Pierwsze dni w nowej roli, w nowej firmie, w nowym środowisku często determinują pozycję nowego menedżera. I choć prawdziwy przywódca powinien poradzić sobie w tej sytuacji, to nie tylko od niego zależy sukces. Liderzy wprowadzający nowych menedżerów do organizacji mają ważne zadania do wykonania, gdyż w razie porażki część odpowiedzialności spadnie również na ich barki.
Wielokrotnie podejmowałem wyzwanie zarządzania firmami, do których w jakimś aspekcie nie pasowałem. Początki były więc trudne. W Procter & Gamble, gdzie odpowiadałem za kraje bałtyckie, przeszkadzały różnice kulturowe wynikające z mojej narodowości. Do ING Insurance & Pensions trafiłem jako osoba niezwiązana wcześniej z branżą finansową. Dziś jestem prezesem Carlsberg Polska, z doświadczeniem zdobytym w konkurencyjnej Kompanii Piwowarskiej. Kontrowersje, które towarzyszyły mojemu wejściu do organizacji, miały jednak pozytywną stronę. W ostatecznym rozrachunku dawały mi mandat do wprowadzania zmian, a tego w końcu oczekuje się od nowych menedżerów. Analizując swoje doświadczenia, dowiedziałem się, czego potrzebuje menedżer wchodzący do firmy, a czego powinien unikać.
Wprowadzanie nowych menedżerów do organizacji ułatwiają cztery praktyki. W Carlsberg Polska działamy zgodnie z poniższymi wytycznymi i odnosimy sukces.
1. Lider powinien zostać przedstawiony zespołowi przez zarządzających. E‑mail mówiący o tym, że stary lider już z nami nie pracuje i mamy nowego, jest niewystarczający. Trzeba pokazać, że dana osoba ma u nas kredyt zaufania. Zespół musi wiedzieć, po co nowy lider dołącza do firmy, jakie są jego silne strony, jakie postawiono przed nim cele i na jakiej podstawie wierzymy, że je osiągnie.
2. Nowy menedżer powinien wiedzieć, czego oczekują od niego przełożeni. Osobiście często spisuję kluczowe punkty oraz aktualną diagnozę sytuacji. Nie oczekuję jednak, że nowy lider zacznie wprowadzać moją wizję w czyn. Wręcz przeciwnie, chcę, by skonfrontował ją z rzeczywistością i zaczął realizować swoją, niemniej zgodną z przedstawionymi oczekiwaniami. Po to właśnie zatrudniamy liderów. W przeciwnym razie wystarczyłoby znaleźć sprawnego administratora.
3. Nowy menedżer – nawet wysokiego szczebla – potrzebuje osobistego wsparcia. Pierwszy rok zawsze jest trudny. Oczywiście błędem byłoby wykonywanie pracy za niego, czasem jednak warto popracować z nim, pokazać mu, jak działa organizacja, co może stanowić zagrożenie oraz z jakiej perspektywy patrzeć na problemy. Trzeba jednak równocześnie zachować dystans, inspirować i nie odbierać samodzielności. Jeżeli jednak liderzy zatrudniający nowego menedżera wysokiego szczebla nie mogą lub nie chcą udzielać mu wsparcia, nie powinni przeszkadzać – to absolutne minimum.
4. Nowy menedżer powinien działać w „warunkach pilności”. Dobrze, jeżeli zostanie umieszczony na tzw. płonącej platformie. Gdy po Mistrzostwach Europy w Piłce Nożnej w 2012 roku zostałem prezesem Carlsberg Polska, wszyscy eksperci wieścili, że bez globalnego wsparcia marketingowego trend wzrostowy firmy w naszym kraju się zatrzyma. Moim pierwszym wyzwaniem było jego utrzymanie. Udało nam się osiągnąć ten cel między innymi dzięki świadomości, że nie możemy zrobić kroku w tył.
Często zdarza się, że mimo starań otoczenia i wsparcia ze strony firmy start nowemu liderowi najbardziej utrudnia on sam. Ma to miejsce zwłaszcza wtedy, gdy nowy menedżer zbyt mocno trzyma się wyniesionych z poprzednich organizacji przekonań i diagnoz lub – wręcz odwrotnie – całkowicie o nich zapomina i poddaje się kulturze oraz nawykom nowej organizacji.
