Potrzebujemy nowego sposobu realizacji pracy – opartego na idei zwinnej organizacji i bez sztywnego podziału na stanowiska.
Liderzy potrzebują nowego sposobu realizacji pracy – swoistego rodzaju systemu operacyjnego, który stawia na zwinność organizacji, niezbędną do sprawnego funkcjonowania oraz rozwoju w świecie coraz szybciej następujących zmian i kolejnych wstrząsów. System ten powinien ponadto lepiej odzwierciedlać „płynny” charakter pracy oraz elastyczność form jej świadczenia.
PRZECZYTAJ CAŁY ARTYKUŁ W WERSJI PDF
W naszych dwóch ostatnich książkach (Lead the Work, wyd*.* Wiley & Sons, 2015 rok oraz Reinventing Jobs, wyd. Harvard Business Review Press, 2018 rok) stawiamy tezę, że ów nowy system musi pozwalać przywódcom, a także pracownikom, w coraz większym stopniu i nieustannie odchodzić od wyznaczonych im na sztywno stanowisk i funkcji w kierunku pracy dzielonej na mniejsze porcje, na przykład na poszczególne zadania. Poza tym pracownicy powinni być identyfikowani oraz przydzielani do konkretnych zadań na podstawie kompetencji, a nie opisów stanowisk. Konieczna jest więc dekonstrukcja pracy, bo dzięki temu można będzie korzystać z nowych rozwiązań pozyskiwania, wynagradzania oraz angażowania ludzi, łatwiej będzie zrozumieć oraz przewidzieć, w jaki sposób automatyzacja zastąpi ludzką pracę, poszerzy jej zakres lub ją unowocześni.
WZachodząca w błyskawicznym tempie rewolucja pracy wywiera presję na liderów, pracowników, firmy i całe społeczeństwa, by jak najszybciej zorganizować działania po nowemu. Zapoczątkowane już wcześniej przemiany zostały dodatkowo przyspieszone przez pandemię COVID‑19, która uświadomiła wszystkim, jak ważne są zwinność organizacyjna oraz elastyczność.
W coraz większym stopniu i nieustannie odchodzić od wyznaczonych im na sztywno stanowisk i funkcji w kierunku pracy dzielonej na mniejsze porcje, na przykład na poszczególne zadania.
Rozkładamy pracę na części pierwsze
Firmy spowalniane są przez przestarzały i tkwiący w uporczywym bezwładzie tradycyjny „system operacyjny” organizujący pracę, który wykształcił się na potrzeby drugiej rewolucji przemysłowej. System ten dzieli pracę na „stanowiska” i przypisuje do nich pracowników. Od dawna wiadomo, że ten stary porządek nie odpowiada naszym czasom. Mowa o tym chociażby w artykule The End of the Job (Koniec pracy) autorstwa Williama Bridgesa, opublikowanym w magazynie „Fortune” w 1994 roku. Trwanie tego systemu to największa przeszkoda w radzeniu sobie z takimi wyzwaniami, jak: cyfryzacja, automatyzacja, alternatywne modele świadczenia pracy, równość ekonomiczno‑społeczna w wymiarze globalnym oraz przyszłość edukacji i zdobywania wiedzy.
Pomimo dziesięcioleci badań naukowych analizujących części składowe stanowisk pracy, pomimo wieloletniego istnienia rozwiązań (jak chociażby O*Net, czyli Occupational Information Network – bezpłatna internetowa baza danych, która zawiera setki definicji zawodów funkcjonujących w USA), które pomagają łączyć te komponenty i organizować pracę w nowy sposób, większość systemów w przedsiębiorstwach dzieli pracę na „stanowiska” i przypisuje do nich pracowników.
Co się stanie, gdy twoja firma spróbuje zdigitalizować, zautomatyzować procesy albo wdrożyć alternatywne formy pracy? Jeżeli konkretne zadania są przypisane do stanowiska, podobnie jak człowiek je wykonujący, to pole manewru jest mocno ograniczone, a wiele rozwiązań pozostaje niewidocznych. Niewidoczne są również braki kompetencyjne załogi, ponieważ próby dopasowania stanowiska do pracownika sprawiają, że zależność pomiędzy zmiennym charakterem pracy a kompetencjami potrzebnymi do jej wykonywania schodzi na plan dalszy.
Dekonstrukcja pracy jest kluczowa dla zwinności organizacji
W jaki sposób organizacje, pracownicy oraz całe społeczeństwa mają porzucić ten przestarzały system? Tutaj z pomocą przychodzi koncepcja zwinności (agility), która stymuluje przejście ku nowym rozwiązaniom, a zarazem podpowiada, jak tego dokonać.
Idea zwinnych procesów (agile processes) jest doskonale znana twórcom oprogramowania. Wypiera ona stary system kaskadowej organizacji działań, gdzie każdy etap tworzenia oprogramowania musi zostać zakończony, by kolejny mógł się rozpocząć, i właściwie nie ma możliwości cofnięcia się do poprzednich stadiów. Tymczasem w podejściu zwinnym każdy projekt polega na jednoczesnej współpracy zespołów znajdujących się na różnych etapach projektu, oprogramowanie jest nieustannie testowane i konfrontowane z założeniami oraz wymaganiami użytkowników, a kolejne aktualizowane wersje wdrażane są na bieżąco.
Wiele organizacji zdecydowało się na przyjęcie metodologii agile jako sposobu na zmianę nastawienia oraz reorganizację procesów wykorzystywanych do tworzenia oprogramowania, kierując się tzw. wartościami agile. Kładą one nacisk na interakcje między nimi ludźmi, przypisując mniejsze znaczenie procesom i narzędziom. Według nich współpraca z klientem jest ważniejsza niż wynegocjowana umowa, a dostosowywanie się do zmian jest istotniejsze niż realizacja wyznaczonego wcześniej planu.
Właśnie te zasady są kluczowe do uzyskania nowego sposobu organizacji pracy, jednak samo uzwinnienie procesów nie wystarczy, by wyzwolić firmę od ograniczeń wynikających z tradycyjnego postrzegania stanowisk. Pewna duża firma z branży dóbr konsumpcyjnych wdrożyła filozofię agile, lecz pomimo przemyślanej reorganizacji procesów, której towarzyszyło dodatkowo podniesienie kwalifikacji pracowników, niełatwo było zmotywować ludzi do współdziałania i aktywnego zaangażowania w rozwiązywanie problemów wymagających połączenia sił różnych stanowisk oraz działów (w nomenklaturze agile – swarming).
Na przykład reklamacje klientów trafiające do pracowników call center sugerowały konieczność wprowadzenia modyfikacji w produktach, które mogliby wdrożyć projektanci. Przy zwinnej organizacji pracy wiadomo, co należy zrobić: Pracownicy działu telefonicznej obsługi klienta razem z projektantami powinni rozwiązać problem. Jednak okazało się, że przedstawiciele call center, którzy obsługiwali reklamacje, nie uważali, że powinni poinformować o nich zespół odpowiedzialny za tworzenie produktów. Podobnie jak projektantom nie przyszło do głowy, by zapytać kolegów z działu obsługi o ewentualne reklamacje ani dowiedzieć się o ich wrażenia z rozmów z klientami. Wcześniejszy system organizacji pracy w tej firmie opierał się na opisach stanowisk definiujących to, co jest do wykonania, oraz na funkcjach opisujących umiejętności pracowników. Dlatego też duża część wartości wynikającej ze stworzenia zwinnych procesów została zmarnowana, ponieważ pracownicy nadal tkwili w ryzach wynikających z przypisanych im stanowisk, co nie dawało im swobody koniecznej do współpracy nad ulepszeniem produktu.
Firmie zabrakło elementu rozbicia pracy na małe zadania, których wykonanie przełożyłoby się na realizację wyższych celów, więc pracownicy mieli problem z wszelkimi wyzwaniami wykraczającymi poza ramy ich funkcji. Nie do końca rozumieli, w jaki sposób różne projekty wiążą się z ich codziennymi obowiązkami, na jakich zasadach angażować się w te inicjatywy ani jak rozmawiać o tym z bezpośrednimi przełożonymi, którzy też mieli poczucie, że projekty są oderwane od specyfiki ich obszarów funkcyjnych.
Reguły nowego systemu operacyjnego dla pracy
Tworzeniu nowego systemu operacyjnego przyświecają cztery reguły:
1. Zacznij od pracy (obecnych i przyszłych zadań), a nie od istniejących stanowisk.
2. Łącz pracę ludzi z automatyzacją.
3. Uwzględnij pełen wachlarz form pracy (zatrudnienie na etat, dorywcze zlecenia, współpraca z freelancerami, joint venture, projekty i inne alternatywne rozwiązania).
4. Pozwól, by talenty pracowników w sposób płynny „spotykały się” z pracą, a nie były na stałe przypisane do z góry określonych stanowisk.
A teraz przyjrzyjmy się tym czterem regułom, zestawiając je z obecnie panującym podejściem do podziału pracy.
1. Zacznij od pracy. W tradycyjnym systemie punktem wyjścia są stanowiska oraz zatrudnieni w organizacji pracownicy, a to rodzi niemałe wyzwania.
Zastanówmy się, jak mogłoby wyglądać wprowadzanie automatyzacji w jednym z procesów. Typowy system operacyjny projektuje organizację pracy w oparciu o następujące pytania i zagadnienia:
• Jakie stanowiska zostaną wyeliminowane wskutek tej automatyzacji?
• Jakie szkolenia pomogą obecnym pracownikom zaktualizować i odpowiednio dostosować umiejętności do zaistniałej sytuacji?
• Ile muszę zapłacić za pozyskanie pracowników o wymaganych kwalifikacjach?
Te pytania świadczą o wąskim zdefiniowaniu pracy, a co za tym idzie – lekceważą istotne szanse oraz wyzwania. Nowy system operacyjny dla pracy, jaki proponujemy, zaczyna od postawienia innych pytań:
• Jakie są obecne i przyszłe zadania do wykonania (niezależnie od istniejących obecnie stanowisk)?
• Jakich umiejętności i możliwości potrzebujemy do realizacji tych zadań?
• Jacy obecni oraz potencjalni pracownicy mają bądź mogą wykształcić te umiejętności (bez względu na to, jakie stanowiska obecnie zajmują)?
• Jakie formy pracy najlepiej nadają się do zbudowania i utrzymania tych umiejętności (włączając wszelkie rozwiązania poza typową pracą etatową)?
2. Łącz pracę ludzi z automatyzacją. Tradycyjny system zakłada, że automatyzacja polega na zastępowaniu ludzi maszynami. Jednak w rzeczywistości relacja pomiędzy tymi dwoma zasobami jest znacznie bardziej złożona i nowe podejście do organizacji pracy musi ten fakt odzwierciedlać.
W naszej książce Reinventing Jobs (Nowe podejście do pracy) wydanej w 2018 roku, pokazaliśmy, że w zależności od specyfiki zadań oraz celów firmy automatyzacja może służyć do zastąpienia pracy ludzkiej, powiększenia jej zakresu lub do całkowitej zmiany roli człowieka. Nowy system operacyjny daje menedżerom schemat, który pomoże im znaleźć odpowiedzi na przeróżne pytania, między innymi następujące:
• Jakie podstawowe zadania przypisane są do danego stanowiska czy procesu?
• Jaka jest specyfika każdego zadania?
• Jaki cel ma każde z tych zadań?
• Czy automatyzacja zastępuje człowieka, dodaje mu obowiązków, czy też generuje mu zupełnie nową pracę do wykonania?
• Jakie są dostępne rodzaje automatyzacji?
• Jak najlepiej połączyć pracę ludzi i maszyn na różnych stanowiskach i w wielu procesach?
3. Uwzględnij pełen wachlarz form pracy. Poza optymalizacją współdziałania ludzi i maszyn należy wziąć pod uwagę pełen wachlarz dostępnych form pracy ludzkiej. Do możliwych rozwiązań należą osoby zatrudniane przez firmę w konkretnym dziale, na pełny bądź niepełny etat w biurze; etatowi pracownicy firmy w innych lokalizacjach; pracownicy w innych częściach organizacji, którzy mogą pomagać przy projektach czy wybranych zadaniach; lub niezależni wykonawcy, freelancerzy czy specjaliści „wynajmowani” od firmy zewnętrznej albo nawet zatrudniani przez partnera biznesowego.
Tradycyjne podejście zakłada, że gdy pojawia się praca do wykonania, menedżerowie opracowują opis stanowiska, a następnie szukają odpowiadającego mu pracownika, niekiedy zatrudniając kogoś nowego, a czasem szkoląc, przenosząc lub awansując kogoś wewnętrznie. Tymczasem nowy system organizacji pracy zachęca menedżerów do „rozbijania” pracy na mniejsze części składowe, na przykład zadania lub projekty, by potem znaleźć najlepszy sposób na przydzielenie zasobów ludzkich do poszczególnych elementów. To wymaga całej struktury wsparcia, która pozwalałaby menedżerom pozyskiwać ludzi w inny sposób niż zatrudnianie ich na „stanowiska”.
Niektóre organizacje podpisują ogólne umowy o współpracy, a także zawierają sojusze z zewnętrznymi dostawcami, na przykład agencjami pracy tymczasowej i portalami dla freelancerów, dzięki czemu dają menedżerom możliwość skorzystania – w ramach umowy – ze sprawdzonych źródeł zasobów ludzkich. Innym podejściem może być połączenie sił z organizacjami partnerskimi, umożliwiające wzajemne „wypożyczanie” sobie pracowników do konkretnych projektów czy na wyznaczony okres. Na koniec organizacje coraz częściej zwracają się do ochotników, którzy mają pomóc im w poszukiwaniu innowacyjnych pomysłów w modelu crowdsourcingu lub promować ich produkty w mediach społecznościowych.
Przy takiej filozofii menedżerowie rozpoczynają proces planowania pracy od znalezienia źródła zasobów ludzkich, które będzie najlepiej odpowiadać specyfice danego zadania/projektu, biorąc przy tym od uwagę powiązania pomiędzy różnymi zadaniami/projektami. I dopiero wtedy należy zastanowić się, czy być może te pomniejsze komponenty pracy warto „złożyć” w jedno etatowe stanowisko. Prawdopodobnie okaże się, że większość zadań najlepiej realizować w pakietach, którym odpowiadać będą stanowiska i etaty, jednak do pozostałych można zastosować inne formy pracy.
4. Pozwól, by talenty pracowników płynnie dopasowywały się do powierzonych im zadań, tak by nie byli na stałe przypisani do z góry określonych stanowisk. By stało się to możliwe, pracownicy muszą umieć wyjść myślami poza opisy swoich stanowisk i zastosować posiadane umiejętności tam, gdzie przydadzą się najbardziej. Przypomnijmy sobie wspomnianą wcześniej firmę z sektora dóbr konsumpcyjnych, która miała problem ze skutecznym wdrożeniem informacji zwrotnej płynącej od klientów. Menedżerowie wiedzieli, że korzyści z filozofii agile zmaterializują się dopiero po uprzedniej dekonstrukcji stanowisk.
To pomogło im na nowo określić dwa obszary w ramach organizacji w taki sposób, by pracownicy je reprezentujący mogli skutecznie współpracować, a także swobodnie się komunikować. Kluczowym czynnikiem jest optymalne i nieustające modyfikowanie organizacji pracy poprzez łączenie następujących opcji:
• Pracownicy na określonych stanowiskach zatrudnieni w pełnym wymiarze godzin, ponieważ mają na tyle dużo zadań do zrealizowania, że pasują do tego modelu albo ich umiejętności są na tyle trudne do pozyskania, że warto zaoferować im umowę o pracę na pełny etat.
• Ludzie o określonych kompetencjach, którzy realizują wyznaczone zadania, zlecenia oraz projekty, ponieważ ich umiejętności są w organizacji potrzebne okresowo i w kilku różnych obszarach (przykładem może być analityk danych współpracujący z firmą przy wybranych projektach w działach marketingu, HR i operacyjnym w zależności od aktualnych potrzeb).
• Hybrydowe role, które zawierają element „stałej” posady ze względu na ilość obowiązków lub specyficzne umiejętności, lecz mogą w razie potrzeby dołączać do zespołów realizujących inne zadania. (Takie role często ewoluują z wewnętrznych „giełd talentów”, gdzie pracownicy przypisani na stałe do swoich stanowisk mogą angażować się w dodatkowe projekty).
Szybko zmieniający się świat pracy wymaga zasadniczo odmiennego system operacyjnego. Liderzy, pracownicy i organizacje już czują, gdzie brakuje go najbardziej. Pomyśl o pracy wykonywanej lub planowanej w twojej organizacji. W których obszarach zmienia się ona tak błyskawicznie, że opisy stanowisk, rekrutacja, szkolenia oraz ścieżki rozwoju po prostu za tym nie nadążają? W których miejscach tradycyjnie zdefiniowane stanowiska rozlatują się na kawałki, bo automatyzacja przejmuje część zadań, ale nie wszystkie? W których obszarach najlepsi kandydaci są niedostępni albo niechętni do zaangażowania na cały etat, podczas gdy nie brakuje ich na portalach pracy i są gotowi współpracować z firmą jako niezależni wykonawcy?
W tej chwili warto wprowadzić nowy system organizacji pracy tam, gdzie twoja firma najbardziej potrzebuje zwinności oraz stworzyć struktury organizacyjne wspierające ten system tam, gdzie można go wdrożyć już dziś z największą korzyścią.
Odpowiedzi na te pytania pokażą ci, co w twojej organizacji można robić lepiej i skuteczniej, gdy tylko odejdzie się od schematu tradycyjnych „stanowisk” i „etatowców”. Odkryjesz, że przyszłość, o której tu mowa, jest rozłożona nierówno, jak powiedział kiedyś pisarz William Gibson, i że dla dużej części pracy wykonywanej w twojej firmie tradycyjny system jest wystarczający. Dojdziesz też zapewne do wniosku, że w miarę upływu czasu coraz więcej zadań i obowiązków będzie lepiej pasować do alternatywnych form pracy ludzkiej w połączeniu z automatyzacją.
W tej chwili warto wprowadzić nowy system organizacji pracy tam, gdzie twoja firma najbardziej potrzebuje zwinności oraz stworzyć struktury organizacyjne wspierające ten system tam, gdzie można go wdrożyć już dziś z największą korzyścią. W ten sposób będziecie przygotowani na włączenie kolejnych komponentów do nowego systemu operacyjnego „pracy bez etatowych stanowisk”.
.
