Strategiczna rola marketingu w firmie sprowadza się do skupiania uwagi na kliencie i na tym, by produkt lub usługa były dopasowane do jego potrzeb. Dlatego marketingowcy powinni poznać i zrozumieć oczekiwania konsumenta zanim powstanie oferta firmy.
Jednym z istotnych warunków budowania trwałej przewagi konkurencyjnej jest docenienie roli, jaką w firmie odgrywa marketing. W ujęciu klasyka, Petera Druckera, stanowi to wyraz przewagi marketingu nad sprzedażą. To marketing właśnie może kształtować klienta, a wręcz go „tworzyć” . Powrót do paradygmatu Druckera to w istocie odtworzenie bądź budowanie organizacji proklienckiej, odejście od myślenia o biznesie przez pryzmat oferowanych produktów bądź usług. W minionych latach wiele firm, bez względu na branżę, stawiało przede wszystkim na sprzedaż. Wspieranie sił i technik sprzedażowych miało zwiększać szanse na zyski. Tymczasem procesy, które towarzyszą globalizacji, zwiększyły konkurencyjność ofert. Produkty i usługi mocno się do siebie upodobniały, przez co coraz trudniej o uzyskanie długofalowej przewagi.
Organizacja uznająca marketing za swoje kluczowe ogniwo, stawia klienta, a nie produkt, w centrum uwagi. Przez doskonałe zrozumienie konsumenta, oferta firmy staje się znacznie bardziej dopasowana do jego potrzeb. W skrajnym przypadku, siły sprzedaży (rozumiane jako narzędzia napędzające sprzedaż) stają się bezużyteczne. W takiej sytuacji to klient aktywnie poszukuje idealnego – według jego wyobrażeń – produktu, nie na odwrót. W pewnej mierze oznacza to odchodzenie od zaspokajania potrzeb, na rzecz ich kreowania. Marketing w takim ujęciu przejmuje rolę strategiczną, a znaczenie zaczynają odgrywać elementy, które na pozór mogłyby się wydać drugorzędne: na przykład rozproszone doznania, wrażenia, doświadczenia klienta – a za tym cały obszar customer experience i „podróż” od pierwszego kontaktu z produktem, po jego długotrwałe lub wielokrotne użytkowanie czy późniejszą rekomendację.
Jednym z wyzwań dla organizacji, w której kluczową rolę odgrywa tak rozumiany marketing, jest poszukiwanie równowagi pomiędzy atrakcyjnością i dostarczaną wartością produktu a zyskownością firmy. Stanowi to rzecz jasna zadanie trudne do osiągnięcia i oznacza balansowanie między satysfakcją klienta a wynikami finansowymi firmy (presją konkurentów, władz firmy etc.). Warto jednak patrzeć na to z szerszej perspektywy biorąc pod uwagę jak wielką wartość stanowią dziś referencje lojalnych klientów. Zwłaszcza że Internet umożliwił każdemu z nas wyrażanie opinii o marce i produkcie. Platformy działające online, jak media społecznościowe, umiejętnie zarządzane, mogą:
pomóc zrozumieć naszego klienta i zdefiniować cechy charakteryzujące „idealny” produkt bądź usługę;
nawiązać i utrwalić relacje z klientem (wsłuchać się w jego potrzeby, prowadzić z nim dialog, angażować go poprzez „oddawanie” marki w jego ręce);
zbudować sieć ambasadorów marki (lojalnych klientów);
zyskać przychylność opinii konsumentów, a dalej budować na tym przewagę konkurencyjną (to prosument może odegrać kluczową rolę w zbudowaniu wizerunku marki; doświadczenia rynkowe wskazują, że rekomendacje liderów opinii bywają wartościowsze, niż jakiekolwiek inne przekazy na temat produktu czy usługi).
Warto przy tym zauważyć, że wiele z tych korzyści próbuje się uzyskać tradycyjnymi narzędziami, jak przekaz reklamowy, call center, biuro obsługi klienta itd. Przy czym większość z tych rozwiązań nie czerpie wiedzy od klienta, nie stawia go w centrum uwagi firmy, lecz traktuje jako przeciwną stronę barykady. Firma oferuje kompletny produkt lub usługę, i próbuje zainteresować rynek swoją ofertą (skusić klienta). Tymczasem kluczowa rola marketingu – nie sprzedaży – ustanawia zupełnie nowe reguły funkcjonowania organizacji. Najpierw jest klient i jego dokładnie zdefiniowane potrzeby, a potem – produkt dopasowany do tychże potrzeb. W dalszym etapie budowania takiej organizacji, należy zadbać o obsługę klienta, atrakcyjne relacje między jakością a ceną itd.
O skuteczności takiego modelu organizacji świadczą sukcesy Amazona czy Samsunga. Wydaje się, że firmy te znajdują się na ścieżce długotrwałych wzrostów. Jeff Bezos, tworząc i rozwijając markę Amazon, postawił na klienta: ma otrzymać wszystko, czego poszukuje w jednym miejscu, w szybkim tempie, najtaniej jak to tylko możliwe, jak najprostszą ścieżką (jednym „kliknięciem”), i musi być świetnie obsłużony. Samsung zaś osiąga znakomite rezultaty, balansując między wysoką jakością i atrakcyjną ceną (poszukując smartfona, oczekujemy niezawodnego, funkcjonalnego urządzenia, pięknie zaprojektowanego, intuicyjnego, w przystępnej cenie). Inny przykład to Orange – marka, która dokonała konwergencji usług (Internet, telefonia, rozwiązania w chmurze itd.); klient uzyskuje to, czego oczekuje – komplementarne usługi udostępnione w wygodny i przyjazny sposób. Reguły dostępu do nich są proste i przejrzyste.
Na polskim rynku znajdziemy też marki, które kreują produkty i usługi, wychodząc od klienta. Przykładem może być wciąż znakomicie radzące sobie Allegro (eBay nie zrozumiał specyfiki lokalnych klientów i poniósł porażkę), czy marki stworzone przez Maspex.
Doskonałym wzorcem takiej struktury organizacyjnej jest coraz większa liczba firm z branży technologicznej. Dynamiczny rozwój nowych technologii sprawia, że organizacje te działając pod olbrzymią presją rynku potrafią błyskawicznie dostosowywać się do nowych, równie szybko zmieniających się, potrzeb konsumentów. Sukces takich marek, jak Google, Amazon, czy Dell, w dużej mierze został oparty na zrozumieniu konsumenta, umieszczeniu jego potrzeb w centrum uwagi. Wiele z tych firm wybiega w przyszłość, poszukując odpowiedzi na pytanie: Czego będzie potrzebować klient za rok, dwa lub dziesięć lat?
