Grupa FERRO jest jednym z największych w regionie Europy Środkowo‑Wschodniej producentów armatury sanitarnej, instalacyjnej i grzewczej. Na temat źródeł sukcesu, strategii rozwoju i sposobów reagowania na rynkowe trendy rozmawiamy z prezes zarządu FERRO S.A. Anetą Raczek.
Partnerem materiału jest:
W ciągu 25 lat z niewielkiej firmy powstała grupa kapitałowa, która specjalizuje się w technice sanitarno‑grzewczej. Jak się buduje taki sukces i co stanowiło kamienie milowe?
Sukces zawdzięczamy wielu czynnikom. W pierwszej kolejności wymieniłabym konsekwencję w realizacji strategii, ale też wizję oraz zaangażowanie zespołu, składającego się z relatywnie młodych, dobrze rozumiejących się ludzi. Ważne są też intuicja biznesowa oraz elastyczne reagowanie na zmieniające się otoczenie rynkowe. Byliśmy klasycznym przykładem firmy, która wykorzystała przemiany gospodarcze rozpoczęte w 1989 roku. Organizacja powstała we właściwym czasie, we właściwym miejscu. W tym okresie cały kraj rozpoczął wielki remont. Zaczęło się wielkie budowanie i to był świetny moment na rozpoczęcie biznesu w branży sanitarno‑grzewczej. Oczywiście trochę potrzebowaliśmy też szczęścia, ale wydaje mi się, że dobre wyczucie czasu i adekwatny dobór produktów i materiałów zaowocowały naszym sukcesem.
Jeśli chodzi o kamienie milowe, to najważniejszym z nich była decyzja założycieli i pierwszych właścicieli dotycząca przekształcenia firmy w spółkę akcyjną. Drugim była decyzja o upublicznieniu spółki i wejściu na Giełdę Papierów Wartościowych. Do debiutu doszło 14 kwietnia 2010 roku. To było jedno z ważniejszych wydarzeń w historii firmy. Umożliwiło ono podjęcie kolejnych działań, w tym drugą emisję akcji oraz nabycie czeskiej spółki Novaservis. W rezultacie wielkość grupy się podwoiła. Te decyzje były bez wątpienia najważniejszymi w ostatniej historii firmy. Wcześniej ważnym momentem była budowa zakładu produkującego baterie i armaturę przepływową w Chinach. Fabryka Yuhuan AMG Just Valve Co. Ltd powstała w 2002 roku. Dzięki niej firma FERRO osiągnęła oczekiwaną elastyczność w dostosowaniu produkcji do aktualnych potrzeb rynku, a także zakładaną optymalizację kosztów. Po kilku latach kapitałowo wycofaliśmy się z tej fabryki, ale wciąż utrzymujemy z nią kontakt. Wciąż produkowane są tam towary. Dzięki tej inwestycji mamy dobre kontakty w Chinach i wiele nauczyliśmy się na temat znaczenia różnic kulturowych w biznesie. Ostatni z kamieni milowych to przeniesienie części produkcji do czeskiej miejscowości Znojmo, po akwizycji firmy Novaservis w 2011 roku. Krok ten pozwolił grupie na pozyskanie nowego zaplecza produkcyjnego, działającego zgodnie z europejskimi normami technologicznymi i zasadami organizacji pracy. Dzięki temu posunięciu firma mogła zoptymalizować produkcję i zacząć obsługiwać nie tylko rynek środkowoeuropejski, ale także rynki zachodnie.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jakie pułapki zarządcze czyhają na prezesów w turbulentnym środowisku? »
Zwycięstwo dzięki szybkości, jakości i cenie
Liderzy Weronika Podhorecka PL, Przemysław Skrzydlak PLZ prezesem grupy IZOBLOK rozmawiamy o rozwoju, o budowaniu wartości dla akcjonariuszy i pułapkach zarządczych.
Na ile kapitał pozyskany z giełdy pozwolił na rozwój? Jak firma godzi cele krótkoterminowe, realizowane z myślą o zadowoleniu akcjonariuszy, z długoterminowymi – rozwojowymi?
Bez giełdowego debiutu firma nie mogłaby się tak szybko rozwijać. To dzięki wejściu na warszawski parkiet spółka wypłynęła na wody europejskie. Fundusze pozyskane z giełdy pozwoliły nam na zakup wspomnianej firmy Novaservis, co było największą w historii firmy akwizycją. Novaservis to lider czeskiego rynku armatury z prawie 50‑procentowym udziałem. To właśnie dzięki kapitałowi pozyskanemu z emisji akcji i obligacji sfinalizowaliśmy tę inwestycję. Nabywając 100% akcji czeskiej firmy, zwiększyliśmy portfolio asortymentowe grupy o kilkaset wyrobów, takich jak designerskie linie baterii czy kolekcje eleganckich akcesoriów łazienkowych, malowane i chromowane grzejniki łazienkowe oraz akcesoria do instalacji armatury.
Mamy nieco szerszą ofertę niż czeska spółka. Przed akwizycją firma Novaservis skupiała się głównie na armaturze sanitarnej. Oferta FERRO składała się z dwóch grup asortymentowych: sanitarnej i grzewczej. To stanowiło pole do naturalnych synergii. Dzięki nim mogliśmy poszerzyć portfolio produktowe firmy Novaservis oraz geograficzny zakres działania całej firmy. Dokonaliśmy też licznych aktualizacji po stronie logistycznej. Bez pozyskanego od akcjonariuszy kapitału ten ogromy krok, największy w ostatniej historii firmy, pewnie nie byłby możliwy.
Byliśmy klasycznym przykładem firmy, która wykorzystała przemiany gospodarcze rozpoczęte w 1989 roku. FERRO powstała we właściwym miejscu i czasie, gdy cały kraj rozpoczynał wielki remont.
Jeśli chodzi o cele krótko- i długoterminowe, rozwojowe, to staramy się odpowiadać na oczekiwania akcjonariuszy, a co za tym idzie – dzielić się wypracowanymi zyskami, dzielić się dywidendą. Mamy długie doświadczenie w branży i wiemy, że nie można zaniedbywać polityki rozwojowej, otwieramy więc przedstawicielstwa w kolejnych krajach Europy. Obecnie nasze biura działają już w Rumunii, na Węgrzech, w Bułgarii, w Czechach, na Słowacji i rzecz jasna w Polsce. To podstawowe rynki, na których działamy.
Jak trendy rynkowe determinują kierunek rozwoju pani firmy?
Dążymy na przykład do tego, aby odpowiadać na trendy związane z ochroną środowiska. Działamy ekologicznie choćby w zakresie wprowadzania technologii pozwalających oszczędzać wodę. W systemach armatury łazienkowej stosujemy takie rozwiązania, które minimalizują zużycie wody. Staramy się też, aby urządzenia grzewcze pobierały jak najmniej energii, aby były jak najbardziej wydajne energetycznie. W efekcie tych działań jako pierwsi w branży zdobyliśmy certyfikat EU Ecolabel. Przyznaje go Unia Europejska, jeśli produkty danej organizacji są przyjazne dla środowiska, to znaczy jeśli spełniają kryteria unijne ustalone w porozumieniu z przedstawicielami przemysłu, konsumentów, organizacji ekologicznych, handlu i władz.
Czym państwa firma wyróżnia się na tle konkurencji?
Dbamy o to, aby ceny naszych produktów były silnie skorelowane z ich jakością. Staramy się przy tym oferować towary w racjonalnych cenach i bardzo szybko odpowiadamy na potrzeby rynku. Wynika to stąd, że jesteśmy stosunkowo niewielką organizacją i w przeciwieństwie do dużych korporacji możemy działać sprawnie. Szybko reagujemy, mamy dobrze dopasowane procesy wewnętrzne, dynamiczną załogę. W odróżnieniu od dużych koncernów potrafimy szybko odpowiadać na zmieniające się warunki rynkowe.
Co w zmiennym i nieprzewidywalnym otoczeniu jest dla spółki kotwicą?
Zawsze kładliśmy nacisk na jakość produktów, zwracając uwagę przede wszystkim na ich funkcjonalność, bezpieczeństwo i spełnianie obowiązujących norm oraz utrzymanie wysokich parametrów technicznych. Dlatego w siedzibie firmy w Skawinie stworzyliśmy Centrum Laboratoryjno‑Szkoleniowe, w którym na stanowiskach badawczych, powstałych z inicjatywy inżynierów FERRO, są sprawdzane prototypy produktów schodzących z taśm fabrycznych. Prowadzone są tam również badania przed fazą wdrożeń produkcyjnych i próby prototypów urządzeń zaprojektowanych przez technologów produkcji w Skawinie i Znojmo. Centrum Laboratoryjno‑Szkoleniowe FERRO jest również miejscem, w którym szkolą się pracownicy, serwisanci i instalatorzy współpracujący z firmą. Chętnie dzielimy się wiedzą i doświadczeniem – studenci krakowskiej Akademii Górniczo‑Hutniczej odbywają tam praktyki, poznając metody, dzięki którym utrzymujemy wysoką jakość produktów FERRO.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Jakie trendy dominują w świecie zarządzania należnościami? »
Pionierskie podejście do zadłużonych
Liderzy Piotr Krupa PL, Weronika Podhorecka PLO sposobach na osiąganie celów strategicznych i trendach w branży rozmawiamy z prezesem zarządu KRUK S.A.
Ten tekst jest częścią projektu <a href=>Najskuteczniejsi prezesi 2016
