Przezwyciężanie najtrudniejszych dylematów w sferze innowacyjności

Liderzy muszą odpowiedzieć na osiem kluczowych pytań, aby rozwiązać problem ukrytych napięć leżących u podstaw strategii innowacyjnych.

Innowacje są we frustrującym stopniu przedsięwzięciami typu ryzyk‑fizyk. Ponad 90% wielce obiecujących przedsięwzięć nie osiąga zakładanych wyników, natomiast odsetek nowych produktów, które każdego roku okazują się niewypałem, sięga 75%Indeks górny 1¹. Niewiele okrzepłych organizacji utrzymuje dominującą pozycję rynkową przez dłuższy czas. Ich wysiłki na rzecz rewitalizacji własnej działalności kończą się fiaskiem lub mszczą się na nich, przez co firmy te tracą czas i pieniądze, robiąc tym samym miejsce dla konkurentów. Jeszcze mniej firm generuje ponadprzeciętne zwroty dla akcjonariuszy przez okres dłuższy niż kilka lat.

Te niepowodzenia tłumaczy się często brakiem pieniędzy, talentów lub szczęścia. Naszym zdaniem, podstawową przyczyną porażek w sferze innowacyjności jest jednak to, że innowacjom kreowanym w zmiennych środowiskach – takich, które charakteryzują się nastawieniem na nowości, niedoborem zasobów i niepewnością – towarzyszą liczne istotne napięcia. Ignorowanie lub niewłaściwe podejście do nich sprawiają, że zespoły i organizacje tracą grunt pod nogami. Dotychczas poświęcano tym napięciom – zarówno w praktyce, jak i w teorii – niewiele uwagi, przez co liderzy nie byli ich świadomi i nie stosowali rygorystycznych podejść, bez których efektywne rozładowanie nieprzyjemnej sytuacji nie jest możliwe.

Aby zdiagnozować przyczyny napięć, przeprowadziliśmy setki rozmów w firmach z różnych branż i pięciu kontynentów i opracowaliśmy osiem pytań, na które każdy lider odpowiedzialny za innowacje powinien znaleźć właściwą odpowiedź. Omówimy po kolei każde z nich i przedstawimy praktyczne wskazówki, jak zapanować nad napięciami leżącymi u podstaw poszczególnych kwestii.

1. Co w kontekście wykorzystywania szans wzrostu ma dla ciebie większe znaczenie: elastyczność czy dyscyplina?

Do pewnego małego, amerykańskiego producenta oprogramowania w dziedzinie bezpieczeństwa zgłosił się potencjalny klient z Niemiec. Aby wykorzystać tę szansę biznesową i zaspokoić swoje potrzeby w dziedzinie płynności, firma postanowiła wejść na niemiecki rynek. Podobnie postąpiła w przypadku ekspansji na innych rynkach zagranicznych. „Było to w większym stopniu pójście za ciosem niż świadoma decyzja”, powiedział nam jeden z liderów tej organizacji.

Wykorzystywanie szans z chwilą ich pojawienia się jest zbieżne z powszechną opinią, że na dynamicznych rynkach trzeba działać szybko. Mamy tu jednak do czynienia z podstawowym dylematem. Szybkie działanie pozostawia mniej czasu na namysł, przez co firma może łatwo dorobić się niespójnego portfela źle dobranych przedsięwzięć. Dla odmiany: zdyscyplinowane podejście umożliwia strategiczne zestrojenie szans rynkowych i toruje drogę przyszłym przedsięwzięciom, choć może generować koszty w postaci utraconych szans na szybkie sukcesy.

Dzięki naszym badaniom nad działalnością dobrze prosperujących firm wiemy, jak rozstrzygnąć ten dylemat. W fazie wyboru szans rynkowych lepiej jest zachować dyscyplinę – poświęcić czas nad badanie potencjalnych klientów i opracowanie planu wykorzystania największych szans, a nie tych, po które łatwiej sięgnąć. W ten sposób organizacja może zgromadzić wiedzę i doświadczenie, wykorzystując początkowe szanse jako fundament do realizacji bardziej strategicznych przedsięwzięć w późniejszym czasie. W fazie wykorzystywania szans lepsze efekty daje elastyczność, która pomaga firmom porzucić źle rokujące produkty i praktyki na rzecz tych produktów i praktyk, które gwarantują większa efektywność.

Wzmożona dyscyplina w fazie selekcji tworzy fundament pod większą elastyczność w fazie realizacji. Dzieje się tak dlatego, że większa dyscyplina podczas selekcji zazwyczaj ogranicza potrzebę uzasadniania błędnych wyborów w późniejszym czasie, co pozwala liderom podchodzić do wykorzystywania szans z bardziej otwartą głowąIndeks górny 2². I odwrotnie: liderzy, którzy wykorzystują szanse z chwilą ich pojawienia się, wykazują potem silną skłonność do obrony swoich wcześniejszych wyborów i usztywniają się w fazie realizacji przedsięwzięć.

Dobry przykład zachowania dyscypliny w fazie selekcji i przejawiania elastyczności na późniejszym etapie stanowi singapurski producent gier komputerowych. Firma poświęciła czas na wywiady z potencjalnymi klientami i badanie trendów rynkowych i dopiero po tym wybrała Japonię jako pierwszy rynek na drodze swojej globalnej ekspansji. Jednak po wykorzystaniu tej szansy szybko zorientowała się, że jej plan oferowania cyfrowych treści japońskim operatorom łączności bezprzewodowej oznaczał bezpośrednią konfrontację z firmami lokalnymi. Świadomość tego faktu sprawiła, że menedżerowie firmy zmienili swój plan; zdecydowali, że ich firma będzie partnerem dla japońskich firm w sprzedaży cyfrowych treści na terenie całej Azji. Elastyczność menedżerów zaowocowała o wiele lepszymi wynikami finansowymi niż te, jakie przyniosłaby realizacja pierwotnego planu.

O BADANIU

Autorzy przeprowadzili setki pogłębionych wywiadów z liderami (prezesami, przewodniczącymi rad nadzorczych, wiceprezesami wykonawczymi i szefami jednostek biznesowych) i menedżerami odpowiedzialnymi za innowacje z wielu różnych branż i regionów geograficznych.

Informacje zgromadzone podczas wywiadów zostały uzupełnione danymi pochodzącymi z mejli, wizji lokalnych i imprez branżowych oraz archiwalnymi danymi ze stron internetowych, blogów, profili w mediach społecznościowych i publikacji branżowych.

Następnie autorzy artykułu zastosowali indukcyjne podejście, aby w sposób iteracyjny uporządkować i na nowo pogrupować dane w celu sformułowania tez dotyczących związków przyczynowo‑skutkowych.

2. Czy lepiej jest wyróżnić własną ofertę, czy zapożyczyć pomysły od konkurentów?

Na okrzepłych rynkach istotą strategii jest wybór takiej drogi postępowania, która odróżni naszą ofertę od tego, co oferują konkurenci. Na rynkach, które dopiero się rodzą, to podejście ma jednak niewielki sens. Kiedy rynek (lub kategoria produktowa) dopiero się formuje, liderzy często słabo orientują się, kim będą ich klienci, dostawcy i konkurenci, a jeszcze mniej wiedzą o tym, jakie wyróżniki ofert mogą mieć największe znaczenie dla klientów.

Sednem tego dylematu jest wybór pomiędzy stworzeniem mocno wyróżniającej się oferty a zapożyczeniem sprawdzonych pomysłów od konkurentów. Wybór coś za coś jest w tym przypadku prosty. Zapożyczenie jest szybsze, a przy tym często tańsze i łatwiejsze, ale nie skutkuje unikalną ofertą. Opcja wyróżniania się pozwala stworzyć unikalny produkt lub usługę, ale jest to podejście, które pochłania wiele czasu i zasobów, a popyt ze strony konkurentów jest niepewny.

Liderzy mogą zniwelować to napięcie, stosując „zabawę równoległą” (parallel play) – praktykę, którą stosują choćby bardzo małe dzieciIndeks górny 3³. Zabawę równoległą można stosować na różnych etapach innowacji w opisany poniżej sposób.

Na początku zrezygnuj z wyróżniania się. Zamiast tego postaw na zapożyczanie pomysłów do konkurentów. Dzieci bawią się w grupie, naśladując siebie nawzajem i pożyczając sobie zabawki, ale rzadko robią coś wspólnie lub próbują w czymś się prześcignąć. Podobne zjawisko można było zauważyć w początkowej fazie rozwoju rynku współdzielonych przejazdów. Gdy firma Sidecar pozwoliła kierowcom korzystać z własnych samochodów i zaoferowała im aplikację zawierającą moduł elektronicznych płatności, nawigację GPS i rating kierowców, Zimride (przemianowany później na Lyft) i Uber poszły w jej ślady.

Później testuj wytrwale zapożyczone rozwiązania do czasu, aż zdecydujesz się na jedno z nichIndeks górny 4⁴. Bawiąc się, małe dzieci zazwyczaj wypróbowują różne zabawy, a później skupiają się na tej, która je najbardziej wciąga. W podobny sposób zachowują się wiodące firmy, które nie tylko zapożyczają pomysły, ale wypróbowują je i uczą się na informacjach zwrotnych z rynku. Następnie wykorzystują tę wiedzę do opracowania lukratywnego modelu biznesowego, służącego kreowaniu i przechwytywaniu wartości, i przeznaczają swoje skąpe zasoby na realizację wyłącznie tej strategii. Dobrym tego przykładem jest aplikacja Burbn. Kiedy początkowa jej wersja umożliwiająca użytkownikom porozumiewanie się, umawianie spotkań i zamieszczanie zdjęć okazała się dla nich zbyt skomplikowania, założyciel firmy Kevin Systrom postanowił zbadać, jakie są ich rzeczywiste potrzebyIndeks górny 5⁵. Wyniki tych badań doprowadziły do uruchomienia nowego przedsięwzięcia o nazwie Instagram, skupionego wyłącznie na łatwym udostępnianiu zdjęć.

Na końcu zrób sobie przerwę, poświęć ją na obserwacje, a następnie dopracuj swoją ofertę. Podobnie postępowali badani przez nas liderzy, którzy na początku określali podstawowe elementy swojego modelu biznesowego (produkt, który klienci uznają za lepszy od dotychczasowych rozwiązań), ale nie definiowali pozostałych elementów (na przykład sposobów dystrybucji). We wczesnej fazie swojej działalności Dropbox był nastawiony na oferowanie łatwego w użyciu produktu i modułowego (bezpłatnego i płatnego) modelu przechwytywania wartościIndeks górny 6⁶. Wstrzymał się jednak z dopasowaniem oferty do potrzeb konsumentów, którzy byli wówczas podstawowymi użytkownikami tego serwisu, i rozbudową operacji wokół tworzenia zapasowych kopii plików, czyli swojej pierwotnej i najpopularniejszej usługi. Ten prężny, ale nie do końca ustalony model umożliwiał Dropboxowi dodawanie kolejnych usług, takich jak wymiana plików i współpraca, i zaowocował pozyskaniem nowych, dochodowych klientów biznesowych. Gdy w 2018 roku firma szykowała się do przeprowadzenia IPO, za niemal jedną trzecią z jej 11‑milionowej rzeszy użytkowników odpowiadał zespół Dropbox BusinessIndeks górny 7⁷.

3. Czy w swoim postępowaniu kierujesz się danymi, czy ignorujesz je?

Żyjemy w złotym wieku danych, w którym nowe zdolności oparte na analizie danych dają nadzieję na turbodoładowanie wywrotowego potencjału przedsięwzięć biznesowych. Niektórzy liderzy odpowiedzialni za innowacje zdają się jednak przesadnie na dane, tworząc kulturę, w której inne uprawnione metody podejmowania decyzji – logika, intuicja i podejście jakościowe – schodzą na dalszy plan. Inni liderzy doceniają fakt, że przełomowe innowacje z natury rzeczy negują status quo i że ich ewaluacja musi opierać się na niuansach i zdolnościach interpretacyjnych. Ci innowatorzy całkowicie ignorują dane. Aby zniwelować tarcie pomiędzy podejmowaniem decyzji na podstawie danych a poleganiem na intuicji, trzeba wiedzieć, kiedy zastosować pierwsze podejście, a kiedy drugie.

Z przeprowadzonych przez nas badań wynika, że należy polegać na danych w przypadku wprowadzanie ulepszeń w już opracowanych innowacjach oferowanych dotychczasowym klientom. Natomiast wtedy, gdy przekształcamy nasze produkty i usługi w obliczu rewolucji rynkowej lub wtedy, gdy wprowadzany na rynek przełomowe rozwiązania, powinniśmy podchodzić do danych z większym sceptycyzmem.

Netflix, który znany jest z tego, że podejmując decyzje, posiłkuje się danymi, osiągnął jeden z swoich największych sukcesów kasowych dlatego, że zignorował dane mówiące o tym, że nostalgia za latami osiemdziesiątymi słabo się sprzedaje, podobnie jak programy z udziałem dzieci i Winony Ryder. Dzięki takiemu podejściu wyprodukował nagradzany serial Stranger Things.

Liderzy mogą chronić potencjalnie przełomowe i całkowicie nowatorskie rozwiązania, wykazując wnikliwość w podejściu do danych i przejawiając zdrowy sceptycyzm wobec wniosków, jakie z tych danych wynikają. I tak wprawdzie liderzy Netflixa bazują na danych, podejmując decyzje o tym, którym projektom dać zielone światło, ale dane nie są dla nich jedynym kryterium. „Trzeba bardzo uważać, aby nie uwikłać się w matematykę, ponieważ wtedy będziemy robili w kółko te same rzeczy”, powiedział dyrektor do spraw treści w firmie Netflix, Ted Sarandos. „Poza tym dane mówią tylko o tym, co już się wydarzyło. Nie mówią nic o tym, co wydarzy się w przyszłości”8.

Taka ostrożność daje gwarancję, że liderzy nie będą używali danych dotyczących istniejących produktów, sprzedawanych na okrzepłych rynkach, do ewaluacji innowacji przeznaczonych na nowe rynki. I tak kiedy Steve Jobs wprowadzał do sprzedaży macintoshe, polegał na swojej wiedzy o technologii, a nie liczbach. (Na początku lat osiemdziesiątych żadne dane nie wskazywały na ogromny, niezaspokojony popyt na komputery stacjonarne). Zapobiega to również stopniowemu „usychaniu” innowacji wskutek nierealnych oczekiwań dotyczących ich efektywności.

Polegaj na danych wtedy, gdy będziesz wprowadzał kolejne ulepszenia w innowacjach oferowanych istniejącym klientom. Natomiast wtedy, gdy będziesz przekształcał swoje produkty i usługi w obliczu rewolucji rynkowej lub wtedy, gdy będziesz wprowadzał na rynek przełomowe rozwiązania, podchodź do danych z większym sceptycyzmem.

4. Kiedy zabiegasz o wewnętrzną, a kiedy o zewnętrzną pomoc?

Innowatorzy potrzebują wsparcia. Bez pomocy innych ludzi są skazani na ograniczenia w sferze przetwarzania informacji. Ich informacje są wówczas niepełne, a ich wiedza jest wypaczona przez błędy poznawcze. Jeśli nie uporają się z tymi ograniczeniami, jednostki, zespoły i organizacje mogą ucierpieć wskutek ich działań. Efektywnym sposobem pokonywania ograniczeń wpisanych w indywidualne przetwarzanie informacji jest wykorzystanie wiedzy zbiorowej – czyli wiedzy ludzi z naszego otoczenia. Dotyczy to zwłaszcza działalności biznesowej, w której liderzy muszą podejmować niezwłoczne decyzje, aby uporać się z kluczowymi elementami niepewności, jaka towarzyszy innowacjom. Powstaje jednak pytanie: Kiedy liderzy powinni zwracać się o radę do osób z firmy, a kiedy do osób z zewnątrz?

Efektywnym sposobem pokonywania ograniczeń wpisanych w indywidualne przetwarzanie informacji jest wykorzystanie zbiorowej mądrości, czyli wiedzy ludzi z naszego otoczenia. Dotyczy to zwłaszcza działalności biznesowej, w której liderzy muszą podejmować niezwłoczne decyzje, aby uporać się z kluczowymi elementami niepewności.

Kluczem do rozstrzygnięcia tego dylematu jest zrozumienie, kiedy i jak czerpać z wiedzy wewnętrznych i zewnętrznych grup ludzi, używając nowatorskiej koncepcji strategicznej, nazywanej „sekwencjonowaniem grup” (crowd sequencing). Sekwencjonowanie grup składa się z trzech kroków.

Pierwszy krok: wykorzystaj zewnętrzną wiedzę zbiorową do uporania się z niepewnością związaną z danym problemem. Liderzy są nieustannie bombardowani różnymi problemami, z których wszystkie wydają się wymagać uwagi i zasobów. Liderzy mają jednak często niekompletny lub niedokładny obraz bieżącej sytuacji, tak że trudno jest stwierdzić, czy koncentrują się na właściwych problemach. Aby przezwyciężyć ten szkopuł, często polegają na grupach fokusowych złożonych z dobrze zorientowanych konsumentów. Z naszych badań wynika jednak, że do wyeksponowania tego, o czym lider nie wie, że nie wie, bardziej przydaje się wiedza różnorodnego wachlarza ludzi z zewnątrz. Wykorzystanie bardziej różnorodnych informacji wejściowych dzięki posłużeniu się wiedzą grupy złożonej z wielu ludzi z zewnątrz pomaga liderom znaleźć właściwe problemyIndeks górny 9⁹.

Drugi krok: wykorzystaj zbiorową wiedzę zewnętrzną do zniwelowania niepewności dotyczącej popytu, czyli do ustalenia, czy znalazłeś właściwe rozwiązanie dla danego problemu. Dobrym sposobem na wyzbycie się niepewności co do popytu jest czerpanie wiedzy od „skrajnych” klientów – osób spoza firmy, które intensywnie korzystałyby z twojego produktu lub usługi i bardzo prawdopodobne, że poleciłyby je innym osobom, a także tych osób, które korzystałyby z nich rzadko, jeśli w ogóle. Wzmożona wrażliwość skrajnych użytkowników pomaga liderom dostrzec i lepiej zareagować na potrzeby, przekonania i pragnienia klientów.

Taki sposób postępowania przyjęła Honda, projektując swój pikap Ridgeline. Inżynierowie zadali pytania dwóm grupom skrajnych użytkowników: miłośnikom pikapów – a konkretnie osobom, które używają ich do prowadzenia działalności gospodarczej (na przykład elektrycy i architekci krajobrazu – i ludziom, którzy korzystają z pikapów tylko podczas weekendowych imprez z tylną klapą w roli głównej. Miłośnicy pikapów wykazali ogólną niechęć do tradycyjnych klap. Ci klienci oczekiwali, że klapę będzie można odchylić i zdjąć, aby ułatwić załadunek. Natomiast weekendowi użytkownicy pikapów oświadczyli, że przydatnym rozwiązaniem byłoby wyposażenie ich w lodówkę i gniazdko elektryczne (aby podłączyć TV lub mikser). Te sugestie pomogły przekształcić dobry pikap w jedną z najpopularniejszych ciężarówek średniej wielkości na rynku amerykańskim.

Trzeci krok: wykorzystaj zbiorową wiedzę wewnętrzną do zniwelowania niepewności dotyczącej podaży. „Niepewność dotycząca podaży” oznacza, że nawet wtedy, gdy uda ci się dociec, czego potrzebują klienci, możesz nie posiadać wiedzy niezbędnej do zaspokojenia tych oczekiwań. Wdrożenie nowego rozwiązania z reguły oznacza przezwyciężenie serii nowych problemów, które wymagają zaczerpnięcia szczegółowego know‑how z różnych źródeł. Wprawdzie liderzy często czerpią pomysły i wiedzę fachową od najbliższych współpracowników, ale lepszym podejściem jest wykorzystanie wiedzy tych osób z firmy, które słabo znają – ludzi, których Mark Granovetter określił mianem „słabo powiązanych” (weak ties)Indeks górny 10¹⁰. Okrzepłe zespoły mają skłonność do powracania stale do tych samych podejść. W trakcie poszukiwania nowatorskich rozwiązań, których nowe produkty i usługi zazwyczaj wymagają, większy sens ma wyjście poza własną sieć częstych kontaktów i zwrócenie się o radę do ludzi z innych działów i jednostek biznesowych.

Praktyczne zasady zwiększają wydajność takich procesów jak podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów, ponieważ ograniczają zakres potencjalnych rozwiązań. Jednocześnie zapewniają elastyczność, ponieważ nie określają szczegółowo danego rozwiązania.

5. Co zrobić, aby po osiągnięciu dojrzałości firma nie stała się ociężała i pogrążona w biurokracji?

W miarę dojrzewania organizacji liderzy narzucają im rygor i zwiększają ich wydajność przez dodawanie szczebli zarządzania, zasad i procedur. Z biegiem czasu rozbudowa struktury firmy zwiększa jednak jej złożoność, przez co staje się ona bardziej biurokratyczna i mniej elastyczna. Jak wyważyć napięcie pomiędzy wydajnością i elastycznością?

Jednym ze sposobów rozładowania tego napięcia jest posługiwanie się heurystyką, czyli prostymi praktycznymi zasadami (rules of thumb). Heurystyka często spotyka się z krytyką. Z badań wynika, że z powodu heurystyki ludzie mogą lekceważyć lub błędnie interpretować ważne niezbędne informacje i że z tego powodu heurystyka szkodzi działalności firmy. Nasze analizy wskazują jednak na to, że heurystyka może być kluczem do wysokiej efektywnościIndeks górny 11¹¹.

Praktyczne zasady zwiększają wydajność takich procesów jak podejmowanie decyzji i rozwiązywanie problemów, ponieważ ograniczają zakres potencjalnych rozwiązań. Jednocześnie zapewniają elastyczność, ponieważ nie określają szczegółowo danego rozwiązania. Dobrym przykładem takich zasad jest zasada „dwóch pizz”, stosowana przy budowie zespołów w firmie Amazon: Jeżeli zespół nie naje się dwiema pizzami, to, zdaniem prezesa firmy Jeffa Bezosa, jest za duży. Ta prosta zasada jest zarazem wydajna, ponieważ jest łatwa do zapamiętania i zastosowania. Jest także elastyczna, ponieważ nie precyzuje takich kwestii jak to, kto powinien wejść w skład zespołu, jakimi problemami zespół powinien się zajmować lub jak długo powinien nad nimi dyskutować.

Istnieje wiele odmian praktycznych zasad. Heurystyka selekcji pomaga menedżerom zapanować na bogactwem wyboru, ograniczając wachlarz rozważanych opcji. Heurystyka procedur może wskazywać kierunki działań na rzecz wzrostu, takich jak podejmowanie decyzji o tym, jak wkraczać na nowe rynki, tworzyć partnerskie przedsięwzięcia, przejmować inne firmy lub pracować nad ulepszaniem produktów. W ten sposób heurystyka przyspiesza działania, pomaga utrzymać koncentrację i zwiększa prawdopodobieństwo wykorzystania szans rynkowych. Heurystyka priorytetów pomaga liderom zrezygnować z szans, które są do przyjęcia, ale mają małą wartość, na rzecz bardziej dochodowych alternatyw. Heurystyka timingu ułatwia określenie korzystnej kolejności lub tempa działań służących wykorzystaniu szans rynkowychIndeks górny 12¹².

I ostatnia kwestia: Należy pamiętać o tym, że zasady, które niegdyś były przydatne, mogą się zestarzeć. Heurystyki powinny być regularnie rewidowane i „strzyżone”, aby same nie nabrały biurokratycznych cech.

6. Co robisz, aby całkowicie nowatorskie innowacje wydawały się klientom znajome, a mimo to miały unikalny charakter?

Nowości dobrze się sprzedają, ale jeśli produkt lub usługa są zbyt nowatorskie, klienci mogą je odrzucić. Tym samym istnieje delikatna równowaga pomiędzy nowatorstwem i tradycją, a każdy innowator musi nauczyć się rozstrzygać dylemat, kiedy powinien uwypuklić pierwszą cechę, a kiedy drugą.

Aby zniwelować to napięcie, innowator powinien najpierw położyć nacisk na to, w czym jego innowacja przypomina już istniejące produkty i usługi. O ile uwydatnianie tego, co nowe, może zdawać egzamin na okrzepłych rynkach, na których konkurenci starają się wyprzedzić jeden drugiego, o tyle jest ono mniej efektywne, gdy innowacja ma całkowicie nowatorski charakter. Gdy nowy produkt lub technologia zdobędą przyczółki rynkowe, liderzy powinni jednak przestawić się na podkreślanie nowości. Po tym, jak produkt zostanie zaakceptowany przez rynek, będą mogli skupić się na cechach, które odróżniają ten produkt od poprzedników i konkurentów.

Ten sposób postępowania przyjęły firmy Amazon i Barnes & Noble, kiedy wprowadzały na rynek swoje e‑czytniki. Najpierw położyły nacisk na cechy, dzięki którym, odpowiednio, Kindle i Nook przypominały tradycyjne książki. Do takich cech zaliczały się na przykład przycisk do przewracania stron i animacje, które symulowały tę czynność. Później obie firmy uwydatniły jednak unikalne funkcjonalności e‑czytników, kierując uwagę klientów na takie cechy jak cyfrowe zakładki, przewijanie i wbudowane słownikiIndeks górny 13¹³.

7. Czy przeznaczasz pieniądze na promocję marki czy na rozwiązanie problemu klientów?

Powiedzmy, że wypuszczasz na rynek innowację i wydajesz mnóstwo pieniędzy na działania zgodne z tradycyjną taktyką marketingową tylko po to, aby przekonać się, że twój produkt lub usługa ponoszą fiasko. Czy powinieneś był skoncentrować się na reklamowaniu zalet innowacji i promocjach handlowych, czy na tym, w jaki sposób twoja innowacja może pomóc klientom całkowicie pozbyć się konkretnego problemu?

Dobrze zaprojektowane marki celowe – czyli marki nierozerwalnie związane z konkretnym zadaniem, które trzeba wykonać – sprzedają się same, umożliwiają stosowanie podwyższonych cen (premium pricing) i skutecznie przeciwstawiają się konkurentomIndeks górny 14¹⁴. Niemniej o wiele więcej innowacji ponosi porażkę, niż odnosi sukces, ponieważ innowatorzy poświęcają więcej czasu na promocję marki niż na zastanawianie się nad problemami, z którymi zmagają się klienci, i nad tym, w jakim stopniu ich innowacja stanowi rozwiązanie, na którym klientom tak bardzo zależy. Firma Gojo Industries jest przykładem tego, że konsekwentne skupianie się na zadaniu do wykonania może wyjść firmie na dobre.

Firma Gojo powstała podczas II wojny światowej, a bodźcem do jej powstania było to, że Goldie Lippman, robotnica w fabryce wyrobów gumowych w Akron w stanie Ohio nie była w stanie umyć rąk bez otarć i oparzeń. Aby umożliwić Goldie wykonanie tego zadania, jej mąż Jerry – z pomocą wykładowcy lokalnej uczelni – wynalazł odpowiedni płyn do mycia rąk. Klientom spodobał się ten produkt, ale wydał im się zbyt drogi, a Jerry szybko dociekł, skąd brała się ta opinia: Klienci zużywali więcej płynu, niż było to konieczne. Dlatego Jerry wynalazł (i opatentował) pierwszy dozownik płynu do mycia rąk, skupiając się po raz kolejny w mniejszym stopniu na promocji marki, a w większym na zadaniu do wykonania. Kilkadziesiąt lat później firma Gojo odkryła, że klientom bardziej zależy na dezynfekcji rąk niż na usunięciu smaru i brudu, więc jeszcze raz skoncentrowała się na zadaniu do wykonania. W ten sposób powstał płyn do odkażania rąk Purell, który, wraz z bezdotykowymi i montowanymi na blacie dozownikami, stał się powszechnie stosowanym rozwiązaniem podczas pandemii COVID‑19.

8. Co robisz, aby zmieniając kurs, nie zrazić popleczników, których przekonałeś do pierwotnej wizji?

Nowe, ambitne przedsięwzięcia wymagają ogromnego poparcia. Duża część tego poparcia pochodzi od inwestorów, nowych pracowników, mediów i innych podmiotów, których przekonałeś do swojej wizji i obiecującego planu strategicznego. Jednak gdy wizja i strategia zderzają się z rzeczywistością, często okazuje się, że trzeba przestawić się na nowy plan. Takim posunięciom towarzyszy napięcie, ponieważ liderzy stają przed niełatwym zadaniem poinformowania o zwrocie interesariuszy, którzy poparli pierwotny plan. Jest to sytuacja, w której konsekwencja ściera się ze zmianą i wiele firm ponosi na tym tle porażkę.

W trakcie naszych badań zidentyfikowaliśmy zbiór taktyk, które zapobiegają utracie poparcia podczas strategicznego zwrotuIndeks górny 15¹⁵. Początkowo liderzy powinni unikać informowania o konkretnych rozwiązaniach, ograniczając się do przekonującego i wizjonerskiego apelu o poparcie. Skuteczni liderzy w sferze innowacji zwracają się do interesariuszy z emocjonalnymi apelami, które kładą nacisk na szersze cele. Obiecują, że dotrą tam, dokąd zmierzają, i powstrzymują się przed szczegółowym opisywaniem cech lub funkcjonalności innowacji: Microsoft modernizuje miejsca pracy; LinkedIn łączy ludzi pracy z całego świata, aby stali się bardziej produktywni i odnosili większe sukcesy; a Patagonia zajmuje się ratowaniem naszej planety. Wielkie abstrakcyjne idee zachęcają klientów, aby zobaczyli to, co chcą zobaczyć, i zapewniają większe pole manewru, gdy niezbędna jest zmiana kursu.

Jeśli zmiana kursu jest konieczna, liderzy powinni sygnalizować ciągłość, wyjaśniając, w jakim zakresie nowy plan pokrywa się z pierwotną wizją. Ludzie cenią sobie spójność. Z naszych analiz informacji w mediach i informacji zwrotnych od klientów, partnerów i inwestorów wynika, że w opinii tych podmiotów firmy, które postępują w niekonsekwentny sposób, uchodzą za mniej wiarygodne i w ostatecznym rozrachunku nie zasługują w pełni na poparcie. Jednocześnie podmioty te rzadziej uznają odstępstwa za istotne, jeśli są one zbieżne z wcześniej wyartykułowanymi celami.

Związek pomiędzy nowym kierunkiem strategicznym i pierwotną wizją nie jest jednak zawsze oczywisty. Aby zachować wiarygodność i uniknąć „kary” ze strony klientów, liderzy powinni nadać temu związkowi jawny charakter. Tak postąpili Steph Korey i Jen Rubio, współzałożyciele start‑upu Away, gdy zorientowali, że pierwsze walizki ich firmy nie dotrą do sklepów w zakładanym terminie, czyli przed świętami Bożego Narodzenia. Postanowili więc wydać przewodnik turystyczny, sprzedawany wraz z kartą podarunkową, którą można było wymienić na walizkę w następnym roku. Tak poważne odstępstwo od początkowego planu mogło łatwo wywołać frustrację wśród klientów. Założyciele firmy argumentowali jednak, że wprawdzie bagaż miał kluczowe znaczenie dla osiągnięcia celu wyższego rzędu, jakim była budowa marki związanej z podróżami i stylem życia, ale przewodnik również pasował do tego planu. Inwestorzy dali się przekonać. Media uwzględniły w materiałach na temat świątecznych zakupów walizkę, która jeszcze nie istniała. W ciągu kilku tygodni sprzedano 2000 przewodników – i walizekIndeks górny 16¹⁶.

Po tym, jak firma wykona zwrot, liderzy powinni przejawiać pojednawcze i empatyczne nastawienie wobec interesariuszy, którzy mogą się poczuć pozostawieni samym sobie. Istnieje większa szansa na to, że pracownicy i klienci pozostaną lojalni wobec firmy, jeśli jej liderzy dadzą dowody, że trudna sytuacja interesariuszy nie jest im obojętna, i w jasny sposób zakomunikują, w jaki sposób zmiany wpłyną na sytuację wszystkich zainteresowanych. Zbyt często liderzy boją się jednak okazać słabość lub utracić interesariuszy w trakcie zmian, więc wprowadzają je, nie wyrażając ubolewania lub nie przyznając się do błędów. Zamiast przygotować interesariuszy na zmiany, stawiają ich pod ścianą. I dopiero wtedy, gdy interesariusze zareagują, decydują się na przeprosiny. Wtedy jest jednak na to zbyt późno i liderzy przyjmują postawę defensywną.

TWORZENIE INNOWACJI NIGDY NIE JEST ŁATWE, ale liderzy, którzy głęboko zastanowią się na pytaniami, jakie postawiliśmy, i zapanują nad napięciami, jakich te pytania dotyczą, będą w stanie przezwyciężyć niektóre z największych dylematów towarzyszących innowacjom i znacząco zwiększyć szanse na sukces swoich firm. Kluczem do osiągnięcia tego celu jest przekształcenie napięć ze szkodliwych w produktywne – uczynienie z nich czegoś, co może pomóc firmie i co będzie można wykorzystać w trakcie poszukiwania szans dotyczących wzrostu i innowacji. Nie namawiamy do tego, aby ciężej pracować; liderzy, których spotkaliśmy, już dziś pracują wyjątkowo ciężko. Chodzi o to, aby pracować mądrzej, stawiając czoła nieuchronnym napięciom we właściwy sposób, czyli antycypować napięcia, jakie się pojawią, i mierzyć się z nimi wprost. W ten sposób można ograniczyć ryzyko wstrzymania wysiłków służących innowacyjności i zapewnić firmie lepszą pozycję do przezwyciężenia paraliżujących komplikacji.

PRZYPISY

1. C. Bingham, K. Eisenhardt, Rational Heuristics: The ‘Simple Rules’ Strategists Learn From Their Process Experiences, “Strategic Management Journal” 32, nr 13 (grudzień 2011); s.: 1437‑1464.

2. Ibid.

3. D. Lavrinc, Why Flipping Through Paper‑Like Pages Endures in the Digital World, “Wired”, 11 maja 2012, www.wired.com.

4. R. McDonald, C.M. Christensen, S. Roseman, Purpose Brands, moduł Harvard Business School 619‑075 (Boston: Harvard Business Publishing, czerwiec 2019, poprawiony lipiec 2020).

5. R. McDonald, C. Gao, Pivoting Isn’t Enough? Managing Strategic Reorientation in New Ventures, “Organization Science 30”, nr 6 (listopad‑grudzień 2019); s.: 1289‑1318; i R. McDonald, R. Bremner, When It’s Time to Pivot, What’s Your Story? How to Sell Stakeholders on a New Strategy, “Harvard Business Review” 98, nr 6 (wrzesień‑październik 2020); s.: 98‑105.

6. G. Raz, Away: Jen Rubio, 18 marca 2019, w: How I Built This, podkast Narodowego Radia Publicznego, 1:08:00, www.npr.org.

7. S.L. Cohen, C.B. Bingham, B.L. Hallen, The Role of Accelerator Designs in Mitigating Bounded Rationality in New Ventures, “Administrative Science Quarterly” 64, nr 4 (grudzień 2019); s.: 810‑854.

8. M.S. Granovetter, The Strength of Weak Ties, “American Journal of Sociology” 78, nr 6 (maj 1973); s.: 1360‑1380.

9. R.M. McDonald, K.M. Eisenhardt, Parallel Play: Startups, Nascent Markets, and Effective Business Model Design, “Administrative Science Quarterly” 65, nr 2 (czerwiec 2020); s.: 483‑523.

10. R. McDonald, K. Eisenhardt, The New‑Market Conundrum, “Harvard Business Review” 98, nr 3 (maj‑czerwiec 2020); s.: 74‑83.

11. M. Garber, “Instagram Was First Called ‘Burbn,’” The Atlantic, July 2, 2014, www.theatlantic.com.

12. V. Kumar, Making ‘Freemium’ Work: Many Start‑Ups Fail to Recognize the Challenges of This Popular Business Model, “Harvard Business Review” 92, nr 5 (maj 2014); s.: 27‑29; i T.R Eisenmann, M. Pao i L. Barley, Dropbox: ‘It Just Works’, studium przypadku Harvard Business School nr 811‑065 (Boston: Harvard Business Publishing, styczeń 2011, poprawione październik 2014).

13. Form S‑1 Registration Statement – Dropbox, Inc., Komisja do spraw Papierów Wartościowych i Giełd, dostęp 31 marca 2022 r., www.sec.gov.

14. J. Adalian, Inside the Binge Factory, “New York Magazine”, 11 czerwca 2018.

15. C.P. Bingham, Oscillating Improvisation: How Entrepreneurial Firms Create Success in Foreign Market Entries Over Time, “Strategic Entrepreneurship Journal” 4, nr 4 (grudzień 2009); s.: 321‑345.

16. 1. C. Nobel, Why Companies Fail – and How Their Founders Can Bounce Back, “Harvard Business School Working Knowledge”, 7 marca 2011 r. https://hbswk.hbs.edu; i J. Schneider, J. Hall, Why Most Product Launches Fail, “Harvard Business Review” 89, nr 4 (kwiecień 2011); s.: 21‑23.