Gdy przywódcy firm o ugruntowanej pozycji biorą na celownik cyfryzację, często powtarzają słowa:działajmy jak start‑upy. Badania prowadzone w Center for Information Systems Research na MIT potwierdzają, że naśladowanie start‑upów jest mądrym sposobem na przeprowadzenie cyfrowej transformacji.
Start‑up jest w zasadzie eksperymentem. Przedsiębiorca wpada na pomysł, który wydaje się wart sprawdzenia, i zakłada start‑up, aby swój projekt zweryfikować. Początkowym celem jest ustalenie – możliwie najszybsze i najtańsze – czy pomysł ma wartość merytoryczną, a jeśli okaże się, że tak – przekształcenie go w biznes.
Wiele „przynęt” zazwyczaj kojarzonych ze start‑upami – na przykład stoły do ping‑ponga w biurach, bezpłatne posiłki dla pracowników czy elastyczna przestrzeń robocza – w gruncie rzeczy nie ma znaczenia dla sukcesu w cyfrowym biznesie. Znacznie ważniejsza jest umiejętność ustalenia, czy i jak nowa propozycja wartości będzie tworzyć przychody oraz zyski. Zdobywanie takiej wiedzy ułatwiają cztery cechy start‑upów:
budowa typowa dla małych, niezależnych podmiotów;
struktury organizacyjne podporządkowane misji;
aprobata dla częstych zwrotów
akceptowanie opóźnionych zysków.
Konwencjonalne przedsiębiorstwa, które chcą testować pomysły pod kątem nowych propozycji wartości – zwłaszcza jeśli tych pomysłów jest dużo – muszą się nauczyć, jak pielęgnować te cechy.
Stwórz mały, niezależny podmiot
Widziałam dużą instytucję z branży usług finansowych, która w dowód swojego zaangażowania w ideę cyfrowej transformacji powołała osobną jednostkę do prowadzenia działalności cyfrowej. Podmiot zatrudniający pięć tysięcy pracowników miał się zajmować obsługą klientów wzbogaconą o dane ze źródeł zewnętrznych (data‑enriched customer service). W takim przypadku nie można jednak mówić o start‑upie, tylko o ogromnej inicjatywie strategicznej! Jak łatwo zgadnąć, eksperymentalna jednostka miała trudności z rozwinięciem skrzydeł, ponieważ obciążały ją procedury spółki nadrzędnej oraz reguły jej kultury organizacyjnej. Funkcjonowała jak jeden z wielu działów biznesowych dużego, starego przedsiębiorstwa.
To oczywisty błąd. Firmy o ugruntowanej pozycji regularnie podejmują inicjatywy strategiczne, takie jak wprowadzanie na rynek nowych produktów, fuzje, rozszerzanie rynku czy transformacje organizacyjne. Dzięki tym inicjatywom wzmacniają, rozbudowują i poprawiają swoją propozycję wartości z myślą o zwiększaniu przychodów, zysków i korzyści dla udziałowców. Tyle że takie przedsięwzięcia wprowadzają zaledwie stopniowe zmiany. Nie rewidują firmowej propozycji wartości, a zatem nie wymagają, aby ustabilizowane przedsiębiorstwo zachowywało się jak start‑up.
Przykład Toyoty
Tymczasem koncern Toyota Motor Co. stworzył mały, wewnętrzny start‑up o nazwie Toyota Connected North America (TCNA). Powstała w 2016 roku jednostka kieruje rozwojem firmowych usług w zakresie telematyki i wielkich zbiorów danych oraz obsługuje firmowy pakiet aplikacji Mobility Services Platform. TCNA eksperymentuje z ulepszaniem funkcji swoich pojazdów, produkując na przykład samochody zdolne do wykrywania wolnych miejsc parkingowych, oraz z nowymi modelami biznesowymi, tworząc programy wspólnego użytkowania samochodów (car‑sharing) i wspólnych dojazdów (ride‑sharing).
Zakładając TCNA jako start‑up z własnym prezesem oraz małym zespołem specjalistów do spraw danych i inżynierów oprogramowania, Toyota ułatwiła jednostce eksperymentowanie z nowymi technologiami i propozycjami wartości dla klientów. Ponieważ jej pracownicy nie są obciążeni formalnymi procesami i miernikami potrzebnymi do podtrzymywania sukcesów istniejących jednostek produkujących samochody, mogą skoncentrować się na postawionym przed nimi zadaniu, czyli sprawdzać, jakie rozwiązania działają.
Wielu przywódcom biznesowym nie podoba się pomysł zakładania samodzielnych jednostek cyfrowych, ponieważ martwią się, że niezależne inicjatywy w dziedzinie e‑handlu trudno będzie na powrót zintegrować z istniejącymi strukturami biznesowymi. Bardzo się mylą. Owszem, należący do firmy start‑up może i powinien wykorzystywać jej wyjątkowe produkty, usługi i dane. Stanowi jednak odrębny podmiot gospodarczy. Łączy się z istniejącymi działami operacyjnymi przez interfejsy programów aplikacyjnych, a nie przez automatyczne, kompletne procesy. Jeżeli niezależna jednostka cyfrowa zostanie w pełni zintegrowana ze starym przedsiębiorstwem, nie ma mowy o nowym obszarze działalności.
Podporządkuj struktury organizacyjne misji
W organizacji ukierunkowanej na misję ludzie skupiają się na wynikach, a nie na realizacji swoich ról. Koncentracja na misji w naturalny sposób skutkuje upoważnieniem ludzi do rozwiązywania problemów. Start‑upy zazwyczaj skupiają się na misji, ponieważ nie mają ugruntowanych metod pracy. Po prostu zajmują się problemami i szansami, które napotykają. W ten sposób szybciej się uczą i ostatecznie osiągają sukces biznesowy.
Prezes TCNA Zack Hicks powiedział mi, że jego zespół może w poniedziałek spotkać się z potencjalnymi klientami, a w piątek przedstawić gotowy kod. Taki rodzaj działania podoba się i klientom, i pracownikom. Być może jeszcze ważniejsze jest, że wywołuje wrażenie pośpiechu, które zmusza firmę do szybkiego rozstrzygania, czy dany pomysł jest obiecujący.
Ponieważ ludzie w start‑upach pracują nad realizacją misji, a nie nad wypełnianiem określonych ról, nieodmiennie sięgają po zwinne metody i wykonują szybkie iteracje, aby rozwijać koncepcje, które się sprawdzają, rezygnując z pozostałych. Dla tradycyjnego przywództwa może to być kulturowe wyzwanie: pomimo sukcesów zwinnych metodologii i iteracyjnych metod pracy w osiąganiu celu, jakim jest zaspokajanie potrzeb klientów, liderzy dużych organizacji często obawiają się, że uprawnienie zespołów do działania doprowadzi do chaosu. Aby minimalizować to ryzyko, skłaniają się ku ugruntowanym, sformalizowanym strukturom i rolom. Jednak łagodząc zagrożenia, równocześnie tracą zdolność szybkiego reagowania.
Wykonuj częste zwroty
To prawda, że nie ma gotowego szablonu, który opisywałby, jak setki zwinnych, uprawnionych do działania zespołów powinny skutecznie pracować, aby realizować nadrzędne cele. Jednak start‑up dostarczają bazowy model: zaczynają od zaledwie kilku zespołów i stopniowo dodają kolejne, co pozwala im zrozumieć, gdzie cele nie są dość wyraźne i w jakich obszarach współzależność wymaga szczególnej uwagi. Ukierunkowane na misję start‑upy, takie jak serwis muzyczny Spotify, ciągle dostosowują swoje struktury organizacyjne, aby godzić autonomię zespołów z ich integracją. Nie zniechęcają się, gdy coś się nie udaje. Po prostu każdego dnia rozwiązują problemy, aby osiągać pożądane efekty.
Ważną cechą odróżniającą start‑upy od inicjatyw strategicznych jest świadomość, że pomysł może nie wypalić. To całkiem odmienne nastawienie. Firmy o ugruntowanej pozycji, które realizują poważne inicjatywy strategiczne, zawsze inwestują w nie ogromne zasoby, przez co przedsięwzięcia te szybko stają się głośne i wiążą się z wysokim ryzykiem. W efekcie, kiedy pojawiają się trudności, przywódcy niechętnie je porzucają. Zazwyczaj wolą je modyfikować i dofinansowywać.
A start‑up po prostu wykonuje zwrot i zmienia kierunek działania. Ponieważ jego pierwotnym celem jest znalezienie rentownej propozycji wartości, przywódcy przeważnie szybko się wycofują, jeśli pomysł prowadzi donikąd. Chętnie szukają skutecznych koncepcji, zamiast kurczowo trzymać się czegoś, co nie działa.
Rola porażki
Fani firm wykorzystujących cyfrowe technologie zazwyczaj zwracają największą uwagę na ich udane innowacje. Jednak porażki odgrywają w tej branży równie ważną rolę. Założyciele serwisu wynajmu mieszkań Airbnb szybko przekonali się, że nie ma dużego popytu na dmuchane materace rozkładane na podłogach cudzych mieszkań. Instagram nie był w stanie sprzedać skomplikowanej aplikacji do meldowania się, spotykania się ze znajomymi i udostępniania im zdjęć. Twitter zaczynał jako platforma podcastowa Odeo, którą szybko pokonał konkurencyjny serwis iTunes. Koncern Audi AG zrezygnował z aplikacji do „dzielenia się samochodem z pięcioma przyjaciółmi” – czyli z jednego z wielu start‑upów, które wyłoniły się z konwencjonalnych firm, ale nigdy nie odniosły sukcesu.
Skuteczni przywódcy nie boją się nieudanych pomysłów, ale nie chcą poświęcać im wiele czasu. Widzą, co się nie sprawdziło, i wykorzystują tę wiedzę do pracy nad nową koncepcją, która ma świeżą szansę na powodzenie.
Akceptuj opóźnione zyski
Kwartalne sprawozdania finansowe powodują, że firmy giełdowe o ugruntowanej pozycji nie mają cierpliwości, aby czekać na opóźnione zyski. Natomiast fundusze venture capital, które finansują start‑upy, zdają sobie sprawę, że przedsiębiorcy potrzebują ich kapitału właśnie dlatego, że musi upłynąć sporo czasu, zanim śmiały pomysł zacznie przynosić zyski.
Konwencjonalne przedsiębiorstwa powinny pełnić rolę funduszów VC dla swoich start‑upów. Mogą zapewniać im kapitał zalążkowy na cyfrowe pomysły i dawać ludziom czas na eksperymentowanie, na zwroty i na tworzenie rynków. A w przeciwieństwie do inicjatyw strategicznych inwestycje w start‑upy są tak niewielkie, że można poczekać na pojawienie się zysków.
Inwestycje koncernu Toyota w zasoby dla jednostki Toyota Connected są wciąż niskie – podobnie jak jej przychody i zyski. Jednak podobnie do innych odnoszących sukcesy start‑upów TCNA się rozwija i obecnie zatrudnia już 200 osób, a koncern zakłada nowy (mały) siostrzany start‑up Toyota Connected Europe, aby badać mobilne rozwiązania dostosowane do europejskiego rynku. Toteż choć Toyota Connected nie odpowiada za znaczny odsetek przychodów koncernu, w dorocznym liście przewodniczący Ako Toyoda wyraźnie pochwalił firmowe start‑upy za torowanie drogi do mobilnych rozwiązań nowej generacji.
Nieznane wody
Działalność w branży cyfrowej jest szczególnie zniechęcająca dlatego, że wcześniejsze osiągnięcia przedsiębiorstwa nie zapewniają mu recepty na przyszłe sukcesy. Firma wypływa na nieznane wody. Do takich celów nie nadają się inicjatywy strategiczne, tylko właśnie start‑upy.
Organizacje o ugruntowanej pozycji czasami popełniają błąd i próbują złapać dwie sroki za ogon. Zakładają firmę wewnątrz firmy, aby nadać projektowi szybsze tempo, a równocześnie starają się wykorzystać swoje zdolności wynikające ze skali. Jeśli jednak robią to zbyt wcześnie, skala zaczyna obracać się przeciwko nim, zamiast działać na ich korzyść. W końcowym etapie jednak skala ma znaczenie.
Nadchodzi wreszcie czas, aby wprowadzić udany pomysł na rynek, a tymczasem start‑up założony przez dużą firmę nie ma zasobów na działanie z rozmachem. Podobnie do innych start‑upów, nie jest w stanie zwiększyć skali działalności i być może nawet nie jest tym zainteresowany. Woli zostać wykupiony przez większe przedsiębiorstwo. W tym momencie start‑up firmy o ugruntowanej pozycji w pełni docenia korzyści z przynależności do dużej organizacji. Spółka nadrzędna może wykorzystać instytucjonalne zdolności w zakresie formalizowania i optymalizowania podstawowych procesów biznesowych, a start‑up może kontynuować swój projekt i udostępniać go światu.
