Ten artykuł możesz także odsłuchać!
Producent sprzętu sieciowego AEiS Group wyszedł z ofertą poza granice kraju, co zapewniło mu skokowy wzrost sprzedaży. Niestety, firma przestała sobie radzić z rosnącym wolumenem zamówień. Szef sprzedaży próbuje ratować sytuację, ale jego starania nie trafiają na podatny grunt.
Chociaż listopadowy poniedziałek był wyjątkowo zimny, w siedzibie AEiS Group w Goleniowie czuć było gorącą atmosferę. Około godziny 10.00 Michał Gadziejski, wiceprezes odpowiedzialny za sprzedaż i obsługę klienta, wyszedł zdenerwowany z biura prezesa Mariusza Fliczaka. Przedsiębiorstwo, w którym pracował od wielu lat, dotychczas rozwijało się prężnie, najpierw na rynku krajowym, potem międzynarodowym. Ten rozwój stanął pod znakiem zapytania, gdyż firma zaczęła tracić zaufanie niedawno pozyskanych odbiorców. A pretensje, jak wiadomo, trafiały prosto do podległych Gadziejskiemu działów sprzedaży i obsługi klienta.
AEiS Group specjalizuje się w produkcji akcesoriów sieciowych, wykorzystywanych m.in. do tworzenia sieci internetowych w środowisku lokalnym lub sieci wewnętrznej w budynkach. Jeszcze półtora roku temu dominująca część zamówień pochodziła z Polski, a firma wytrzymywała konkurencję z tańszymi produktami i półproduktami z Chin. Coroczny kilkuprocentowy wzrost pozwalał AEiS Group na zbudowanie silnej pozycji na rodzimym rynku. Firma przyspieszyła parę miesięcy temu, gdy do grona klientów dołączyli odbiorcy z Niemiec, Holandii, Belgii i Francji, a nawet z Singapuru i Izraela. Niestety, właśnie od tych klientów zaczęły napływać reklamacje. Dotyczyły one jakości dostaw oraz tempa realizacji zamówień. Gadziejski nie po raz pierwszy próbował przekonać prezesa do rozbudowy sieci wsparcia technicznego, jednak prezes na razie nie chciał słyszeć o zatrudnianiu kolejnych inżynierów, zwłaszcza na rynkach zagranicznych.
Po drodze do działu sprzedaży spotkał Magdalenę Różalską, szefową HR.
– Nie wiem, czy to właściwy moment, ale wysłałam ci nową listę kandydatów do pracy w charakterze doradców klienta, którzy przeszli wstępną selekcję – powiedziała Różalska, ruszając za swoim kolegą i ledwo dotrzymując mu kroku.
– Dzięki, Magdo. – Michał nie potrafił ukryć goryczy w głosie. – Zajmę się tym, jak pogaszę najpilniejsze pożary. Niestety, na razie nie wiem, jakie będą losy tej rekrutacji, gdyż prezes nie chce zgodzić się na zwiększenie zespołów obsługi klientów oraz wsparcia technicznego przed rozwiązaniem obecnego problemu z jakością ostatnich dostaw. Skupił się na dziale produkcji i ignoruje moje argumenty o dramatycznym niedostatku inżynierów. A z mojej perspektywy, która jest też perspektywą klientów, właśnie to staje się najwyższym priorytetem.
– Zgadzam się – odparła Magda – i widzę, że mamy tu silne braki. Prezes faktycznie skupił się teraz na dziale produkcji. Wczoraj zaakceptował zlecenie od szefa produkcji na poszukanie specjalistów działu kontroli jakości. To dobry kierunek, nie sądzisz?
„Niekoniecznie”, pomyślał Michał i dodał w myślach: „Dział kontroli wymaga najpierw pomysłu na gruntowną przebudowę, bo jest totalnie niewydolny, a dopiero potem należy powiększać zespół”.
Błędne koło
Michał wrócił do swojego biura na drugim piętrze. Za chwilę miał rozpocząć odprawę z dyrektorami działów sprzedaży oraz obsługi klienta. Po chwili w jego pokoju pojawili się: Kamila Lach, odpowiadająca za rozwój na rynkach zagranicznych, Gabriel Kochanowski, dyrektor sprzedaży krajowej, i Jan Składanowski, szef działu obsługi klienta, któremu podlegali zarówno inżynierowie z obszaru wsparcia technicznego, jak i pracownicy obsługi klienta. Michał spojrzał na swoich podwładnych, wziął szybki wdech i zaczął mówić.
– Byłem przed sekundą u prezesa i, niestety, nie mam dobrych wieści. Na razie nasz projekt rozwoju sieci wsparcia technicznego nie może liczyć na zwiększenie budżetu, którego oczekiwaliśmy. Nie ma zgody na wzrost kosztów, dlatego będziemy musieli radzić sobie inaczej.
– Michał – zaczęła Kamila. –
Wiem, że jesteś tylko posłańcem decyzji prezesa, ale pozwól mi lepiej ją zrozumieć. Od paru tygodni, kiedy to sprzedajemy nasze produkty do Europy Zachodniej, jestem zmuszona co chwila jeździć do Francji i do Niemiec. Zdarzają się takie sytuacje – niestety, coraz częściej – że z dnia na dzień potrzebna jest albo pomoc doradcy, albo serwisanta. Byłam w ubiegłym tygodniu u naszego niemieckiego klienta, który zamówił nasze najlepsze routerboardy, które mieli zamontować w swoich szafach serwerowych. Dostarczyłam na produkcję prawidłową specyfikację, a mimo to najpierw produkcja spóźniła się o dwa dni, a jak już routerboardy przyjechały do klienta, to okazało się, że dołączyli do nich złe zaczepy. Problem był trywialny – wystarczyło wymienić mocowania ścienne albo założyć nasze standardowe dystanse i problem z głowy. Ale oni czekali dwa kolejne dni na przyjazd naszego inżyniera, bo wszyscy byli zajęci instalacjami w kraju.
– Ale to nie koniec problemu, tu się zaczyna efekt domina. Rozumiałem sytuację Kamili, więc skierowałem do Niemiec inżyniera, który był w trakcie projektu w Krakowie. A to nas naraziło na pretensje od krakowskiego klienta, któremu opóźniliśmy realizację – wtrącił Składanowski.
Spraw, by Twój biznes był SMART »
– To jakieś błędne koło – Michał złapał się za głowę. – Zamiast sprzedawać, zajmujecie się serwisem, a klienci i tak są niezadowoleni. Prezes zapewniał mnie dzisiaj, że ekspansja jest dla niego kluczowa, ale zmiany chce zacząć od środka. Czy macie jeszcze jakieś złe wieści?
– Oczywiście, że tak – powiedział Kochanowski, patrząc na kolegów. – Odkąd zaczęliśmy zbierać duże zamówienia z Europy Zachodniej, przestaliśmy nadążać z produkcją, a teraz zaczęły się pojawiać problemy z jakością również na rynku krajowym. Ewidentnie szef działu kontroli jakości nie radzi sobie ze zwiększonym wolumenem produkcji i jego dział zaczyna przepuszczać braki. Przed tygodniem jeden z obsługiwanych przez nas operatorów kablowych reklamował, że w 100 szafach teleinformatycznych uchwyty kubełkowe były przynitowane, podczas gdy zgodnie z zamówieniem miały być przykręcane. Wysłaliśmy tam natychmiast trzech monterów, którzy na miejscu rozwiercili nity i przymocowali uchwyty śrubami. Ale klient był bardzo niezadowolony. Myślicie, że do nas wrócą?
– A ja świeciłam oczami u klienta we Francji, bo trafiły do nich szafy serwerowe pomalowane na czarno, podczas gdy w specyfikacji wyraźnie stało, że ma być grafit. Specjalne podkreślali, że mają wszystkie szafy w kolorze RGB #36454f i tak to przekazaliśmy na produkcję – wtrąciła Kamila jednym tchem.
– Ale ostatecznie przecież to wasi ludzie powinni sprawdzić dodatkowo zgodność ze specyfikacją sprzętu, który trafia do klienta! – wyrzucił z siebie Michał podniesionym głosem. – Co to za wymówki? Janek, co robią twoi ludzie z obsługi?
– Jest ich za mało i nie nadążają – odpowiedziała za Jana Kamila, starając się opanować emocje. – Pytałam chłopaków, czy przeglądali szafki przed zapakowaniem na tira i potwierdzili. Ale robili to w pośpiechu, było już późno i nikt nie zwrócił uwagi, że to nie ten odcień grafitu. Tu ewidentnie winę ponosi produkcja i kontrola jakości.
– Brakuje nam też czasu i środków na szkolenia – wtrącił Jan. – Niestety, duża część mojego zespołu to młodzi i niedoświadczeni ludzie. Niektórzy z nich pracują jeszcze zbyt krótko i pełnego zakresu odpowiedzialności po prostu nie mogę im jeszcze powierzyć.
– Część starszych stażem pracowników ma doświadczenie sprzedażowe, doradcze czy wiedzę techniczną – dodał Gabriel. – Ale ci młodsi jeszcze nie zdobyli wystarczających kompetencji. Trudno jest teraz znaleźć na rynku doświadczonych specjalistów, więc najważniejsze są praktyka oraz szkolenia.
– Kamila, teraz skupiasz się na rozwoju rynków zagranicznych, ale przecież wcześniej pracowałaś w dziale obsługi klienta. Masz świetną praktykę, z wykształcenia jesteś inżynierem, więc może zaopiekujesz się od strony merytorycznej szkoleniami? – rzucił Michał spontanicznie. Zauważył, że na dźwięk tych słów Kamila pokręciła głową, ale też wyraźnie było widać, że słowa szefa sprawiły jej satysfakcję. Gadziejski zastanowił się, czy jego pomysł to dobry kierunek. Czy warto, aby jego utalentowana szefowa sprzedaży zagranicznej zajęła się szkoleniami?
– Sam wiesz, ile mam na głowie. Nie wiem, czy udźwignę kolejne wyzwanie.
– Zastanówmy się wobec tego, jak zorganizować szkolenia dla pracowników naszych zespołów, aby podnieść ich kompetencje techniczne. Nie mówię tu o naprawach czy złożonych projektach, ale chodzi o zapewnienie prostej i szybkiej pomocy z instalacją naszych urządzeń, bo pojawiające się na tym etapie problemy nie zawsze wymagają pomocy doświadczonego inżyniera. Na dzisiaj to tyle, muszę teraz szykować się na spotkanie zarządu.
Wszystkie ręce na pokład
Michał wyszedł ze swojego gabinetu i skierował się ku sali konferencyjnej. Po drodze spotkał dyrektora działu produkcji Adama Sosnowskiego, który również zmierzał na posiedzenie zarządu.
– Cześć, Michał! Jak idzie? – zaczął Adam nieco zgryźliwym tonem, patrząc spod grubych okularów. – Słyszałem od Magdy, że wasza rekrutacja stanęła…
– A ja słyszałem o wpadce we Francji i niedoróbce w Krakowie – odpowiedział złośliwie Michał, starając się zmienić temat na wygodniejszy dla siebie. – Moi ludzie coraz częściej skarżą się na niesumienność działu kontroli, którym przecież zarządzasz.
– Robimy, co możemy – stwierdził Sosnowski, wzruszając ramionami. – Ale opiekunowie klienta też powinni weryfikować to, co wysyłają do swoich odbiorców. Nie mam racji?
– My mamy doświadczenie sprzedażowe, wiedzę techniczną i pracujemy w firmie od lat – odparł Gabriel. – Nasi podwładni jeszcze nie zdobyli kompetencji, które pozwoliłyby im opiekować się klientami samodzielnie.
– Tak, ale jakość produktu i satysfakcja klientów leżą w interesie nas wszystkich – odparł Michał, kiedy wsiadali do windy. – Obydwaj borykamy się z brakami kadrowymi, ale ja na razie nie mogę zwiększyć zespołu, a słyszałem, że ty ruszasz z rekrutacją, choć powinieneś zacząć od reorganizacji. Robicie cokolwiek, żeby ułatwić nam pracę?
– Zwiększenie zespołu jest jak najbardziej uzasadnione! – żachnął się Adam. – W dziale kontroli jakości w Goleniowie pracują cztery osoby, podczas gdy u większości naszych dużych rywali na fabrykę przypada po sześciu kontrolerów. Nie mam zastrzeżeń do Stefana Gadomskiego, szefa działu kontroli jakości, który pracuje bardzo ciężko. Jego zespół miał aż 50 nadgodzin w zeszłym miesiącu – dodał, kiedy obaj zbliżali się już do drzwi sali konferencyjnej.
– Co mi po tych nadgodzinach, jeśli wciąż świecimy za was oczami – odparł zrezygnowany Michał.
Szef sprzedaży nie miał ochoty kontynuować nieprzyjemnej rozmowy z dyrektorem działu produkcji. Wolał skupić się na agendzie spotkania, w której pierwszym punktem miała być prezentacja prowadzona przez Jadwigę, doradcę klienta z zespołu podległego Michałowi. To właśnie na jego prośbę miała podsumować skalę braków i opóźnień, jakie przytrafiły się w ostatnich trzech miesiącach.
Po zakończonej prezentacji prezes wstał i szczerze podziękował Jadwidze, która opuściła salę. Gdy w pokoju pozostali sami szefowie wyższego szczebla, Mariusz Fliczak – wciąż stojąc – ponownie zabrał głos:
– Dwadzieścia lat temu byłem świadkiem powstania naszej firmy. Na początku pracowaliśmy w jednym baraku, a zespół liczył łącznie 20 osób. Dziś mamy w okolicy sześć fabryk i jesteśmy jednym z największych pracodawców w regionie. Dla mnie osobiście to pewien powód do dumy. Jednak ostatnio mamy więcej porażek niż sukcesów. Wraz z wchodzeniem na kolejne rynki firma traci to, co zawsze było naszym największym atutem – jakość i niezawodność! Czy ktoś potrafi to wyjaśnić?
– Właśnie dlatego poprosiłem Jadwigę o przygotowanie tej prezentacji, żeby wszyscy zobaczyli, jak wygląda nasza sytuacja – powiedział Michał. – Mamy coraz więcej problemów z klientami, bo kontrola jakości szwankuje.
– Nie szwankuje, tylko rzeczywiście nie nadąża ze zleceniami. Gdyby dział sprzedaży dawał nam zlecenia dostatecznie wcześniej i nie śrubował terminów, wszystko byłoby pod kontrolą. To właśnie wasza presja i dążenie do jak najszybszego zarobienia prowizji odbija się na jakości – odbił piłeczkę Gadomski.
– Ale pomalowanie szaf na czarno, podczas gdy klient chciał grafitowe…
– To nie był czarny kolor tylko nieznacznie ciemniejszy od zamówienia Graphite Black. Owszem, to nasz błąd i nie powinien się zdarzyć. Ale nie doszłoby do niego, gdybyśmy dostali specyfikację wcześniej, zamiast wszystko na ostatnią chwilę!
– Jeśli będziemy obrzucać się oskarżeniami, do niczego nie dojdziemy. – Prezes przerwał ich emocjonalną dyskusję. – Zdaję sobie sprawę z konieczności zwiększenia zatrudnienia. Ale w pierwszej kolejności musimy uporządkować wzajemne relacje. Zacznijmy od tego, że fatalnie funkcjonuje u nas komunikacja i współpraca pomiędzy działami. I właśnie to jest jedną z przyczyn naszych problemów z właściwą realizacją zamówień! Takie przypadki jak źle przymocowane uchwyty w szafach czy zła farba są nieakceptowalne! Ale dzieje się tak nie z powodu braku ludzi czy kompetencji, tylko dlatego że poszczególne działy stały się silosami i nie współpracują. Gdzieś w tym dążeniu do wzrostu zapomnieliście, że warto rozejrzeć się szerzej i pomyśleć o interesie całej firmy.
Michał słuchał tych słów i musiał przyznać, że nie sposób się z nimi nie zgodzić. Rozumiał tok myślenia prezesa. Zmiany, które planował, będą na nic, jeżeli każdy z szefów działów nie cofnie się o parę kroków i nie zacznie myśleć o współzależnościach dotyczących całej organizacji. Ale to wymaga współpracy wszystkich działów i zespołów.
Przeczytaj komentarze polskich ekspertów »
Agnieszka Walczyńska: Sama znajomość wspólnych celów nie wystarczy
Strategia | Sprzedaż, Studium przypadku Agnieszka Walczyńska PLMichał Gadziejski nie będzie w stanie zrewolucjonizować struktur sprzedaży AEiS Group, jeśli nie zadba o relacje działu sprzedaży z pozostałymi komórkami w firmie.
Sylwia Biegańska: Cyfryzacja firmy to również zmierzenie się z zagrożeniem, jakim jest cyberterroryzm
Strategia | Zarządzanie firmą, Studium przypadku Sylwia Biegańska PLPrzedstawiona historia ukazuje przypadek firmy z 20-letnim dorobkiem na rynku polskim, która w sposób naturalny szuka kolejnych rynków zbytu, ale nie do końca wie, jak się do tego zabrać.
