Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Poszukując sposobów na uzyskanie synergii z przejęć, firma Atlas zdecydowała się na stworzenie wirtualnego środowiska, w którym ludzie rozsiani geograficznie będą mogli się ze sobą komunikować. Tak powstała platforma, która umożliwiła wymianę wiedzy i doświadczeń oraz ułatwiła procesy konsolidacyjne.
Praktyka rynkowa, potwierdzona badaniami publikowanymi także na łamach „Harvard Business Review Polska”, od lat pokazuje, że zdecydowana większość fuzji i przejęć kończy się porażką. Ta porażka nie oznacza niemożności domknięcia samych transakcji, lecz dotyczy ich skutków, czyli niezadowalających i odbiegających od oczekiwań efektów biznesowych. Częstą przyczyną tych niepowodzeń jest brak dogłębnej analizy tego, co firmy kupują i co mogą na tym zyskać. Ale równie często zdarzają się przypadki dobrze przemyślanych transakcji, które przynoszą rozczarowujące wyniki ze względu na brak możliwości osiągnięcia efektu synergii.
Przed trudnościami z osiągnięciem efektu synergii nie ustrzegł się producent materiałów budowlanych Atlas. Przedsiębiorstwo początkowo rozwijało się organicznie, by po kilku latach funkcjonowania sięgnąć po pierwsze akwizycje. Osiągany tą drogą wzrost przekonał zarząd do kolejnych przejęć i w ciągu 25 lat funkcjonowania Grupa Atlas rozrosła się do 20 spółek produkcyjnych, surowcowych, sprzedażowych i logistycznych. Obecnie przedsiębiorstwo zatrud‑nia blisko 3 tysiące pracowników w zakładach o łącznym potencjale produkcyjnym 5 mln ton rocznie, które wytwarzają kilkaset produktów, takich jak: kleje do płytek, fugi, zaprawy, gładzie i szpachle gipsowe.
Rozwój w drodze akwizycji pozwolił na znaczące rozszerzenie oferty produktowej, ale równocześnie w obrębie jednej grupy kapitałowej znalazły się firmy o różnych modelach biznesowych, systemach zarządzania i kulturze orga‑nizacyjnej oraz funkcjonujące w państwach o różnej sytuacji politycznej i odmiennych realiach rynkowych (Polska, Białoruś, Rumunia). Jednym z ważniejszych przejęć był zakup białoruskiej firmy Taifun, która specjalizowała się w produkcji materiałów budowlanych i opanowała ponad połowę krajowego rynku. Białoruska firma miała stabilną sytuację finansową, ale różniła się od Atlasa, gdyż była zarządzana przez właściciela i wszystko podporządkowane było jego decyzjom. To ręczne sterowanie powodowało, że procesy, tryby postępowania i struktury miały charakter szczątkowy, a jedyną doskonale opracowaną procedurą było konsultowanie wszystkiego z właścicielem.
W praktyce każdy z przejmowanych podmiotów miał swoją specyfikę. Po zrealizowanych przejęciach zarząd Grupy Atlas chciał, aby spółki zależne zachowały odrębność i autonomię, wychodził bowiem z założenia, że jeśli coś dobrze funkcjonuje, to nie ma potrzeby tego zmieniać. Łódzka firma chciała też uniknąć negatywnych efektów konsolidacji w przejmowanych podmiotach, w wyniku których część kadry nie odnajduje się w nowej rzeczywistości i przechodzi, z reguły do konkurencji, zabierając ze sobą wiele tajemnic firmy i pozbawiając ją kapitału intelektualnego. Dlatego też ważnym elementem strategii przejęć było pozostawienie dotychczasowych menedżerów na stanowiskach, co dotyczyło również szefa spółki białoruskiej.
Jednak utrzymanie pełnej niezależności i całkowitej odmienności organizacyjnej uniemożliwiłoby konsolida‑cję całej Grupy Atlas i uzyskanie synergii płynącej z przejęć. Dlatego zarząd wraz z grupą kluczowych menedżerów wytypował 17 podstawowych obszarów, które miały być ujednolicone w całej Grupie, i zdecydował o uruchomieniu wobec tych obszarów procesów konsolidacyjnych, nazywanych wewnętrznie „politykami”, które objęły między innymi i: sprzedaż, B+R, zakupy, produkcję, jakość, logistykę, BHP, inwestycje, HR i kontroling. Do każdego obszaru został przydzielony menedżer odpowiedzialny za wykonanie celów w ramach polityki konsolidacyjnej. Dodatkowo w każdej spółce wyznaczono osoby do współpracy w ramach poszczególnych obszarów. Zarząd wyszedł z założenia, że Grupa ma się konsolidować, a nie centralizo‑wać, gdyż najlepsze praktyki i wiedza niekoniecznie muszą tkwić tylko w centrali. Takie podejście pozwalało wykryć potencjały tkwiące w różnych spółkach, aby wykorzystać je z korzyścią dla całej organizacji i osiągnąć pożądany efekt synergii.
Bariery systemowe
Po wyznaczeniu obszarów objętych polityką konsolidacyjną odpowiedzialni za realizację projektu dyrektorzy działów jakości i IT zaczęli zastanawiać się nad sposobem komunikacji pomiędzy spółkami i osobami odpowiedzialnymi za poszczególne kanały. Aby konsolidacja przyniosła oczekiwany efekt, w procesy konsolidacyjne musieli być docelowo zaangażowani nie tylko menedżerowie, ale też konkretni specjaliści w poszczególnych spółkach. Pojawiły się więc obawy o bariery językowe. Okazało się na szczęście, że Białorusini bez żadnych problemów komunikują się po polsku, a wielu Rumunów zna wystarczająco angielski.
Tymczasem zamiast bariery językowej natrafiono na bariery systemowe. Bardzo szybko wyszedł na jaw problem związany z różnorodnością oprogramowania poszczególnych spółek wchodzących w skład Grupy. Każde przejęcie realizowane jest z czymś, co można nazwać „dobrodziejstwem inwentarza”, czyli kupuje się nie tylko marki, kapitał ludzki i udziały w rynkach, ale też cały majątek trwały i niematerialny, w tym systemy informatyczne. W miarę jak firma wzrastała, konieczne było zapewnienie komunikacji. Przybywało więc coraz więcej aplikacji i programów do obsługi, kilka spółek korzystało z baz danych opartych na platformie Lotus, kilka – na rozwiązaniach Microsoftu, w Grupie były różne systemy klasy ERP (np. IFS, Safo), a w niektórych spółkach nie dysponowano żadnym zaawansowanym oprogramowaniem.
Brakowało jednej wspólnej platformy, która pozwoliłaby na wielokierunkową komunikację, prowadzenie dokumentacji i wymianę danych pomiędzy wszystkimi podmiotami wchodzącymi w skład Grupy. Pojawiła się więc potrzeba stworzenia wirtualnego środowiska, w którym ludzie rozsiani geograficznie będą mogli się ze sobą komunikować. W spółce matce dominowały rozwiązania oparte na Lotusie, dlatego dział IT zaczął szukać na rynku programu, który będzie kompatybilny z tą platformą. Spora grupa pracowników już wcześniej do komunikacji używała wspomagająco programu Lotus Notes, w związku z tym zapadła decyzja, aby jako kontynuację rozwoju wcześniejszych aplikacji przetestować aplikację IBM Conne‑ctions.
Ważnym argumentem za tym wyborem była możliwość integracji obu platform, jednak głównymi zaletami nowej platformy były jej charakter społecznościowy oraz elastyczność. Aplikacja była naturalnym środowiskiem pracy dla obecnych i przyszłych pracowników Grupy Atlas z pokolenia Y i Z, wielu z nich przecież zaczyna i kończy dzień, wchodząc na Facebooka, Twittera czy Instagrama. Liczyliśmy na to, że firmowa aplikacja społecznościowa będzie dla pracowników intuicyjna i przyjazna w obsłudze, dzięki czemu nie wystąpi nadmierny opór przy wdrażaniu jej do powszechnego wykorzystania w całej Grupie Atlas.
Doskonała okazja na przetestowanie platformy pojawiła się we wchodzącej w skład Grupy kopalni, która dążyła do osiągnięcia oszczędności z tytułu opłat akcyzowych. Kopalnia musiała w tym celu spełnić kilka warunków, wśród których kluczowym było uzyskanie certyfikatu potwierdzającego zgodność z wymaganiami międzynarodowej normy ISO 14001. Staranie o ten certyfikat stało się pretekstem do przeprowadzenia fazy „Proof of Concept” rozważanej aplikacji i sprawdzenia, czy rzeczywiście rozwiązania społecznościowe nadają się do zarządzania projektami i wymiany informacji. W momencie startu projektu kopalnia była najmniej rozwiniętym informatycznie podmiotem w Grupie, okazała się więc doskonałym polem testowym.
Na platformie uruchomiono projekt i stworzono społeczność, w skład której weszli wybrani pracownicy z dwóch spółek. Każdemu z nich wyznaczono zadania obejmujące przygotowanie do certyfikacji, zbieranie dokumentów itd. W takim natłoku prac łatwo mogą rozmyć się odpowiedzialność i terminowość. Dlatego rolą systemu było pilnowanie, by każdy wykonywał swoje zadania zgodnie z harmonogramem. Szef projektu rozpisał go na etapy, wyznaczono kamienie milowe, przydzielono odpowiedzialność, ustalono terminy i projekt ruszył. Na platformie początkowo niezbyt wiele się działo. Jednak po pewnym czasie na skrzynkę mailową członka zarządu kopalni, który akurat wyjechał na urlop, zaczęły napływać wiadomości. Na smartfonie widział, że kolejne konkretne zadania zostały wykonane. System pilnował dotrzymywania terminów, gdy było jakieś opóźnienie, automatycznie alarmował pracownika i przełożonego. Uczestnicy projektu doskonale wiedzieli, co się aktualnie dzieje, dzięki czemu nie było potrzeby organizowania żadnych spotkań, do których nie trzeba było się przygotowywać. Nikt nie mógł powiedzieć, że o czymś nie wiedział, a każdy dostosowywał sobie godziny pracy nad projektem do swoich potrzeb i możliwości.
Wykorzystanie platformy może znacznie uporządkować twój biznes
TweetnijAplikacja była też wygodna dla osób nadzorujących projekt. Żeby poznać status projektu czy poszczególnych zadań, nie trzeba było, jak przy wcześniejszych projektach, jeździć na miejsce, wysyłać maile czy dzwonić do konkretnych osób. Wszystko było widoczne i zarządzane na platformie. Testowane rozwiązanie społecznościowe doskonale sprawdziło się w strukturach rozproszonych oraz wśród osób pracujących na odległość.
Najważniejsze jednak, że ostateczny efekt przeszedł oczekiwania wszystkich w firmie. Projekt rozpisany na prawie rok udało się zamknąć w 102 dni. Przełożyło się to na konkretne oszczędności finansowe, ale niezwykle ważne było też to, że ludzie mogli skoncentrować się na merytoryce projektów, a nie na czynnościach administracyjnych.
Platforma przypadła do gustu pracownikom kopalni. W trakcie prac odkryto, że narzędzie, które miało jedynie wspierać proces konsolidacji, posiada dodatkowe funkcje i daje się rozbudowywać. Menedżerowie zauważyli jednak jeszcze coś. Pracownikom na tyle spodobał się system, że używali go nawet po zakończeniu projektu.
Klęska urodzaju
Test przeprowadzony w kopalni pokazał, że pomysł zastosowania platformy społecznościowej do realizacji projektu okazał się słuszny. Zarząd zgodził się na wdrożenie aplikacji w całej Grupie i w tym momencie przed projektem pojawiło się wyzwanie skali – implementacja systemu w jednej kopalni to zupełnie inne wyzwanie niż wprowadzenie go do praktyki w ponad 20 spółkach zatrudniających niemal 3 tysiące osób. Na starcie projektu pewne i niezmienne było jedynie założenie, że celem długofalowym jest konsolidacja Grupy Atlas, a platforma ma być środkiem prowadzącym do tego celu poprzez zapewnienie możliwości wielokierunkowej komunikacji, wymiany wiedzy oraz doświadczeń. Kwestią otwartą pozostawało, jak ten cel osiągnąć.
Projekt rozpoczęto od sformułowania precyzyjnej definicji wyjaśniającej, że nowa platforma społecznościowa ma służyć do wewnętrznej współpracy w ramach Grupy Atlas w zakresie dzielenia się wiedzą i jej gromadzenia, dokumentowania prowadzonych działań, wymiany informacji o realizowanych projektach i osobach za nie odpowiedzialnych. Przed zespołem wdrożeniowym postawiono jasno określony cel: uruchomienie aplikacji, na której procesy konsolidujące Grupę Atlas będą przebiegać sprawnie i wielowymiarowo. W proces konsolidacji było zaangażowanych około 100 osób, w tym kadra kierownicza najwyższego szczebla poszczególnych spółek Grupy. Wszyscy wytypowani otrzymali dostęp do platformy i wskazówki, aby w tym środowisku prowadzić prace w 17 wyznaczonych obszarach konsolidacji.
Wraz z implementacją technologii rozpoczęto przygotowanie pracowników do jej obsługi. Platforma z założenia miała być intuicyjna i przyjazna nie tylko fanom Facebooka czy Instagrama, lecz również osobom, które z mediów społecznościowych nigdy nie korzystały. Dlatego podczas szkoleń starano się wykorzystać tę intuicyjność. Użytkownik otrzymywał dostęp i od razu był automatycznie powiadamiany o tym mailowo. Kiedy nowi pracownicy dowiadywali się, że mieli przydzielone jakieś zadanie, logowali się na platformę i z czystej ciekawości klikali. Robili to bez żadnego przygotowania i często efekt był taki, że część z nich wykonała swoje zadania przed rozpoczęciem szkolenia. Ta intuicyjność zachęcała do korzystania z aplikacji, a na szkoleniu trenerzy mogli skupić się na zasadach współpracy i odpowiadaniu na konkretne pytania, a nie na informacjach w rodzaju: „po kliknięciu w tym miejscu wyświetli się to”.
Każde szkolenie miało charakter typowo warsztatowy. Podczas szkoleń organizowane były na przykład „sztafety” – każdy z uczestników szkolenia edytował plik współdzielony na platformie, a następnie przekazywał go kolejnej osobie. Uczestnicy szkoleń zgłaszali własne potrzeby i pomysły co do wykorzystania narzędzi i w miarę możliwości przeprowadzano odpowiednie symulacje. Dzięki temu uczyli się nie tylko słuchacze, lecz również osoby, które prowadziły szkolenie.
Łatwość obsługi i szeroko zakrojony program szkoleniowy pozwoliły na sprawne wprowadzenie platformy społecznościowej w nurt działań konsolidujących Grupę Atlas. Oczywiście nie zabrakło przeciwników nowego rozwiązania. W tak dużej grupie ludzi zawsze znajdą się osoby, które uważają, że „dobrze jest, jak jest”, a zmiana wytrąca ich ze strefy komfortu. Najsilniejszym argumentem przeciwko platformie były głosy stwierdzające, że jest to kolejna aplikacja do obsługi, a w Grupie funkcjonuje ich już tyle, że nowa tylko pomnaża problemy. Dlatego zapadła decyzja, że platforma zastąpi inne wykorzystywane aplikacje. Pozostały oczywiście systemy ERP i bazy danych, ale wszelkie inne rozwiązania miały zostać zastąpione. Dzięki temu można było komunikować, że nowe rozwiązanie jest dla załogi uproszczeniem, a nie kolejną komplikacją. Bardzo pomocne przy przełamywaniu barier okazało się też wsparcie prezesa, który z czasem stał się ambasadorem rozwiązania.
Użytkownicy szybko przyzwyczajali się do nowego środowiska i doceniali jego zalety, więc błyskawicznie pojawiły się pomysły na nowe społeczności, wykraczające poza 17 obszarów wynikających z polityki konsolidacyjnej w poszczególnych obszarach. Członkowie zespołów odpowiedzialnych za konsolidację oraz inne osoby z zarządów spółek zaczęli pytać, dlaczego tylko oni mają dostęp do tego narzędzia, sugerując, że chcą posługiwać się nim również w swoich działach. Zachęcała ich do tego możliwość kaskadowania zadań oraz magazynowania dokumentów związanych z danym tematem w jednym miejscu.
Ze względu na wzrastającą popularność platformy postanowiono opracować procedurę, dostępną dla każdego pracownika, określającą reguły gry w tym środowisku. Trzymając się tych zasad, pracownicy otrzymali całkowitą dowolność tworzenia społeczności, ale nie tylko – pojawiły się też zachęty do poszukiwania dla tego narzędzia własnych ścieżek i nowych zastosowań.
Natychmiast zaczęły wyłaniać się nowe „społeczności” tematyczne, takie jak na przykład walidacje. Gdy prototypowy klej lub zaprawa opuszcza laboratorium, zespół walidacyjny ma sprawdzić, jak nowy produkt zachowuje się w rzeczywistości. Firma posiada kilka tak zwanych poligonów, czyli miejsc, gdzie ciągle coś się buduje tylko po to, by sprawdzić, jak zachowują się nowe produkty. Najważniejszym efektem walidacji jest raport wraz z licznymi załącznikami w postaci zdjęć lub filmów dokumentujących, jak prototypowe produkty sprawdzają się w praktyce. Dotychczas raport wysyłany był do ponad 20 osób z różnych działów firmy i obciążał ich skrzynki. Teraz jest to zebrane w jednym miejscu i każdy, kto ma uprawnienia, w dowolnej chwili może tam zajrzeć.
Mnogość pomysłów na zastosowanie platformy pokazała, że ma ona pewne ograniczenia. Była rozwiązaniem społecznościowym, a nie aplikacją do prowadzenia projektów czy innych zaawansowanych zadań. A oczekiwania użytkowników rosły, w miarę jak wykorzystywali narzędzie do coraz to innych celów. Nowe funkcjonalności stały się tym ważniejsze, że postanowiono zastąpić platformą stare aplikacje. Na tle rozwoju aplikacji zaczęły pojawiać się różnice zdań pomiędzy osobami reprezentującymi Grupę Atlas a dostawcą oprogramowania. Ten chciał wdrożyć produkt pudełkowy, zgodny z jego pierwotnym celem. Tymczasem biznes oczekiwał coraz więcej. Na szczęście udało się uniknąć eskalacji problemów dzięki ścisłej współpracy Bogusława Święcickiego (szefa działu IT) z biznesem, a później dzięki wzajemnemu zrozumieniu dostawcy aplikacji z częścią biznesową. Zrozumienie na linii biznes‑IT spowodowało, że produkt z pudełka stał się z czasem rozwiązaniem szytym na miarę potrzeb klienta. Obecnie platforma służy nie tylko realizacji zadań konsolidacyjnych, w tym wymianie informacji i zbierania dokumentów, jest też wykorzystywana do zarządzania projektami. Użytkownicy mogą sami zmieniać aplikację i dostosowywać ją do swoich potrzeb. Większość komponentów potrzebnych do zarządzania projektami stworzono, wykorzystując dostępne w oprogramowaniu szablony, przeznaczone między innymi do budowania struktury podziału prac, ścieżek krytycznych i do wyznaczania kamieni milowych.
Mnogość pomysłów na zastosowanie platformy pokazała, że ma ona pewne ograniczenia. Była rozwiązaniem społecznościowym, a nie aplikacją do prowadzenia projektów czy innych zaawansowanych zadań.
Niespodziewane korzyści
Obecnie na platformie funkcjonuje 616 społeczności, w ramach których użytkownicy realizują 8814 zadań i pracują na 13 177 plikach współdzielonych. Ludzie podejmują własne inicjatywy, żeby zrealizować określone cele biznesowe. Wiedza, która była wcześniej rozproszona na poszczególnych komputerach i dyskach, teraz jest dostępna w jednej bazie, którą łatwo jest przeszukiwać, posługując się „słowami kluczami”, niczym w wyszukiwarce internetowej. Co więcej, ta pełna baza wiedzy na temat realizowanych projektów i kompetencji pracowników jest opisana i otagowana, bo taki jest wymóg systemu wobec zakładanych wątków.
Efekt jest taki, że jeżeli teraz jakaś spółka z Grupy chciałaby powtórzyć projekt zrealizowany w innym miejscu, to może go powielić na zasadzie „kopiuj‑wklej” i następnie dostosować do swoich realiów.
Wykorzystanie platformy przekłada się na wymierne korzyści finansowe. Cele wyznaczone w ramach poszczególnych procesów konsolidacyjnych zostały zrealizowane w krótszym, niż zaplanowano, czasie (niecały rok). Dzięki platformie ludzie nie marnują czasu na poszukiwanie informacji i mają dostęp do wiedzy o rzeczach, które dzieją się wokół. A zarząd widzi, kto jest zaangażowany w pracę, i może takich ludzi nagradzać.
Znacznie trudniej jest wycenić pozostałe korzyści, choć są one bezcenne z punktu widzenia kultury organizacyjnej. Nowe narzędzie zaczęło zmieniać firmę, odblokowując potencjał ludzi, ich kreatywność oraz chęć rozwoju. Niespodziewanym efektem wdrożenia było uwolnienie kapitału intelektualnego organizacji oraz ujawnienie się grupy liderów, którzy zakładają nowe wątki i sprawnie nimi zarządzają. Pojawiają się wśród nich przedstawiciele trzech pokoleń: X, Y i Z. Najaktywniejsi i najlepsi merytorycznie stają się rozpoznawalnymi sieciowymi ekspertami i są zapraszani do ambitnych projektów realizowanych w skali kilku spółek, co zapewnia im perspektywę rozwoju. Z kolei nowi pracownicy mogą szybko odnaleźć się w organizacji, sięgając po wiedzę i informacje zawarte na przyjaznej dla nich platformie. Ponadto platforma zmienia Atlas w firmę przejrzystą, która gromadzi wiedzę, udostępnia ją, pozwala pracownikom decydować. Dzięki kumulacji wiedzy, komunikacji wielokierunkowej oraz skróceniu przepływu informacji zmienia się też struktura firmy z hierarchiczno‑procesowej na procesowo‑projektową.
Oczywiście platforma wciąż pozwala na prace w ramach 17 pierwotnych wątków konsolidacyjnych obliczonych na uzyskanie efektu synergii. Tu prace są dalej realizowane pod ścisłym nadzorem. Pozostałe efekty, w tym 600 kolejnych wątków, pojawiły się niejako „przy okazji”.
