Spółka Unimo wydaje dużo pieniędzy na rozwój kosztem bieżących zysków. Jak długo powinna czekać, zanim inicjatywy rozwojowe przyniosą pierwsze efekty?
Jestem otoczony ludźmi bez wyobraźni! – pomyślał Piotr Bodecki, dyrektor naczelny firmy Unimo. – Przecież nie można stać w miejscu; albo idziesz do przodu, albo się cofasz. Dlaczego tylko ja to widzę? – Piotr był rozbity. W takich chwilach zwykle wpadał w nastrój refleksyjny.
W gospodarce właśnie o to chodzi: o wzrost – mówił w myślach do siebie. Mnie także o to chodzi. Zostałem dyrektorem naczelnym Unimo (wówczas małego producenta obrabiarek) pięć lat temu, ponieważ dostrzegłem ogromny potencjał tej firmy. Oby tak myśleli wszyscy w firmie.Dokąd prowadzi cięcie kosztów i odchudzanie? Na pewno nie do wielkości.
No dobrze, może trochę za bardzo mnie to wszystko denerwuje. Może staram się jedynie przezwyciężyć własne wątpliwości dotyczące planów rozwojowych naszej firmy. Wiem, że nie chodzi o sam rozwój: chodzi o rentowny rozwój, o czym chętnie mi przypomina mój dyrektor finansowy Adam Matraszek. „Ludzie zawsze mówią o tym, jak się znaleźć na górze, kiedy powinni skupiać się na tym, co jest na dole – to znaczy na dole sprawozdania z zysków i strat” – powtarza. Dowcipniś z tego Matraszka. I chociaż ten akurat dowcip jest kiepski, to jednak dużo mówi o nim samym i o jego ograniczonym, moim zdaniem, spojrzeniu na firmę. Niekiedy trzeba zrezygnować z natychmiastowych zysków po to, by osiągnąć prawdziwe zyski w dalszej przyszłości.
Ojciec mawiał: „Piotr, rozwój jest czymś równie amerykańskim jak coca‑cola” i dodawał: „Musisz być większy, żebyś był lepszy”.
Uważam, że zakup Fabryki Aparatury Pomiarowej stwarza taką właśnie perspektywę. Firma ta wykorzystuje technologię czujników i oprogramowanie telekomunikacyjne do monitorowania i natychmiastowego przekazywania informacji o funkcjonowaniu robotów. Ponieważ zastosowaliśmy tę technologię w naszych obrabiarkach, moglibyśmy zaproponować klientom usługę polegającą na szybkim usuwaniu defektów. To było to, co konsultanci lubią obecnie nazywać „oferowaniem rozwiązań”. Sądzę, że z czasem moglibyśmy zastosować tę technologię i oprogramowanie do innych rodzajów obrabiarek, a nawet do zupełnie innych urządzeń produkcyjnych. Zmniejszyłoby to nasze uzależnienie od bardzo powoli rosnącej i podlegającej cyklicznym wahaniom produkcji obrabiarek, a przy odrobinie szczęścia zapewniłoby nam silną pozycję na rynku technologicznym o ogromnym potencjale rozwojowym. Już sobie to wyobrażam: nasze roczne przychody, wynoszące obecnie około 130 milionów złotych, są prawie dwa razy wyższe, inwestorzy giełdowi zwracają oczy w naszą stronę…
Co na to wszystko Matraszek? Oczywiście, jest przeciwny temu zakupowi. Jego zdaniem byłby stanowczo zbyt ryzykowny. Ale uwaga: jego zdaniem powinniśmy też zamknąć nasz obecny Dział Usług Serwisowych, będący, jak twierdzi, „drenażem dla naszych zysków”. To właśnie jest typowy przykład wąskiego myślenia. Przyszłość nie leży przecież w sprzedaży maszyn, ale w świadczeniu usług i rozwiązywaniu problemów. Co prawda Dział Usług Serwisowych nie zarabia jeszcze pieniędzy, ale ile dzięki niemu dowiedzieliśmy się o naszym kliencie i jego potrzebach! Zresztą rynek zmierza zdecydowanie w kierunku dodawania usług: większość z naszych największych konkurentów już to robi.
Jutro muszę powiedzieć Matraszkowi, co postanowiłem, i przygotować raport o zakupie na posiedzenie rady nadzorczej w przyszłym tygodniu. Obawiam się jednak, że jeżeli na to pójdziemy, pewien dyrektor finansowy może zacząć odpowiadać na telefony łowców głów. A bardzo bym nie chciał go stracić. Niezależnie od różnic w naszych poglądach nie da się zaprzeczyć, że jest kompetentny i bystry. Czy uda mi się przekonać jego i innych członków kierownictwa?
Większy znaczy lepszy
W 1945 roku mój ojciec, wówczas 23‑letni mężczyzna, nie wrócił do Polski z przymusowych robót w Niemczech. Wraz ze swą świeżo poślubioną żoną, Polką, która pracowała u tego samego bauera, wyemigrował do Ameryki. Zatrudnił się w pralni chemicznej należącej do jego stryja, a potem założył własną, po drugiej stronie miasta. Osiem lat później zebrał wszystkie swoje oszczędności i kupił duży zakład pralniczy na Brooklynie. W ciągu następnych kilku lat kupował jedną pralnię po drugiej, zazwyczaj zaciągając pożyczkę w banku, a niekiedy biorąc kredyt hipoteczny pod zastaw naszego domu. Kiedy byłem nastolatkiem, miał przedsiębiorstwo o wartości miliona dolarów, piorące bieliznę pościelową dla rozmaitych hoteli i szpitali na terenie całej metropolii nowojorskiej. Ojciec mawiał do mnie: „Piotr, rozwój jest czymś równie amerykańskim jak coca‑cola” i dodawał: „Musisz być większy, żebyś był lepszy”.
Moja mama miała nieco mniej ekspansywne podejście. Prowadziła dla ojca rachunkowość, której nauczyła się w szkole wieczorowej, kiedy tylko dostatecznie dobrze opanowała angielski. I miała też własne powiedzenie, które wygłaszała, gdy widziała ojca żywo gestykulującego i opowiadającego o jakimś kolejnym planie rozbudowy przedsiębiorstwa. „A znasz to przysłowie?” – mówiła wtedy. – „Żeby kózka nie skakała…” Mój ojciec był duchem sprawczym rozwoju firmy, ale nie mam żadnych wątpliwości, że to mojej matce zawdzięczała ona swoje zyski.
Kiedy miałem 15 lat, przeprowadziliśmy się do nadmorskiej miejscowości w New Hampshire. Nigdy tak w pełni do niej nie pasowałem: byłem za wątły, żeby uprawiać sporty, pochodzenie etniczne przeszkadzało mi w wejściu do lepszego towarzystwa, byłem przeciętnym uczniem. Ciężko pracowałem i dostałem się na Rutgers University, gdzie w college’u moim przedmiotem kierunkowym była ekonomia. Następnie w szkole zarządzania tej uczelni uzyskałem stopień MBA. Szkoła zarządzania to było to. Okazało się, że mam talent do rozwiązywania problemów wziętych z życia, przedstawianych w studiach przypadków. Świetnie się czułem, kombinując, co da się zrobić, zamiast przewidywać, co może pójść źle (na szczęście, nie posłuchałem rady stryjecznego dziadka, który namawiał mnie, żebym został radcą prawnym).
Kiedy ukończyłem studia, dostałem pracę w Parsons Industry, konglomeracie przemysłowym z centralą w Columbus, w którym poprzedniego lata odbywałem staż. W ciągu następnych kilkunastu lat piąłem się po szczeblach kariery, głównie dzięki umiejętności dostrzegania nowych okazji rynkowych. Jako czterdziestolatek byłem szefem niezwykle dochodowej filii korporacji, produkującej obrabiarki w Polsce. To prawda, że przez trzy lata, kiedy zajmowałem to stanowisko, szybko wzrastały zarówno obroty, jak i zyski naszego oddziału. Mimo to byłem sfrustrowany. Każda wysuwana przeze mnie propozycja przejęcia innej jednostki albo jakaś poważniejsza nowa inicjatywa musiała zyskać aprobatę ludzi z centrali, którzy nie znali się na naszej działalności. A kiedy spadały zyski w całej korporacji, ich reakcją było równomierne obcinanie kosztów, bez uwzględniania efektywności poszczególnych filii.
Kiedy więc zaproponowano mi przejęcie kierownictwa relatywnie małej, ale rentownej polskiej firmy produkującej obrabiarki, chętnie skorzystałem z tej szansy.
Skromne początki, sukces i… co dalej?
Pamiętam, jak pięć lat temu pierwszy raz jechałem samochodem do pracy w Unimo. Pokonując pełną dziur drogę, zobaczyłem kępę słoneczników rosnących, jakby nigdy nic, pod ścianą walącej się starej, wiejskiej chałupy. Pomyślałem: „To byłby dla nas dobry symbol: zwyczajna, ale wytrzymała roślina, która nawet w trudnych warunkach szybko przerasta inne, znajdujące się w jej pobliżu”. Byłem pewien, że Unimo – solidna, zwyczajna firma, działająca w trudnej branży i środowisku gospodarczym – ma potencjał rozwojowy i może osiągnąć świetne wyniki.
Przede wszystkim spółka była w niezłej kondycji. Jej podstawowym asortymentem były wysokiej klasy maszyny, wykorzystywane m.in. przez producentów silników do samolotów: eksportowano je za granicę i przynosiły dość wysokie marże. I to pomimo złej sytuacji całego przemysłu obrabiarek w ciągu poprzednich piętnastu lat. Gorzej było z sytuacją rynkową. Popyt na nasze wyroby nie zwiększał się, zaczynała nam zagrażać konkurencja. Wciąż mieliśmy do czynienia z gwałtownymi oraz cyklicznymi wahaniami ekonomicznymi.
Pomyślałem: „To byłby dla nas dobry symbol: zwyczajna, ale wytrzymała roślina, która nawet w trudnych warunkach szybko przerasta inne, znajdujące się wjej pobliżu”.
Szybko zainicjowałem takie działania, które mają przyczynić się do wzrostu przychodów. Przy zastosowaniu dość agresywnej polityki cenowej doprowadziliśmy do wzrostu sprzedaży i znacznie zwiększyliśmy nasz udział w podstawowym rynku, pozbywając się niektórych naszych nowych rywali z innych krajów. Rozbudowaliśmy asortyment wyrobów i rozszerzyliśmy klientelę, modyfikując nasz sztandarowy wyrób w taki sposób, żeby można go było wykorzystywać także w innych branżach. Przejęliśmy też zakłady zajmujące się znakowaniem przemysłowym i etykietami elektronicznymi, aby wzmocnić stosunki z klientami korzystającymi z naszych obrabiarek. Oczywiście, że te posunięcia odbiły się na naszych marżach. Musieliśmy przecież jednocześnie obniżać ceny, zaciągać kredyty na zakup przejmowanych zakładów, inwestować w nowe urządzenia produkcyjne i w zwiększenie personelu handlowego. Ale kładliśmy fundamenty pod to, co – jak się spodziewałem – przyniesie duże zyski w przyszłości. Sądziłem przy tym, że rada nadzorcza i członkowie naczelnego kierownictwa, wraz z Matraszkiem, podzielają moje zdanie.
W istocie, pomimo różnic w poglądach, nawiązaliśmy z dyrektorem finansowym bliskie stosunki. Na początku naszych roboczych kontaktów ten absolwent SGH i INSEAD często żartował z mojej uczelni. Kiedy wpadałem na jakiś zwariowany pomysł, mawiał: „Tego cię uczyli w Rutgers? Bo w INSEAD uczyli nas…”. Śmiałem się tylko i mówiłem wszystkim, którzy akurat znajdowali się w pokoju, jak jesteśmy dumni z tego, że Matraszek był akademickim wicemistrzem Europy w łucznictwie. Tak jakby w trakcie studiów było to jego największym osiągnięciem. Prawdę mówiąc, świetnie się wzajemnie uzupełniamy i całkiem nieźle udaje się nam wspólnie pracować na rzecz całej naszej firmy.
W miarę rozbudowy Unimo rosło w zakładzie podniecenie. Wszyscy nasi pracownicy, nie tylko menedżerowie, niecierpliwie czekali na nowe wyzwania. Ludzie, niegdyś po prostu zadowoleni z tego, że pracują w tej firmie, teraz nie mogli się doczekać kolejnych odważnych posunięć. To podniecenie udzieliło się miasteczku, w którym mieści się nasza spółka. Nawet kiedy zatrzymuję się tylko po to, żeby kupić benzynę, ludzie okazują prawdziwe zainteresowanie Unimo i naszymi najnowszymi poczynaniami. Może dlatego, że zapowiadając nowe inicjatywy, zawsze mówimy o tym, jaki wywrą wpływ na liczbę miejsc pracy. Niewątpliwie sprawiało mi przyjemność to, że jestem jedną z grubych ryb w miejscowym stawie. Ale jeszcze ważniejsza była dla mnie świadomość, że prowadzę biznes w najlepszym wydaniu, taki, który daje ludziom poczucie życia w dobrobycie i wiarę w przyszłość.
To wszystko bardzo mnie cieszy i zobowiązuje, ale wiem doskonale, że mamy jeszcze przed sobą długą drogę. Doszedłem do wniosku, że prawdziwym kluczem do naszej przyszłości jest zakład obsługi. Obecnie proponujemy klientom opcję zawarcia umowy na standardową obsługę, w ramach której przeprowadzamy okresową konserwację maszyn i naprawiamy je na wezwanie. Przystąpiliśmy do prac nad technologią i oprogramowaniem podobnym do tego, jakim dysponuje Fabryka Aparatury Pomiarowej, które umożliwiłoby nam natychmiastową reakcję w razie wystąpienia awarii maszyny u klienta. Dział Usług Serwisowych przynosi obecnie mniej niż 10% naszych przychodów, a ze względu na koszty opracowania nowej technologii ma trudności z osiągnięciem zysków.
Jednakże dostrzegam w zakładzie obsługi zalążek działalności, która z czasem przekształci nas z firmy przemysłu przetwórczego w firmę wysokiej technologii. Taka transformacja, wymagająca generalnej zmiany w naszej kulturze organizacyjnej i zdolnościach, nie będzie rzeczą łatwą. A już na pewno będzie wymagać bardzo poważnych dodatkowych nakładów inwestycyjnych. Ale potencjalne korzyści są ogromne. Istnieje bowiem możliwość tak znacznego zwiększenia sprzedaży i zysków, że w porównaniu z tym nasze obecne jednocyfrowe przyrosty będą wydawać się śmieszne. A zresztą, jaki tak naprawdę mamy wybór? Niektórzy nasi konkurenci już wcześniej dostrzegli te możliwości i podjęli odpowiednie działania. Jeżeli szybko się za to nie weźmiemy, możemy wypaść z gry.
Taka okazja nie pojawia się codziennie
Ponad miesiąc temu siedziałem przy biurku, przygotowując sprawozdanie dla grupki analityków rynkowych. Do niedawna większość z nich mówiła same dobre rzeczy o wszystkich naszych posunięciach rozwojowych. Jednakże w ostatnim kwartale, kiedy znowu informowaliśmy o spadku zysków w porównaniu z poprzednim rokiem, niektórzy z nich zaczęli zadawać trudne pytania dotyczące naszych inwestycji i tego, jak szybko zaczną przynosić owoce. Kiedy zastanawiałem się nad tym, jak odpowiedzieć na te ich pytania, odezwał się telefon. Dzwonił Mariusz Nowak z naszego banku inwestycyjnego.
Powiedział: „Piotrze, chyba powinniśmy porozmawiać”. Z tonu jego głosu wywnioskowałem, że chodzi o coś ważnego. „W grę wchodzi Fabryka Aparatury Pomiarowej” – dodał.
Obaj musieliśmy zmienić nieco nasze plany i już następnego dnia spotkaliśmy się na lunchu u Mariusza, w jego biurze w Warszawie. Rozeszła się pogłoska, że jeden z naszych bezpośrednich konkurentów, Promasz, chce podjąć próbę przejęcia Fabryki Aparatury Pomiarowej. Tak się złożyło, że kilka miesięcy wcześniej zaczęliśmy rozmawiać z kierownictwem fabryki na temat współpracy nad technologią zdalnej obsługi obrabiarek. Ale telefon Mariusza Nowaka wywołał zamierzony skutek, zmieniając mój sposób myślenia o tej firmie. Dlaczego sami nie mielibyśmy jej kupić?
Chociaż technologia Fabryki Aparatury Pomiarowej została zaprojektowana do wykrywania i zgłaszania awarii w funkcjonowaniu robotów, menedżerowie tej spółki powiedzieli na spotkaniu z nami, że da się ją dostosować do innych urządzeń przemysłowych. Faktem jest, że fabryka udzieliła ostatnio licencji na tę technologię firmie, która zamierzała ją przystosować do obsługi złożonych linii montażowych, na których dość często występowały awarie. Nasi inżynierowie potwierdzili, że dałoby się opracować jej wersję dostosowaną do naszych maszyn – chociaż we wstępnej ocenie nie potrafili dokładnie powiedzieć, ile tak naprawdę czasu by to zajęło.
W miarę rozbudowy Unimo rosło wzakładzie podniecenie. Wszyscy nasi pracownicy, nie tylko menedżerowie, niecierpliwie czekali na nowe wyzwania. Ludzie, niegdyś po prostu zadowoleni z tego, że pracują w tej firmie, teraz nie mogli się doczekać kolejnych odważnych posunięć.
Niemniej wydawało się, że przejęcie fabryki przyniosłoby wiele korzyści. Zapewniłoby nam znaczącą obecność w szybko rozwijającej się dziedzinie, zapobiegając jednocześnie zdobyciu w niej przyczółka przez jednego z naszych konkurentów. Niezależnie od tego, jak długo trwałoby dostosowanie technologii fabryki do naszych maszyn, niemal na pewno moglibyśmy szybciej zaoferować klientom cenną usługę błyskawicznego usuwania awarii. A nie wiadomo, co by było, gdybyśmy nadal sami nad nią pracowali. Chociaż nasze wyroby różnią się, Fabryka Aparatury Pomiarowej i Unimo mogłyby obsługiwać tych samych klientów przemysłowych. „Pomyśl o możliwościach rozszerzania sprzedaży” – powiedział Mariusz, odgryzając kęs kanapki. Największa zaś potencjalna korzyść wynikałaby z tego, że oprogramowanie fabryki stałoby się standardową technologią, zapewniającą obsługę podczas przerw w pracy obrabiarek i innych urządzeń, a dodatkowo umożliwiałoby także automatyczne przekazywanie monterom informacji o tym, która obrabiarka potrzebuje obsługi serwisowej. Z czasem ten sam tryb przepływu informacji o awariach mógłby służyć także innym urządzeniom przemysłowym.
Przejęcie fabryki przyniosłoby wiele korzyści. Zapewniłoby nam znaczącą obecność wszybko rozwijającej się dziedzinie, zapobiegając jednocześnie zdobyciu w niej przyczółka przez jednego znaszych konkurentów.
Był to dość hipotetyczny kierunek myślenia. Jednakże, moim zdaniem, zakup fabryki stanowiłby dla firmy Unimo okazję o przełomowym charakterze. A nasze wcześniejsze rozmowy z menedżerami tej firmy były bardzo serdeczne. W sensie kultury organizacyjnej firma ta była podobna do naszej. To dawało nadzieję, że jej kierownictwo byłoby bardziej skłonne rozważyć naszą ofertę przejęcia niż ofertę Promaszu. Chociaż stuprocentowej pewności w tych sprawach nigdy nie można mieć.
Oczywiście, nawet gdybyśmy zdołali kupić fabrykę za rozsądną cenę, tak wielkie przejęcie dodatkowo opóźniłoby przywrócenie marż i tempa wzrostu zysków, jakie mieliśmy poprzednio. A to, nie wszystkim by odpowiadało.
Niezgoda w kierownictwie
Następnego dnia po spotkaniu z Mariuszem Nowakiem zwołałem naradę członków naszego kierownictwa. Z wielkim trudem powstrzymali się od okrzyku zdumienia, kiedy powiedziałem im o potencjalnym zakupie. Kamila Walczak, nasza wiceprezes ds. marketingu, powiedziała: „Trudno byłoby to nam strawić razem z tym wszystkim, z czym obecnie mamy do czynienia”. Natychmiast odpowiedziała na to Ewa Ochocińska, szefowa Działu Usług Serwisowych: „Ale mogłaby to też być nasza życiowa szansa”. Następnie głos zabrał dyrektor finansowy Adam Matraszek. Jego sceptycyzm wcale mnie nie zaskoczył, chociaż nie powiem, aby podobało mi się to, co wtedy powiedział.
Oczywiście, nawet gdybyśmy zdołali kupić fabrykę za rozsądną cenę, tak wielkie przejęcie dodatkowo opóźniłoby przywrócenie marż i tempa wzrostu zysków, jakie mieliśmy poprzednio. A to, nie wszystkim by odpowiadało.
„Sprawdziłem kilka liczb, które są związane z tym, jak zakup Fabryki Aparatury Pomiarowej mógłby wpłynąć na nasze zyski”. „Oprócz kosztów samego zakupu, mielibyśmy w najbliższym okresie do czynienia z bardzo poważnymi wydatkami, między innymi przeznaczonymi na przyspieszone badania nad oprogramowaniem, na zatrudnianie i szkolenie ludzi, a nawet na rozwijanie marki”. Podkreślił, że te wszystkie koszty dodatkowo ujemnie wpłynęłyby na nasze dochody,i to akurat wtedy, kiedy mamy tak duże trudności z przywróceniem poprzedniego poziomu zysków w związku z wcześniejszymi inwestycjami w rozwój firmy.
Matraszek przyznał, że ten odważny zakup mógłby spotkać się z przychylną reakcją niektórych analityków. Ale podkreślał, że jeżeli nasze zyski szybko nie zaczną znowu rosnąć, kręgi finansowe postawią nas pod pręgierzem. Na koniec rzucił swoją bombę: „Szczerze mówiąc, uważam, że jest to okazja do przemyślenia, czy nie należałoby całkowicie pozbyć się Działu Usług Serwisowych. Nie musimy go zamykać – na pewno znajdzie się ktoś, kto by go kupił. W ten sposób przestaniemy dokładać do tego interesu”.
Niekiedy trzeba po prostu posłuchać własnego instynktu – który, w moim wypadku, przemawia za przejęciem i kontynuowaniem kursu agresywnego rozwoju firmy.
Adam argumentował, że niezależnie od tego, czy przejmiemy FAP, czy nie, nie ma pewności, czy zdołamy zdominować rynek obsługi i serwisowania obrabiarek, bo zajęli się już nim nasi konkurenci. Co więcej, może nawet nie warto walczyć o ten rynek. Wielu naszych klientów też ma kłopoty z rentownością i może nie chcieć naszych dodatkowych usług albo nie mieć możliwości kupowania ich. Matraszek posłużył się określeniem „ostatni gasi światło”, aby opisać mój pęd do zdominowania rynku pozbawionego zysków.
Kiedy tylko skończył, Ewa Ochocińska natychmiast wystąpiła w obronie nadzorowanych przez nią operacji. Powiedziała: „Jest to jedyna dziedzina naszej działalności, która ma poważny potencjał rozwojowy. A już poświęciliśmy niewiarygodnie dużo pieniędzy na opracowanie najlepszego w branży oprogramowania. Nie wierzę, że wyrzucilibyście wszystkie te inwestycje za okno”. Ale kiedy Matraszek ponownie podniósł, że odzyskalibyśmy znaczną część poniesionych nakładów, gdybyśmy sprzedali ten deficytowy dział, wiele osób potakująco skinęło głową.
Kilka dni później przeprowadziłem ankietę wśród członków kierownictwa i przekonałem się, że ich opinie w sprawie przejęcia Fabryki Aparatury Pomiarowej są podzielone. Szczerze mówiąc, sam zacząłem mieć wątpliwości. Dlatego postanowiliśmy zlecić dwóm powszechnie szanowanym firmom doradczym opracowanie szybkich analiz ewentualnego zakupu fabryki.
Co wybrać?
Konsultanci przynieśli nam dzisiaj dwa sprzeczne raporty. W jednym z nich podkreślono rynkowy potencjał technologii Fabryki Aparatury Pomiarowej i zwrócono uwagę na to, że być może zostaliśmy za daleko w tyle, żeby móc samodzielnie opracować podobne rozwiązania. W drugim skupiono uwagę na trudnościach. Zarówno tych, dotyczących zintegrowania technologii tej firmy z naszą, jak i związanych z dostosowaniem jej do urządzeń innych niż roboty.
Jadąc wieczorem do domu, myślałem więc z niepokojem, że nie zbliżyliśmy się ani o krok do rozstrzygnięcia dylematu. Ostrzeżenia wynikające z obliczeń Adama Matraszka są dla mnie pod wieloma względami przekonujące. Ale jednocześnie jestem naprawdę głęboko przekonany, że w przypadku tak złożonej decyzji nie da się precyzyjnie wyważyć argumentów „za i przeciw”. Niekiedy trzeba po prostu posłuchać własnego instynktu – który, w moim wypadku, przemawia za przejęciem i kontynuowaniem kursu agresywnego rozwoju firmy. Kiedy zastanawiałem się nad tym zagadnieniem, wyjrzałem przez okno samochodu, podświadomie szukając natchnienia. I zobaczyłem starą, rozwalającą się zagrodę, przy której pięć lat temu rosły słoneczniki. Ale nie było już kępy jaskrawo żółtych kwiatów. Otoczenie zabudowań popadających w coraz większą ruinę pokrywał teraz gęsty dywan pokrzyw. Ta witalność i bezwzględność ekspansywnych chwastów dała mi dużo do myślenia.
Czy firma Unimo powinna realizować swoje ambicje rozwojowe drogą zakupu Fabryki Aparatury Pomiarowej? • W dalszej części dwóch ekspertów przedstawia swoje rady.
