny obsługuje klientów indywidualnych – zostali podzieleni pomiędzy małe zespoły i dedykowanych opiekunów.
Cały czas poszukiwaliśmy efektywności, między innymi proaktywnie dostarczając informacje przez system bankowości elektronicznej, internet i wydawany co miesiąc biuletyn, aż w trakcie 2009 roku zdecydowaliśmy się na nowy model obsługi. Polega on na znacznym ograniczeniu innych obowiązkow opiekunów odbierających telefony od klientów na IVR i przekazaniu ich do swego rodzaju „back office”. Tak więc klienci MSP mają szybki dostęp do ekspertów, którzy załatwiają ich sprawy w trakcie rozmowy telefonicznej, i zespołu załatwiającego sprawy wymagające wyjaśnień wewnątrz banku. Udało się dzięki temu rozwiązaniu ograniczyć znacząco koszty, pozostawiając poziom obsługi na identycznym poziomie z tą samą funkcją IVR. Klienci woleliby na pewno kontakt zawsze z tą samą osobą i obsługę zindywidualizowaną, ponieważ jednak zachowaliśmy relacyjny system obsługi klienta, badania satysfakcji utrzymują się na niezmiennym poziomie 88 – 90%.
Małgorzata Przebindowska: Okazało się, że automatyczny system można z powodzeniem wykorzystać do personalizacji kontaktu. Dzięki niemu mogliśmy kierować interesantów prosto do mniejszych zespołów obsługujących dany segment lub obszar geograficzny.
Bogumił Kamiński: Obsługa klienta w telefonicznym centrum kontaktu jest jednym z „momentów prawdy” w obszarze serwisu. Drugą taką chwilą jest obsługa reklamacji. Zetknąłem się niedawno z ciekawymi wynikami analiz dotyczących tego problemu. Jedna z belgijskich instytucji finansowych zbadała zyskowność trzech typów klientów: takich, którzy nigdy nie zareklamowali niczego, takich, którzy złożyli reklamację i byli zadowoleni z obsługi, oraz takich, którzy złożyli zażalenie i nie byli zadowoleni z reakcji firmy. Okazuje się, że o satysfakcji kupujących z obsługi w równej mierze decydowało to, czy i w jakim stopniu reklamacja została uznana, jak też ile trwało jej rozpatrywanie. Oznacza to, że niskim kosztem, jedynie zwiększając sprawność procesową, można podnieść poziom zadowolenia klientów wnoszących skargi.
Drugi wniosek wynikający z tych badań dotyczy wartości klientów. Najbardziej wartościowi byli ci, którzy złożyli reklamację i byli zadowoleni z obsługi. Najmniej zaś firma zarabiała na tych, którzy w ogóle się nie odzywali. Kluczowa jest następująca konkluzja: najwartościowsi są dla firmy klienci aktywni, którzy komunikują się z firmą – nawet jeśli tą formą kontaktu jest złożenie reklamacji. Trzeba umieć to wykorzystać. Jeżeli jednak zaprzepaścimy tę szansę, narażamy się na ryzyko wielu negatywnych rekomendacji. Działa tu bowiem wspomniany przez pana Rayporta efekt sieciowy. Pamiętajmy więc, żeby licząc wartość naszych klientów (Lifetime Value – LTV), uwzględniać ich wpływ na innych nabywców. Dla przykładu, Nokia najbardziej aktywnym blogerom piszącym o telekomunikacji przekazuje nowe modele telefonów do testów.
Dobre zrozumienie wartości klienta okazało się szczególnie istotne w dobie kryzysu. Obecnie wielu menedżerów zadaje sobie pytanie, jak kształtuje się opłacalność zatrzymania nabywcy w porównaniu z pozyskaniem nowego. Doświadczenia firm zachodnich pokazują, że w okresie spowolnienia gospodarczego kluczowe znaczenie ma wzrost awersji klientów do ryzyka zawierania nowych transakcji. Z tego względu dużo łatwiej jest przekonać konsumentów do kontynuowania dotychczasowych relacji. Prowadzi to do wniosku, że znaczenie dobrej obsługi klienta jest szczególnie istotne właśnie w czasach kryzysu.
Maciej Pogoda: Skupmy się najpierw na ludziach, którzy w naszym imieniu zajmują się klientem, wspomóżmy ich odpowiednimi narzędziami, a dopiero potem sięgajmy po sztuczną inteligencję.
Jaffrey Rayport: Z kwestią reklamacji wiąże się ciekawy paradoks. Wiele firm posługuje się wskaźnikiem, który na pierwszy rzut oka świadczy o ich zorientowaniu na klienta. Jest nim liczba reklamacji na 1000 transakcji sprzedaży. Oczywiście, im jest ich mniej, tym lepiej. To jednak oznacza, że w praktyce ludzie w oddziałach i na pierwszej linii robią wszystko, co się da, by utrudnić klientom składanie reklamacji. To zaś ma poważne, negatywne reperkusje. Po pierwsze, jeżeli klienci nie mogą zgłaszać reklamacji, firma nie może być coraz lepsza, nie może się doskonalić. Po drugie – jak słusznie podkreślił pan Kamiński – nabywca zgłaszający reklamację jest najbardziej zaangażowany. Podczas gdy przeciętna skłonność klienta sektora usług do zakupów dodatkowych u usługodawcy wynosi 78%, to po dobrze obsłużonej reklamacji wskaźnik ten skacze do 85%, a nawet 90%. Zatem reklamacja jest w gruncie rzeczy korzyścią: prowadzi do rozwoju firmy, zwiększa skłonności klienta do zakupów dodatkowych i lojalność.
Grzegorz Bors: Zgadzam się w pełni, że reklamacje są ogromną wartością dla firmy. Jeszcze ważniejsze może być jednak dotarcie do osób, które się z nią nie kontaktują. Nasze doświadczenia pokazały, że proaktywność popłaca. Operatorzy komórkowi mają często dylemat, czy warto w czasie trwania umowy optymalizować koszty ponoszone przez klienta. Przedsiębiorstwo ma bowiem pełne informacje na temat aktywności usługobiorcy i wie, jaka taryfa byłaby dla niego najlepsza – czyli mniej kosztowna. I pytanie, czy oferować mu rozwiązania ograniczające firmowe przychody, czy nie. Wiemy już jednak, że dzięki takiej aktywności zwiększa się nie tylko zadowolenie klienta, ale także CLV (Customer Lifetime Value). I dlatego długoterminowe podejście zwycięża coraz częściej.
Andrzej Jacaszek: Ray Kurzweil, wybitny specjalista w dziedzinie sztucznej inteligencji i twórca superkomputera Alice, przewiduje, że już za około 5 lat pojawią się maszyny zdające test Turinga. Polega on na tym, że obserwując rozmowę maszyny i człowieka, ekspert nie będzie w stanie rozpoznać, kto jest kim. Ale ten komputer będzie bardzo drogi. Około 2020 roku jego cena spadnie jednak do 1000 dolarów, a około 2040 będzie już na świecie więcej takich maszyn niż ludzi. Sztuczna inteligencja może też zrewolucjonizować obsługę klienta. Jak szybko będą następowały te zmiany? Wydaje się jednak, że potrzeba relacji z człowiekiem jest tak przemożna, że hamuje proces zastępowania człowieka przez maszyny.
Maciej Pogoda: 30, a nawet 10 lat w rozwoju technologii to bardzo dużo. Microsoft wydaje rocznie około 9 miliardów dolarów na badania i rozwój, również – a być może tym bardziej – w czasie obecnego spowolnienia gospodarczego. Innowacje są bowiem motorem gospodarki, źródłem przewagi konkurencyjnej i odgrywają bardzo istotną rolę także w procesie obsługi klienta. Już dziś zresztą dysponujemy systemami, które potrafią doskonale gromadzić i profilować informacje o naszych klientach oraz na ich podstawie wnioskować – czyli wykazują się pewną sztuczną inteligencją. Ważne jest jednak, żeby nie zapominać o podstawach, czyli naturalnej inteligencji. Systemy CRM i inne narzędzia biznesowe mają przede wszystkim wspierać ludzi. Powinny umożliwiać wnioskowanie z danych historycznych różnego rodzaju, takich jak: preferencje klienta, historia współpracy, płatności i inne, a także wspierać zarządzanie i utrzymanie trwałych i dochodowych relacji z klientami.
Przedsiębiorstwa niekiedy zapominają o tym, że technologia ma być elastycznym narzędziem dla dobrze przygotowanych pracowników. Tymczasem w centrach obsługi klienta pracują młodzi ludzie w trakcie studiów lub zaraz po szkole średniej. Są wśród nich perełki, które mają predyspozycje, by świetnie komunikować się z klientami. Wielu jednak cieszy się z tego, że nie musi mówić rozmówcy „do widzenia” i „dziękuję”, bo robi to za nich system. Zatem skupmy się najpierw na ludziach, którzy w naszym imieniu zajmują się klientem, wspomóżmy ich odpowiednimi narzędziami, a dopiero potem sięgajmy po sztuczną inteligencję.
Bogumił Kamiński: Najwartościowsi są dla firmy klienci aktywni, którzy komunikują się z firmą – nawet jeśli tą formą kontaktu jest złożenie reklamacji. Trzeba umieć to wykorzystać.
Grzegorz Bors: Technologia daje już dziś ogromne możliwości. Nie wiemy, co będzie za 10 lat. Na pewno nie można jednak popadać w skrajności. Często wydaje nam się bowiem, że to, co innowacyjne, musi być wielkie, drogie i skomplikowane. Często zaś proste rozwiązania przynoszą świetne efekty. Podam przykład. W naszych salonach wciąż jeszcze można zobaczyć kolejki. Zauważyliśmy jednak, że wiele osób rezygnowało ze stania, gdy czas oczekiwania przekraczał 20 minut. Te osoby traciliśmy. Szukaliśmy więc rozwiązania tego problemu. Systemy kolejkowe nie sprawdziły się, niewiele też dawały próby prezentowania produktów zniecierpliwionym kolejkowiczom. W końcu wprowadziliśmy tzw. Welcome Managera, czyli osobę, której zadaniem jest wstępna obsługa klienta. To przyczyniło się do zasadniczego zwiększenia zatrzymania nabywców w sklepie.
Już za 2 lata prędkość transferu w sieciach komórkowych wzrośnie nawet do ponad 100 Mb/s. To stworzy dodatkowe możliwości w obsłudze klienta. Kontakt będzie jeszcze lepszy. Najciekawszym rozwiązaniem może być zdalne kierowanie i konfigurowanie urządzeń, z których usługobiorca korzysta, tzw. system LogMeIn. Zapewne mieli państwo do czynienia ze zdalnym konfigurowaniem przez dział IT komputerów w firmie. Już wkrótce będzie można z poziomu centrum obsługi klienta konfigurować także inne urządzenia konsumentów i przesyłać im na przykład filmy instruktażowe. Jednak nie zawsze nowinki technologiczne w dziedzinie obsługi są akceptowane przez klientów. Gdy wchodziła telefonia 3G, wiele osób nastawiało się, że teraz dzięki niej będzie można robić wideopołączenia, choćby właśnie z centrum obsługi klienta. Technologia 3G już jest, ale rozmów wideo nie wykorzystujemy. Koledzy z Węgier zrobili eksperyment i wprowadzili takie połączenia. I okazało się, że wideopołączeń było niewiele, a ci, co dzwonili, chcieli tylko pooglądać konsultantki. Po 3 – 4 miesiącach zrezygnowano z tego.
Grzegorz Bors: Wprowadziliśmy tzw. Welcome Managera, czyli osobę, której zadaniem jest wstępna obsługa klienta. To przyczyniło się do zasadniczego zwiększenia zatrzymania czekających w kolejce nabywców w sklepie.
Jaffrey Rayport: Moje obserwacje potwierdzają wnioski wypływające z wszystkich przytaczanych tutaj przykładów. Rzadko technologia może całkowicie zastąpić człowieka w obsłudze klienta. Jednak wykorzystanie technologii na pierwszej linii, tak by jej zadaniem było skierowanie klienta do właściwych ekspertów, jest niezwykle efektywne. System Emily w firmie telekomunikacyjnej Bell Canada odpowiada na 85 milionów telefonów każdego roku. Z tego 15 milionów rozmów przebiega całkowicie w ramach systemu automatycznego. W przypadku pozostałych 70 milionów kontaktów Emily jest „maszyną do sortowania”, kierującą klientów do właściwych osób wewnątrz organizacji. W ten sposób maszyna i człowiek mogą świetnie współdziałać na rzecz jak najlepszej obsługi klienta.
Fascynujące jest to, że pewne intuicyjne założenia dotyczące roli maszyn i ludzi w obsłudze klienta całkowicie się zdezaktualizowały. Taką przeterminowaną tezą jest to, że maszyny są dobre w liczeniu i gromadzeniu danych, a ludzie w budowaniu relacji. Udowodniła to księgarnia internetowa Amazon.com, którą kochają miliony ludzi na całym świecie za to, w jaki sposób strona internetowa – kawałek technologii – z nimi współpracuje, czy koncern Apple, który ludzie uwielbiają za to, w jaki sposób iPod się z nimi porozumiewa. Uważam też, że uproszczeniem jest twierdzenie, że najzamożniejsi klienci nie akceptują automatyzacji, podczas gdy młodzież ją uwielbia. Tak samo błędem jest mechaniczne kierowanie niskoprzychodowych klientów do kanałów automatycznych, a wysokorentownych do mahoniowych gabinetów. Właściwe jest natomiast tworzenie odpowiedniej mieszanki techniki i osobistego kontaktu, dopasowanej do indywidualnych potrzeb poszczególnych segmentów nabywców i do zróżnicowanych sytuacji.
