Pomimo że klimat dla biznesu pozostaje głęboko nieprzewidywalny, liderzy łańcuchów dostaw powinni już teraz zacząć kreślić scenariusze wznowienia działalności.
29 lutego 2020 roku opublikowałem wraz członkiem zarządu firmy technologicznej, Pierre’em Harenem, krótki artykuł, w którym prognozowaliśmy, „że szczyt negatywnego wpływu COVID‑19 na globalne łańcuchy dostaw nastąpi w połowie marca, zmuszając tysiące firm do ograniczenia lub czasowego zamknięcia montażowni i zakładów produkcyjnych w Stanach Zjednoczonych oraz Europie”. Ta prognoza się sprawdziła; wystarczy spojrzeć na przykład na zamknięcie fabryk samochodów w Europie i USA czy zatrzymanie produkcji marek luksusowych w Europie.
Sprzątanie po burzy dopiero się zacznie
Obecnie mija sześć tygodni od publikacji naszego artykułu i kilka rzeczy stało się niezwykle jasnych. Podczas gdy działalność produkcyjna w Unii Europejskiej (UE) i Ameryce Północnej jest wyłączana, Chiny powoli wracają do działania, chociaż zdolności produkcyjne są niższe niż przed wybuchem pandemii. Jednocześnie pandemia ma ogromny wpływ nie tylko na światową podaż, ale również na popyt. Na przykład w przemyśle motoryzacyjnym eksperci przewidują, że epidemia może oznaczać „miliony mniej sprzedanych samochodów w tym roku w porównaniu z wcześniejszymi projekcjami”. W perspektywie krótkofalowej ten sam raport szacuje spadek sprzedaży samochodów w różnych miastach USA o 17 do 18 procent w marcu.
Większość firm stara się jakoś odnaleźć pośród tych wyzwań dotyczących zarówno popytu, jak i podaży. Jednocześnie muszą się przygotować na powrót do normalności, który z pewnością nastąpi w niezbyt odległej przyszłości. Niestety, systemy i procesy łańcucha dostaw wykorzystywane przez firmy są przygotowane do normalnego działania, a nie do wydarzającej się jednorazowo destabilizacji i wznowienia działalności. Zatem pytanie brzmi: Jak firma może zaprojektować plan wznowienia działalności, zważywszy na ogromne niepewności, który występują zarówno po stronie popytu, jak i podaży?
Trzy kluczowe scenariusze
Zważywszy na poziom niepewności, możliwych jest wiele scenariuszy, jednak najsensowniejsze jest skoncentrowanie się na trzech kluczowych po to, aby wypracować praktyczną analizę pełnej gamy możliwych skutków. Te scenariusze odpowiadają trzem różnym wariantom długości trwania oraz skali procesu wznawiania działalności: pesymistyczny, czyli najgorszy możliwy scenariusz, bardziej optymistyczny najlepszy możliwy scenariusz oraz najbardziej prawdopodobny scenariusz.
W przypadku najgorszego możliwego scenariusza załóżmy, że przez długi czas nie ma szczepionki ani lekarstwa, przedłuża się znacznie czas konieczności utrzymania separacji społecznej i pojawia się znaczny wpływ na popyt oraz na wydajność sektora produkcji i transportu. W takim scenariuszu prawdopodobnie będziemy świadkami coraz większej liczby bankructw największych firm transportu powietrznego oraz transport ładunków, a także wielu małych i średnich dostawców i producentów. To wszystko sprawi, że proces powrotu do normalności stanie się niezwykle bolesny dla konsumentów, inwestorów oraz producentów.
W ramach najlepszego możliwego scenariusza Ameryka Północna i UE są w stanie kontrolować i wygaszać pandemię poprzez przeprowadzanie testów i stosowanie izolacji społecznej, a życie wraca do nomy pod koniec drugiego kwartału tego roku. W takim przypadku należy spodziewać się znacznej presji na zdolność logistyczną, od transportu po magazynowanie. Podczas gdy firmy różnych branż będą głowiły się nad tym, jak zwiększać poziom działalności, najbardziej prawdopodobnym wąskim gardłem stanie się właśnie zdolność logistyczna, która w tym czasie będzie na wagę złota. Dzisiaj niedostatki zdolności logistycznych można w pewien sposób zmniejszyć, ponieważ przewoźnicy lotniczy wykorzystują puste samoloty pasażerskie do przewozu ładunków, ale gdy wznawianie działalności nabierze rozpędu, to właśnie stanie się ogromnym wyzwaniem.
No i wreszcie w ramach najbardziej prawdopodobnego scenariusza szczyty pandemii w różnych regionach będą miały różny czas trwania i skalę i mogą pojawić się nawroty pandemii. To by sugerowało, że skutki pandemii dla gospodarki rozciągną się poza drugi kwartał. Poza wpływem na popyt to by oznaczało, że fabryka dostawcy może działać przez jeden okres (przez kilka tygodni), a potem zostać zamknięta na następny okres. Z powodu zmienności w czasie tych okresów działania i wyłączania firmy powinny być w stanie lepiej wykorzystać zasoby, przesuwając alokację zdolności z wysoce dotkniętych pandemią regionów do tych minimalnie narażonych.
Oto co zapewne się będzie działo w ramach takiego scenariusza:
Nastąpi rekonfiguracja łańcuchów dostaw, gdyż niektórzy krytyczni, ale narażeni na wpływ pandemii dostawcy wypadną z biznesu.
Nastąpi przemieszczenie zapasów w oczekiwaniu na objęcie określonych regionów czy zakładów kwarantanną.
Trzeba być gotowym!
Zważywszy na wyjątkowo dużą skalę wstrząsów już dzisiaj odczuwanych przez światowe łańcuchy dostaw zarówno po stronie podaży, jak i popytu, kluczowe jest to, aby firmy przygotowały się na każdy z tych scenariuszy wznawiania działalności.
W tym celu zastosować można niektóre koncepcje i kroki omówione w artykule Harvard Business Review z roku 2014 opublikowanym pod tytułem Managing Unpredictable Supply‑Chain Disruptions, („Jak zarządzać nieprzewidywalnymi zakłóceniami łańcucha dostaw”) i podsuwającym firmom pomysły na to, jak przejść przez taką burzę jak ta, obecnie mająca miejsce. W szczególności ten artykuł koncentruje się na następujących celach:
Określenie narażenia na ryzyko związane z częściami i dostawcami.
Ustalenie kolejności ważności i skuteczne przydzielanie zasobów.
Ustalenie kolejności ważności i skuteczne przydzielanie zasobów.
Aby osiągnąć te cele, artykuł wprowadza i stosuje następujące koncepcje. Zasadnicza koncepcja to time to recover (TTR) (czas do wznowienia działalności), czyli czas potrzebny na to, aby konkretny ośrodek – zakład dostawcy, centrum dystrybucyjne czy węzeł transportowy – wrócił do pełnej funkcjonalności po zakłóceniu. Na przykład w niedawnym badaniu przeprowadzonym wśród 3589 chińskich dostawców branży motoryzacyjnej 53% stwierdziło, że wrócą do normalnej zdolności produkcyjnej na początku kwietnia. Podobnie jeśli okres kwarantanny oznacza, że dostawca nie będzie działał do końca kwietnia, pozwala to oszacować TTR. Oczywiście TTR zależy od danego scenariusza, ale pozwala łańcuchom dostawokreślić, co się może wydarzyć w ramach każdego scenariusza.
Druga koncepcja to risk exposure (narażenie na ryzyko), czyli ocena narażenia na ryzyko na podstawie modelu wykorzystującego TTR dostawców dla oszacowania wpływu na wyniki, w tym wpływu operacyjnego (utracona produkcja) oraz finansowego (utracone przychody i zyski). Łącząc informacje o TTR dostawców ze szczegółami danego łańcucha dostaw, włączywszy w to zestawienie materiałowe produktu, wolumen oraz marże zysku według linii produkcyjnych i zabezpieczenia ciągłości dostaw, ta metoda określa narażenie na ryzyko związane z zakłóceniami w każdej lokalizacji sieci. Dokonywane to jest poprzez przeprowadzenie symulacji (oraz optymalizację) reakcji firmy na zakłócenie w konkretnej lokalizacji poprzez okres trwania TTR.
W ramach tego procesu model przydziela dostępne zasoby podczas TTR dla zminimalizowania strat i określa, jak dużo zdolności logistycznej potrzebuje łańcuch dostaw w celu takiego przesunięcia zapasów i komponentów, aby były dostępne we właściwym czasie i miejscu. Jednym ze skutków wynikających z zastosowania takiego modelu jest wiedza o tym, ile czasu firma potrzebuje na zamknięcie swoich zakładów oraz kiedy należy zacząć wznawiać odtworzenie zdolności.
Ford stosuje ten model od roku 2013. Początkowo opracowano go, aby pomóc firmom w określeniu strategii ograniczenia ryzyka – w szczególności, aby wskazać słabe ogniwa w łańcuchu dostaw. Co ciekawe, Ford już stosował ten model przy wznawianiu działalności dla określenia skutecznych sposobów przydzielania zasobów po zakłóceniu.
Epidemia to przypadek bez precedensu
Jednakże obecna pandemia powoduje pojawienie się innego wyzwania, a mianowicie blokowania możliwości zmniejszenia ryzyka łańcucha dostaw – zakłady na dole łańcucha dostaw mogą uniemożliwić dostawcom z górnego szczebla dostarczanie produktów. Na przykład, mimo że produkcja w Chinach wraca do normy, stoi przed nią teraz ogromny problem dramatycznego spadku popytu z powodu zamknięcia głównych rynków. Mówiąc konkretnie, chińscy producenci stoją wobec drugiej fali wstrząsów, związanej z anulowanymi lub przełożonymi na później zamówieniami z całego świata.
Oczywiście istnieje wiele studiów indywidualnych przypadków opisujących, jak firmy wznowiły działalność po takich klęskach jak tsunami w Japonii w roku 2011 czy powódź w Tajlandii w roku 2011. Ale teraz stoimy w obliczu znacznie poważniejszego wyzwania z powodu przedłużającego się wpływu pandemii na całą gospodarkę, a w szczególności na łańcuchy dostaw.
Podążając za tym podejściem, proponuję pięć kroków, które członkowie zarządu firm łańcucha dostaw powinni wykonać w celu wypracowania skutecznego planu wznowienia działalności dla swoich firm.
Krok 1.
Określ dostawców w dotkniętych pandemią regionach i oceń TTR dla każdego scenariusza.
Krok 2.
Dla każdego scenariusza oszacuj popyt i oceń, na które produkty oraz zakłady montażowe ci dostawcy będą mieli wpływ i jak długo to potrwa.
Krok 3.
Wykorzystaj wnioski z poprzedniego kroku, aby określić, kiedy i na jak długo powinieneś zamknąć lub znacznie zmniejszyć działalność produkcyjną.
Krok 4.
Określ, jak zwiększyć zdolność, koncentrując się na sprzedaży i planowaniu operacyjnym. Przydziel dostępną zdolność i zapasy tylko tym produktom, które pozwolą ci osiągnąć konkretne cele w okresie wznawiania działalności.
Krok 5.
Zarezerwuj zdolność logistyczną jak najszybciej.
Podejmij te działania
Pierwszy krok kładzie nacisk na to, że nie wystarczy skoncentrować się na dostawcach strategicznych! Jak pokazuje nasz artykuł z roku 2014, mali dostawcy dostarczający tanie komponenty mogą być nawet ważniejsi. Jako że braki w dostawach pewnych komponentów mogą wymusić przestoje produkcyjne. Dlatego też ten pierwszy krok w istocie dotyczy mapowania łańcucha dostaw. To wymaga nawiązania kontaktu z dostawcami poziomu pierwszego i określenia ich dostawców, a jeśli to możliwe, to także dostawców ich dostawców. Ten krok trzeba wykonać natychmiast. Szereg spółek technologicznych może pomóc w przyspieszeniu tego procesu (na przykład: Interos czy Resilinc).
Ten krok wymaga, aby zespół przeanalizował różne ścieżki. Zalecam trzy możliwe scenariusze wspomniane wcześniej, ale oczywiście możecie rozważyć też inne.
Drugi krok wymaga, aby firma oszacowała popyt i oceniła stopień narażenia na ryzyko. Jednym ze sposobów na oszacowanie popytu jest zastosowanie technik prognozowania statystycznego (czy uczenia maszynowego) oraz wykorzystanie danych zewnętrznych, szczególnie informacji o wznawianiu działalności z Korei Południowej oraz chińskich prowincji Hubei i Henan. Aby ocenić stopień narażenia na ryzyko, przeanalizuj każdy scenariusz, stosując opisany wcześniej model, aby zrozumieć wpływ zakłóceń w różnych regionach na produkty i montażownie. Co ważne, ten model pomaga menedżerom w określeniu, którzy dostawcy / które regiony w sieci generują największe narażenie na ryzyko – często wydobywając na światło dziennie poprzednio ukryte lub przeoczone obszary wysokiego ryzyka.
Kroki trzeci i czwarty stosują ten sam model (narażenia na ryzyko) dla określenia najlepszej reakcji na zakłócenie węzła lub szeregu węzłów w trakcie TTR. W szczególności pozwalają firmie porównać koszty i korzyści różnych alternatywnych sposobów zmniejszania negatywnego wpływu, a tym samym określać najlepszy sposób przydzielania dostępnych zasobów produktom gotowym. W szczególności krok czwarty podpowiada, które produkty gotowe należy na razie wyeliminować ze swojej oferty oraz na jakim portfolio produktowym należy się obecnie skupić. Na przykład w przemyśle motoryzacyjnym można by oczekiwać, że producenci oryginalnego sprzętu (OEMs) skoncentrują się na różnych rodzajach pojazdów uprzywilejowanych, ponieważ popyt na takie pojazdy ze strony rządu prawdopodobnie znacznie wzrośnie, podczas gdy sprzedaż samochodów konsumentom najprawdopodobniej spadnie.
Jeśli spełni się trzeci, najbardziej prawdopodobny, scenariusz, firmy powinny skorzystać na tym, że szczyty pandemii w różnych regionach będą miały miejsce w różnym czasie, ponieważ to umożliwi lepsze wykorzystanie zasobów. Aby wykorzystać szczyty i dołki, firma musi uruchamiać model co tydzień lub co miesiąc, aby określić, jak przesuwać zdolności.
W trakcie tego procesu możecie rozważyć wykorzystanie twórczych rozwiązań dla komponentów i dostawców określonych podczas analizy. Na przykład można płacić więcej za pewne komponenty od alternatywnych dostawców, pomagać finansowo małym dostawcom krytycznym czy korzystać z alternatywnych materiałów, jeśli jest to możliwe. Można też udostępnić plany pewnych krytycznych komponentów dostawców, którzy mogą wtedy odpowiednio zmodyfikować istniejące narzędzia i maszyny, umożliwiając produkcję tych komponentów.
W wyniku opisanej powyżej analizy powstaje jasny plan, który szczegółowo określa:
kiedy i na jak długo elementy łańcucha dostaw będą wyłączone z działania;
jak szybko należy budować zdolność;
gdzie i jak dużo zdolności logistycznej należy zarezerwować;
na jakim produkcie należy się skoncentrować.
Implikacje tej analizy dla konsumentów powinny być oczywiste. Konsumenci staną nie tylko wobec braków oraz dłuższych czasów dostaw w przypadku wielu produktów, ale także wobec mniejszej różnorodności produktów. W przypadku przemysłu spodziewany spadek obrotów i przychodów w roku 2020 prawdopodobnie zmusi firmy do wdrożenia znacznego cięcia kosztów na każdym etapie.
Lekcja na przyszłość
W perspektywie długoterminowej, należy oczekiwać znacznej restrukturyzacji łańcuchów dostaw. Już wojna handlowa między Stanami Zjednoczonymi a Chinami zmotywowała wiele branż do uruchomienia tego procesu; pandemia prawdopodobnie go przyspieszy. Na przykład firmy sprzedające modę prawdopodobnie przeniosą produkcję to takich krajów, jak: Wietnam, Kambodża czy Malezja. Jednocześnie spółki wysokich technologii przeniosą się bliżej popytu rynkowego, wybierając Meksyk i Brazylię dla obsłużenia popytu w Ameryce Północnej oraz wschodnią Europę w przypadku UE.
Co ważniejsze, firmy muszą obecnie poprawić odporność swoich łańcuchów dostaw tak, aby mogły sprostać globalnym, a nie tylko lokalnym zakłóceniom, stosując niektóre z omawianych tutaj koncepcji oraz uzyskując wgląd w swoje łańcuchy dostaw, a w szczególności w system zabezpieczenia ciągłości dostaw.
Podziękowania
Autor pragnie podziękować kilku kolegom, którzy pomogli nadać kształt temu artykułowi, a są to: Pierre Haren, Will Ma, Narendra Mulani oraz Chung Piaw Teo.
