Wyniki najnowszego badania IBM 2012 CEO Study, przeprowadzonego z 1700 prezesami firm na całym świecie, pokazują, że aż 52% z nich widzi konieczność zmian w zakresie wewnętrznej współpracy w swoich organizacjach. Za najważniejsze działania, które sprzyjają efektywności pracowników uznają oni promowanie etyki i wartości firmy (65%) oraz stworzenie środowiska sprzyjającemu współpracy (63%).
Taka strategia zarządzania jest konieczna do osiągnięcia sukcesu w obecnych realiach rynkowych, ale stanowi jednocześnie ogromne wyzwanie dla osób zarządzających międzynarodowymi, różnorodnymi zespołami.
Jak jest w Polsce? Czy różnorodność – narodowa, religijna lub kulturowa – to wciąż dla większości z nas bardziej modne hasło niż biznesowa codzienność? Dlaczego zarządzający często nie zdają sobie sprawy z trudności, które mogą napotkać wprowadzając do swojego zespołu osoby z innego kraju? Z drugiej strony czemu tak rzadko ważą korzyści, które mogą uzyskać dzięki takiemu zróżnicowaniu swojego zespołu?
Prowadząc globalny program w branży FMCG odkryłem, że zanim osiągnie się moment w którym współpraca nabierze odpowiedniej płynności i tempa, trzeba przejść przez trudną lekcję wrażliwości międzykulturowej. Nasza lekcja dotyczyła konsultantów pochodzących z Indii.
Z początku różnice wydawały się ogromne. Specyficzny akcent, styl pracy, sposób ubierania się a także inna wrażliwość kulturowa sprawiały, że traktowaliśmy się nawzajem z bardzo dużym dystansem. Nasze kontakty ograniczały się do niezbędnego minimum. Niezrozumienie sytuacji, w której się znaleźliśmy uniemożliwiło zbudowanie właściwej otwartości, szczerości oraz zaufania. Bez tego nie byliśmy w stanie stać się jednym, współpracującym zespołem. Pojawiało się wiele konfliktów, które wynikały przede wszystkim z braku wiedzy.
Asymilację konsultantów z Indii musieliśmy zacząć tak naprawdę od… siebie. Kluczowa była zmiana nastawienia, odłożenie na bok stereotypów i uprzedzeń. Jedyną słuszną odpowiedzią na trudności, które pojawiły się w pierwszych tygodniach ich pobytu, było podjęcie wysiłku, żeby lepiej poznać i zrozumieć ich samych. Sięgaliśmy do książek i artykułów, ale przede wszystkim próbowaliśmy pytać: z czym mają w Polsce największy problem, gdzie potrzebują pomocy. Organizowaliśmy sesje pytań i odpowiedzi, w których pytania organizacyjne (jak zamówić taksówkę, gdzie kupić produkty spożywcze, w której restauracji się stołować – prozaiczne, prawda?) mieszały się z zawodowymi (podział obowiązków w zespole projektowym, sposób przekazywania poleceń przez menedżerów, zależności między zespołami projektowymi, etc.). Staraliśmy się również lepiej zintegrować międzynarodowe zespoły konsultantów – pokazaliśmy im Kraków, zorganizowaliśmy mniej formalne spotkania i… szybko sami odkryliśmy jak niewiele trzeba, by znaleźć wspólny język i stworzyć lepszą atmosferę w pracy przy projekcie. Dziś konsultanci z Indii są integralną częścią zespołu i ciężko byłoby nam wyobrazić sobie nasz projekt bez nich.
To niesamowite, jak czasami tak oczywiste, wydawałoby się, rozwiązania mogą pomóc w przełamaniu lodów oraz polepszeniu relacji w zespołach. Już wkrótce opowiem o sprawdzonych receptach wykorzystania potencjału wielokulturowości. A co Wy myślicie o pracy w międzynarodowych zespołach? Czy jest ona dobrodziejstwem, czy przekleństwem globalizacji? Jakimi umiejętnościami trzeba dysponować, aby efektywnie działać w takich warunkach?
