Zdaniem Gary’ego Pisano, profesora Uniwersytetu Harvarda, zamiast poddawać się procesowi twórczej destrukcji, uznane firmy mogą przestawić się na twórcze budowanie. Wywiad przeprowadziła Karen Christensen.
PRZECZYTAJ CAŁY ARTYKUŁ W WERSJI PDF
Zjawisko twórczej destrukcji – polegające na tym, że prężne innowacyjne firmy same uwalniają siły, które je niszczą – zostało opisane przez Josepha Schumpetera przed ponad 70 laty. Czy dzisiaj jego diagnoza jest nadal aktualna?
Absolutnie tak. Schumpeter trafił w sedno, gdy ukuł ten termin i jest rzeczą zdumiewającą, że uczynił to już prawie 80 lat temu. Obecnie opisany przez niego proces determinuje wiele aspektów postępu gospodarczego i konkurencji rynkowej. Na naszych oczach stale, niemal bez przerwy, powstają nowe przedsiębiorstwa, które pracują nad nowymi i innowacyjnymi sposobami prowadzenia działalności i które rzucają wyzwanie istniejącym graczom przez użycie nowych technologii i modeli biznesowych. W efekcie konkurowanie odbywa się dzisiaj na dwóch poziomach: wzajemnej rywalizacji dotychczasowych graczy i rywalizacji pomiędzy nowymi i dotychczasowymi graczami. W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat niezliczona rzesza uznanych organizacji została zepchnięta na boczny tor przez schumpeterowskich nowych aktorów – którzy później sami stali się molochami. Klasycznym przykładem twórczej destrukcji jest wzlot firmy Amazon i to, co stało się z sektorem detalicznym.
Pisze pan, że, niestety, wysiłki służące tworzeniu przełomowych innowacji wewnątrz dużych organizacji są często uznawane za marnotrawienie pieniędzy akcjonariuszy. Czy ludzie rzeczywiście tak sądzą?
Ależ tak. Wystarczy zajrzeć do raportów analityków na temat wydatków badawczo‑rozwojowych lub posłuchać rozmów, jakie toczą się na zebraniach rad nadzorczych. Gdy aktywiści reprezentujący akcjonariuszy lub przedstawiciele funduszy hedgingowych stają się członkami rad, ludzie ci często starają się przejąć kontrolę i zredukować nakłady na badania i rozwój. Ten nacisk na kreowanie na krótką metę wartości dla akcjonariuszy tylko wzmacnia siły odpowiadające za twórczą destrukcję: jeśli kierujesz dużą firmą i uważasz, że twoi akcjonariusze nie chcą, abyś inwestował w innowacje, to tego nie robisz. Tym samym torujesz drogę samospełniającej się przepowiedni – twojej firmie pozostaje tylko czekać, aż pojawi się jakaś organizacja, która zepchnie ją na bok.
W mojej pracy robię, co mogę, aby zadać kłam temu błędnemu rozumowaniu. O ile prawdą jest, że duże firmy zawsze mają wolną drogę do chwały, o tyle, jeśli firmy te są właściwie zaprojektowane i zarządzane, mogą stać się bardzo efektywnymi innowatorami – powiedziałbym, że równie efektywnymi jak niewielkie i zwinne start‑upy.
Ogólnie rzecz biorąc, innowacje, które rewolucjonizują całe branże, są zwykle dziełem nowych graczy. Proszę powiedzieć kilka słów o wyjątkach od reguły „mała firma = duża innowacyjność, duża firma = mała innowacyjność”.
Wiele osób nadal uważa, że dużym organizacjom brakuje kodu DNA sprzyjającego tworzeniu innowacji. Jednak w odróżnieniu ode mnie lub pani, firmy potrafią manipulować swoim DNA na trzy sposoby: przez systematyczne wypracowywanie strategii innowacyjności, przez konstruowanie systemu tworzenia innowacji i przez budowę kultury innowacyjności. Firma, która zadba o te trzy elementy, zyskuje zdolność generowania przełomowych innowacji niezależnie od skali swojej działalności.
Chcę zaznaczyć, że nowi gracze mogą wywodzić się z tej samej branży lub spoza niej i mogą to być start‑upy lub istniejące – czasami bardzo duże – firmy. Intel zrewolucjonizował rynek półprzewodników dzięki temu, że wynalazł i skomercjalizował mikroprocesory. A przecież nie był nowicjuszem w swojej branży. Z kolei Amazon wkracza obecnie we wszelkiego rodzaju formy działalności usługowej: usługi chmurowe, dostawę artykułów spożywczych, rozrywkę – by wymienić tylko kilka z nich. Nie są to pod żadnym względem ani nowe, ani małe przedsiębiorstwa; a jednak wdzierają się one na nowe obszary rynkowe i w wielu przypadkach dokonują na nich przełomu. Innym przykładem dużej organizacji odgrywającej rolę nowego gracza jest Honda, która wchodzi na rynek silników odrzutowych i próbuje dokonać na nim rewolucji.
Przedsiębiorczość przypomina budowę nowego domu od fundamentów, natomiast twórcze budowanie można porównać do remontowania domu bez opuszczania go.
Wprawdzie rzadziej, ale dochodzi również do sytuacji, w której jakaś firma przekształca własną branżę. Wspaniałym tego przykładem jest firma IBM. W czasach swojej świetności, czyli w latach sześćdziesiątych ubiegłego wieku, IBM dokonał całkowitej transformacji branży komputerowej przy użyciu modelu IBM 360; a firma była wówczas dominującym producentem stacji czołowych, z 90‑procentowym udziałem w tym rynku.
Oczywiście, historia wciąż się powtarza, ale dla mnie fascynujące jest to, co dzieje się na rynku samochodowym. Wielu ludzi spisało na straty większość dotychczasowych przedstawicieli tej branży, wierząc w to, że Tesla zmiecie ich z rynku. Ja nie jestem tego taki pewny. Uważam, że duże firmy samochodowe bardzo śmiało inwestują w technologie służące elektryfikacji pojazdów. Bacznie przyglądają się temu rynkowi i z dużym wyczuciem reagują na to, dokąd ten rynek zmierza.
Istnieją więc jednak przykłady dużych firm, które potrafiły przeobrazić własne branże, zamiast nie robić nic, czekając, aż na rynku dokona się przełom. Liderzy wiedzą już, że wszystko się zmienia i w efekcie żaden odpowiedzialny zarząd lub rada nadzorcza nie mogą czuć się usatysfakcjonowane status quo.
Jaka jest definicja twórczego budowania?
Mamy za co podziwiać przedsiębiorców. A jednak, choć trudno jest stworzyć innowacyjną firmę od podstaw, to twórcze budowanie jest jeszcze trudniejszym zadaniem. Można posłużyć się analogią: Obejmuje ono gruntowną przebudowę firmy w trakcie prowadzenia przez nią działalności w podstawowym zakresie.
Budowa czegoś nowego na podstawie tego, co już istnieje, wymaga prawdziwej kreatywności. Prawda jest taka, że duże firmy musiały stać się duże, ponieważ były w czymś naprawdę dobre. Jeśli jej rynek szybko nie zanika, firma może nadal korzystać z owoców działalności, w której się wyróżnia. Twórcze budowanie polega na tworzeniu zupełnie nowych przyszłych szans wzrostu – przy zachowaniu zyskowności i przejawianiu rutynowej innowacyjności, które są niezbędne, aby osiągać sukcesy na dotychczasowym polu. W tym celu trzeba korzystać z istniejących zasobów i zdolności, nie stając się ich zakładnikiem. Według mnie, jest to fundamentalne wyzwanie, przed jakim stają liderzy dużych przedsiębiorstw.
Niektóre firmy postanowiły osiągnąć wyżyny w sferze innowacyjności. Co jest złego w takim podejściu?
Nie wystarczy powiedzieć sobie: „Twórzmy naprawdę dobre innowacje”, ponieważ wtedy aż prosi się, aby zapytać, o jakich innowacjach jest mowa. Czy mówimy o tworzeniu innowacji na bazie bieżącego modelu biznesowego i aktualnych zdolności technicznych firmy czy o wkroczeniu na nowy obszar? Innowacyjność jest tak szerokim pojęciem, że stwierdzenie: „Mamy wspaniałe osiągnięcia w dziedzinie innowacyjności”, nic nie znaczy. Miałem do czynienia z bardzo wieloma firmami, które uruchamiały proinnowacyjne inicjatywy, nie wyznaczywszy sobie strategicznego celu lub nie posiadając jasnej koncepcji, jaki ma być ten obszar, w którym chcą się wyróżniać.
Jeśli starasz się być w czymś dobrym, naprawdę warto, abyś zdefiniował, czego konkretnie będą dotyczyły twoje starania. To samo odnosi się do innowacji. Dobra strategia innowacyjności określa szczegółowo, w jaki sposób innowacje będę kreowały wartość i jak firma przechwyci tę wartość. Strategie innowacyjności nie muszą być skomplikowane; w rzeczywistości im prostsza jest taka strategia, tym lepiej.
Firma Southwest Airlines – być może najlepiej prosperujące linie lotnicze w ostatnim czterdziestoleciu – ma bardzo prostą strategię: oferować dogodne (bezpośrednie i częste), tanie połączenia do miast średniej wielkości, do których tradycyjni przewoźnicy zazwyczaj nie latają. Ta prosta strategia zdeterminowała wiele późniejszych decyzji firmy: jakie trasy obsługiwać, z jakich samolotów korzystać, jak zorganizować pracę personelu itd.
Aby pomóc firmom w sformułowaniu strategii innowacyjności, stworzył pan Mapę Krajobrazu Innowacji (Innovation Landscape Map). Proszę omówić jej funkcjonalne cechy.
Mapa łączy w sobie moje własne refleksje z refleksjami kilku moich kolegów i poprzedników. Tacy badacze, jak: Kim Clark, William Abernathy, Rebecca Henderson, Mike Tushman i Clayton Christensen, również zajmowali się kluczowymi wymiarami innowacji. Odkryłem, że ogólnie rzecz biorąc, nasze teorie uwypuklają dwa kluczowe wymiary innowacji, które dają o sobie znać w wielu różnych branżach. Pierwszy wymiar to stopień, w jakim innowacja wymaga znaczącej zmiany technologicznej, a drugi to stopień, w jakim innowacja wymaga znaczącej zmiany w modelu biznesowym.
Posługując się tymi dwoma wymiarami, opracowałem mapę, dzięki której firma może ocenić swoje szanse stworzenia innowacji. W wymiarze technologicznym rzecz dotyczy tego, czy konkretna innowacja będzie wykorzystywała istniejące zdolności techniczne firmy, czy będzie wymagała wypracowania nowych zdolności. To samo pytanie dotyczy wymiaru modelu biznesowego. Czy innowacja bazuje na dotychczasowym modelu biznesowym (powiedzmy sprzedaży produktów), czy wymaga opanowania nowego modelu (powiedzmy sprzedaży usług)? Wprawdzie każdy wymiar ma swoje miejsce na kontinuum, ale razem wskazują one na cztery odrębne kategorie innowacji.
Proszę scharakteryzować pokrótce te cztery rodzaje innowacji.
Pierwszą kategorię stanowią Innowacje Rutynowe (Routine Innovation), które wykorzystują istniejące zdolności techniczne i wpisują się w istniejący model biznesowy. Przykładem może być wypuszczanie na rynek przez firmę Intel coraz szybszych mikroprocesorów. Ta strategia współgra z techniczną wiedzą fachową firmy i jej modelem biznesowym, który od kilkudziesięciu lat jest motorem jej wzrostu. Innym przykładem są iPhone’y nowej generacji oferowane przez Apple’a. „Rutynowe” nie oznacza łatwe do stworzenia lub trywialne. Każda rutynowa innowacja wymaga zainwestowania pokaźnych zasobów i pokonania trudnych problemów technicznych.
Dalej idą Innowacje Przełomowe (Disruptive Innovation) – kategoria, której nazwę nadał mój kolega z Harvardu, Clay Christensen. Te innowacje wymagają nowego modelu biznesowego, ale niekoniecznie rewolucyjnej technologii. Z tego powodu są one wyzwaniem także dla modeli biznesowych innych przedsiębiorstw. Na przykład Android – rozwijany przez Google’a system operacyjny dla urządzeń mobilnych – jest potencjalnym zagrożeniem dla takich firm jak Apple i Microsoft, ale nie z powodu istotnych zalet technicznych, ale ze względu na model biznesowy: Android jest oferowany za darmo, a inne systemy nie.
Pięć warunków innowacyjności
Innowacyjność wymaga kreatywności, a kreatywność kwitnie w takim środowisku pracy, które odpowiada zmiennym potrzebom nowoczesnych zespołów. Jako że dzisiejszym organizacjom zależy na coraz większej innowacyjności i sprężystości, muszą one zaadaptować swoje przestrzenie i sposoby pracy w taki sposób, aby sprzyjały kreatywnemu rozwiązywaniu problemów wspólnymi siłami różnych zespołów. Poniżej wyszczególniliśmy pięć warunków innowacyjności, wynikających z naszych obserwacji jako pracowników firmy IDEO.
1. Stwórz wspólną wizję
Zobrazuj przyszłość twojego zespołu, aby uświadomić swoim kolegom, ku czemu zmierzają ich wysiłki zawodowe i jakie nowe zachowania będą musieli sobie przyswoić, aby tam dotrzeć. Wizja przyszłości powinna nie tylko dawać wszystkim do zrozumienia, co musi się zmienić, ale, co ważniejsze, wyjaśniać, dlaczego zmiany są konieczne. Na początek określ, kim są klienci, których obsługujecie; jaką wartość może zapewnić im twój zespół; i co jest potrzebne twojemu zespołowi, aby osiągnął swoje cele. Następnie sformułuj zbiór nadrzędnych zasad, które ułatwią utrzymanie w ryzach zakresu inicjatyw, jakie podejmiesz. Ta lista pomoże ci utrzymać właściwy kurs i uniknąć robienia zbyt wielu rzeczy naraz. Potem porównaj te nadrzędne zasady ze strategicznymi priorytetami swojej organizacji, aby mieć pewność, że twój plan jest skalowalny, że będzie pozytywnie oddziaływał na działalność twojej firmy i że może mieć pozytywny wpływ na codzienną pracę twoich zespołów. Zespoły, które podporządkowują swoje decyzje strategicznym celom, mają o 61% wyższy wskaźnik sukcesu w realizacji swoich inicjatyw niż zespoły, które tego nie robią.
2. Pozwól swoim zespołom kształtować przestrzeń, w której pracują
Sposób, w jaki pracują zespoły, jest często przeregulowany. Organizacje próbują w ten sposób albo ograniczyć szkody, albo zachować kontrolę nad pracą zespołów. Przesadny nadzór tłumi jednak kreatywny osąd i współpracę. Jest on również dla pracowników sygnałem, że są oni tylko trybami wielkiej machiny. A gdy pracownicy odnoszą wrażenie, że ich praca nie jest ważna, dystansują się od niej mentalnie i emocjonalnie. Gdy liderzy projektują środowiska pracy, mając na uwadze potrzeby swoich zespołów, istnieje większe prawdopodobieństwo, że zespoły te będą zaangażowane w to, co robią, i że będą chętniej przejawiały nowe, lepsze zachowania.
Zastanów się nad tym, w jaki sposób przestrzeń, w której pracuje twój zespół, odzwierciedla wartości wyznawane przez twoją firmę i wizję jej przyszłości. Czy na ścianach wiszą wczesne prototypy świadczące o wartości eksperymentowania? Czy wspólne przestrzenie w twojej firmie rzeczywiście sprzyjają współpracy? (Czy w ogóle twoja firma dysponuje wspólnymi przestrzeniami do pracy?)
Nowoczesne środowiska pracy powinny zachęcać do współpracy, ale nie powinny jej wymuszać. Rzecz w tym, aby zaprojektować środowisko, które sprzyja współpracy i eksperymentowaniu, mającym kluczowe znaczenie dla kreatywnej pracy, i jednocześnie upoważnić swoje zespoły do adaptowania tego środowiska w miarę pojawiania się nowych wyzwań. Zespoły, które stawiają na współpracę i dysponują elastyczną przestrzenią i narzędziami do współpracy, osiągają sukces o 32% częściej niż inne zespoły.
3. Zorientuj się, w jaki sposób naprawdę pracują twoje zespoły
Wielu liderów nie posiada, wydawałoby się, podstawowej wiedzy – nie zna na wylot sposobów pracy swoich zespołów, przez co nie wie, jak stworzyć warunki, które zapewnią im sukces. Nie omieszkaj przepytać swoich zespołów, aby zorientować się, co uwielbiają, czego nie cierpią i co chciałyby naprawić, jeśli chodzi o sposób funkcjonowania firmy. Wypatruj ludzi, którzy opanowali po mistrzowsku środowisko pracy i posługują się narzędziami i przestrzenią w niekonwencjonalny sposób – manipulując tym, co mają do dyspozycji, w taki sposób, aby osiągnąć jak najwięcej w swojej pracy. I upewnij się, że wszyscy posiadają potrzebne im narzędzia: na przykład pracownicy firm, które ograniczają dostęp do elektronicznych narzędzi do współpracy, są niekiedy zmuszeni do osiągania tych samych korzyści w oparciu o zarządzanie projektami, wymianę plików i komunikatory.
4. Wszystko zaczyna się od prototypów
Wymyśliłeś nową metodę przeprowadzania burzy mózgów lub bardziej efektywny sposób aranżacji przestrzeni do pracy? Wypróbuj swoje pomysły w formie prototypów, angażując do tego wysoce efektywne zespoły. Nie chodzi o to, aby zacząć od idealnego rozwiązania, ale o to, aby znaleźć coś, co funkcjonuje i co można ciągle ulepszać. Znajdź zespoły, które mają entuzjastyczny stosunek do zmian, i zacznij do nich. I nie zapomnij o tym, aby gromadzić sugestie pracowników – nie wszystkie zmiany muszą mieć odgórny charakter, a zespoły lepiej wiedzą, czego im potrzeba. Prototypowanie jest procesem iteracyjnym, więc zespoły powinny mieć możliwość wypróbowania wielu pomysłów. Zespoły, które wypróbowują naraz pięć pomysłów lub więcej, tworzą udane rozwiązania o 42% częściej niż zespoły, które nie decydują się na szybkie prototypowanie.
5. Skodyfikuj to, czego się nauczyłeś, i upowszechnij tę wiedzę
W miarę rozrastania się i dojrzewania zespołów zgromadzone przez nie wnioski z eksperymentów dotyczących środowiska pracy powinny być kodyfikowane i upowszechniane na szerszą skalę. Kodyfikacja cech efektywnych środowisk pracy pomoże nowym pracownikom szybciej nauczyć się produktywnych zachowań. Weź pod uwagę organizację wydarzeń lub uruchomienie programów, które pozwolą zespołom podzielić się wnioskami płynącymi z prototypowania i zachęcić innych do wdrożenia podobnych zmian lub przeprowadzenia własnych eksperymentów. Zespoły, które mają dostęp do informacji o wcześniejszych inicjatywach, mają o 51% więcej szans na stworzenie udanych rozwiązań.
Wprowadzanie zmian i upoważnianie ludzi do tego, aby sami kształtowali swoje optymalne środowiska pracy, to najskuteczniejsze narzędzia, jakich mogą użyć liderzy, aby stworzyć warunki sprzyjające innowacyjności. Tego rodzaju zmiany mają istotny wpływ na zdolność firmy konkurowania w niepewnej przyszłości. Nie należy jednak czuć się onieśmielonym ogromem tego zadania. Nie wymaga ono niczego innego poza empatią, upoważnianiem i ciekawością, dzięki którym ty sam i twoje zespoły wkroczycie na drogę do samopoznania.
Dawid Aycan, Kateryna Romanova
W trzeciej kategorii mieszczą się Innowacje Radykalne (Radical Innovation). Leżą one na przeciwległym biegunie wobec Innowacji Przełomowych w tym sensie, że mają czysto technologiczny charakter. Przykładem takich innowacji jest wykorzystywanie inżynierii genetycznej i biotechnologii w pracach nad nowymi lekami. Dla uznanych firm farmaceutycznych nabycie kompetencji w dziedzinie biologii molekularnej było poważną przeszkodą. Niemniej leki wyrosłe na gruncie biotechnologii dobrze pasują do ich modeli biznesowych, które i tak wymagają pokaźnych inwestycji w prace badawczo‑rozwojowe, finansowanych z przychodów ze sprzedaży kilku wysoce zyskownych leków.
Czwartą kategorię stanowią Innowacje Architektoniczne (Architectural Innovation), które łączą w sobie istotne zmiany technologiczne z istotnymi zmianami w modelu biznesowym. Świetnym przykładem jest pod tym względem fotografia cyfrowa. W przypadku firm takich jak Kodak i Polaroid wejście w świat cyfrowy wymagało opanowania zupełnie nowych kompetencji. Wymagało także znalezienia sposobu na to, aby czerpać zyski ze sprzedaży aparatów fotograficznych, a nie „artykułów jednorazowego użytku” (błon, papieru fotograficznego, odczynników). Nic dziwnego, że Innowacje Architektoniczne są tym rodzajem innowacji, z którego wdrażaniem istniejący gracze mają najwięcej trudności.
Skąd firma ma wiedzieć, na której ćwiartce mapy powinna się skupić?
Ćwiartka, na której firma postanawia się skupić, jest w rzeczywistości funkcją strategii innowacyjności, jaką ta firma zdecydowała się realizować. Wspomniałem wcześniej, jak ważną rzeczą jest posiadanie takiej strategii. Weźmy istniejącego producenta samochodów, takiego jak firma Ford. Powiedzmy, że Ford skonstruował pojazd autonomiczny i postanowił sprzedawać go w taki sam sposób, w jaki sprzedaje swoje zwykłe modele. A więc klient mógłby udać się do dilera i wybrać autonomiczny model, którym wróciłby do domu. Byłaby to dość radykalna innowacja w tym sensie, że samochód byłby napędzany zupełnie inną technologią, ale od strony modelu biznesowego różnica byłaby żadna. Ford nadal sprzedawałby pojazdy, które moglibyśmy kupować lub brać w leasing u dilera.
Wyobraźmy sobie jednak, że Ford postanowił wykorzystać fakt, że autonomiczność sama w sobie otwiera możliwość współdzielenia przejazdów na ogromną skalę. Wówczas, zamiast sprzedawać lub leasingować swoje produkty, Ford sprzedawałby klientom dostęp do samochodów. Mógłby zdecydować, że sprzedaje „zużycie energii na godzinę” – co przypominałoby sposób, w jaki zaopatrujemy się w elektryczność. Mógłby zgromadzić ogromne zasoby autonomicznych samochodów, które byłyby dostępne w różnych punktach miasta, a ludzie mogliby logować się w systemie, aby uzyskać do nich dostęp i płacić za czas ich wykorzystania. Byłaby to Innowacja Architektoniczna, gdyż dla Forda byłby to zupełnie inny model biznesowy. Ćwiartka, na której firma powinna się skupić, zależy od jej strategii innowacyjności i tego, na co ta firma stawia.
Czy istnieją jakieś reguły dotyczące tego, jak duże powinny być nakłady na każdy rodzaj innowacji?
Nie istnieje magiczna formuła, której wszystkie organizacje powinny się trzymać. Czytałem artykuły, których autorzy twierdzili: „Optymalne proporcje wynoszą 40:30:30”, ale to nieprawda. Właściwe proporcje zależą zawsze od dwóch kluczowych czynników, które różnią się w zależności do branży, technologii i firmy. Pierwszy czynnik dotyczy cyklu rozwoju technologii i tego, na jakim etapie znajduje się firma, jeśli chodzi o dojrzałość tej technologii. Jeśli oferuje ona produkty lub usługi oparte na nowej technologii, która dopiero co pojawiła się na rynku, to przypuszczalnie ma jeszcze trochę czasu i wielkie możliwości, aby rosnąć dzięki poprawie efektywności.
Lubię posługiwać się przykładem opartym na porównaniu Google’a z firmą Goodyear. Google notuje bardzo szybki wzrost w podstawowym zakresie swojej działalności, który stanowią reklamy powiązane z wynikami wyszukiwań. Ta działalność ciągle rośnie – więc nie powinien dziwić fakt, że Google przeznacza ogromną część swojego budżetu badawczo‑rozwojowego na to, aby z biegiem czasu wyszukiwarka działała coraz efektywniej. Liderzy tej firmy wiedzą, że w tym obszarze istnieje nadal olbrzymi potencjał wzrostu.
Z kolei Goodyear działa w branży (opony), która w skali roku rośnie zaledwie o niecałe 2%. Bardzo trudno byłoby znacząco zwiększyć dynamikę wzrostu tej działalności wyłącznie dzięki inwestycjom w prace badawczo‑rozwojowe. Z tego względu Goodyear musi rozglądać się za innowacjami w zakresie modelu biznesowego, które zagwarantują tej firmie przyzwoity wzrost.
Jeśli podstawowa technologia twojej firmy jest wciąż młoda i otwiera przed nią mnóstwo możliwości, to bez wątpienia powinieneś w nią dalej inwestować. Być może nie musisz przez jakiś czas rozglądać się za innymi opcjami. Jednak gdy działasz w dojrzałej branży, w której szanse wygenerowania wzrostu dzięki innowacjom są bardzo małe, powinieneś zastanowić się nad zainwestowaniem w nowe technologie lub stworzeniem nowych modeli biznesowych. Takie są te zależne od kontekstu czynniki, które musisz uwzględnić, aby znaleźć właściwą formułę dla swojej organizacji.
Przełomowe Innowacje wydają się być dla wielu firm Świętym Graalem. Pan ostrzega jednak, że najlepiej wdrażać je w konkretnych sytuacjach. Proszę opisać te sytuacje.
Clay Christensen wykazał, że branże są gotowe na przełom wtedy, gdy zaistnieją szczególne okoliczności – główna z nich polega na tym, że klienci są usatysfakcjonowani jednym aspektem swoich wyborów i jednocześnie niezadowoleni z innego. Na przykład, powiedzmy, że dla klientów wygoda stała się ważniejsza od wartości użytkowej produktu lub że nagle zaczęli szukać tańszych produktów.
Moim ulubionym przykładem jest to, co dzieje się od jakiegoś czasu na rynku produktów do golenia. Przez wiele lat gracze tacy jak firma Gilette koncentrowali się na wyposażaniu maszynek w coraz większą liczbę ostrzy, aby zapewnić coraz lepszy efekt golenia. Jednak bądźmy szczerzy: golenie nie może być już bardziej dokładne! Klienci zaczęli wykazywać coraz mniejszą gotowość do płacenia wyższej ceny za dokładniejsze golenie. Zamiast tego szukali wygodnych i tańszych produktów – co stało się źródłem sukcesu internetowych dostawców, takich jak Harry’s i Dollar Shave Club. Internetowe sklepy pozwalały klientom zaoszczędzić sobie kłopotu w postaci wyprawy do sklepu po zakup maszynki i oferowały produkt, który, jak twierdziły, był równie dobry jak produkty Gilette, ale miał niższą cenę.
Czy inkrementalne innowacje mają wciąż jakąkolwiek wartość?
Z pewnością tak. Jeśli ktoś uznaje za innowacje tylko omawiane na pierwszych stronach gazet przełomowe rozwiązania w rodzaju autonomicznych pojazdów i iPhone’ów, traci z pola widzenia 99% krajobrazu innowacji. Z rutynowymi innowacjami mamy do czynienia wszędzie. Weźmy coś, co spotykamy na co dzień: sprzedawane w plastikowych opakowaniach umyte i pokrojone sałatki. Jako pierwszy wprowadził je na rynek w 1983 roku mały kalifornijski producent sałaty. Wprawdzie mieliśmy w tym przypadku do czynienia z pewnymi innowacjami procesowymi (wielokrotne mycie, zmechanizowane krojenie), ale podstawowe komponenty produktu – sałata i plastikowa torebka – nie były żadną nowością. Ta innowacja nie wywołała takiego szumu jak iPhone, ale i tak miała znaczenie ekonomiczne: gotowe do spożycia produkty odpowiadają dzisiaj za niemal połowę rynku liściastych warzyw.
Innowację ocenia się nie po tym, czy staje się ona, czy nie, wiadomością dnia, ale po tym, czy generuje wartość.
Ludzie czasem lekceważą ulepszenia w zakresie opakowań, procesów produkcyjnych lub cech produktów, nazywając je „zaledwie inkrementalnymi” innowacjami. Nie dostrzegają jednak istoty rzeczy. Innowację ocenia się nie po tym, czy staje się ona, czy nie, wiadomością dnia, ale po tym, czy generuje wartość. W rzeczywistości większość zysków firm generują innowacje inkrementalne. Wystarczy spojrzeć na Apple’a, który wypuścił iPhone’a na rynek w czerwcu 2007 roku i od tamtej pory oferuje klientom jego kolejne odmiany. A wszystkie te wersje są innowacjami rutynowymi. Niektórzy krytykują Tima Cooka, mówiąc: „Steve Jobs nigdy by do tego nie dopuścił; zaoferowałby klientom nowe rzeczy”. Rzeczywistość była jednak taka, że firma Apple miała możliwość eksploatowania ogromnej platformy i przez ostatnich 12 lat nic innego nie robiła – zarabiając na tym niewyobrażalną górę pieniędzy. Dzięki rutynowym innowacjom kapitalizacja rynkowa firmy wzrosła o mniej więcej 400% od czasu, gdy na rynku pojawił się pierwszy iPhone.
Innowacje rutynowe mają największy sens wtedy, gdy model biznesowy twojej firmy sprawnie funkcjonuje, a jej platforma technologiczna wciąż rodzi wiele możliwości. Niebezpieczeństwo pojawia się wówczas, gdy przedsiębiorstwo wdraża wyłącznie rutynowe innowacje. Znamy przykłady takich firm, które wpędziły się przez to w ogromne kłopoty. Microsoft przypuszczalnie zbyt długo starał się eksploatować platformę z systemem Windows i pakietem Office i zbyt późno wszedł w usługi chmurowe. Sytuacja, rzecz jasna, zmieniła się, gdy ster firmy objął Satya Nadella. W końcu rzecz, tak naprawdę, dotyczy proporcji. Jest wielce prawdopodobne, że w portfelu innowacji twojej firmy znajdzie się miejsce dla wszystkich czterech rodzajów innowacji.
Indeks dolny Artykuł pierwotnie ukazał się w „Rotman Management” (Winter 2020). Indeks dolny koniecArtykuł pierwotnie ukazał się w „Rotman Management” (Winter 2020).
