Skuteczne zarządzanie łańcuchem dostaw w coraz bardziej złożonym i zintegrowanym świecie wymaga innego spojrzenia na zdarzenia, które mogą zdestabilizować relacje z kooperantami, klientami i konkurentami.
Skalę zagrożeń, przed jakimi stają dziś przedsiębiorstwa, doskonale ilustruje sytuacja, jaka zapanowała w Europie po kwietniowym wybuchu uśpionego od 187 lat wulkanu, położonego w rejonie islandzkiego lodowca Eyjafjallajökull. Erupcja zmusiła większość krajów Unii Europejskiej do zamknięcia przestrzeni powietrznej. W ciągu siedmiu dni odwołano ponad 100 tysięcy lotów dla ponad 10 milionów pasażerów.
Jednak paraliż odczuli nie tylko podróżujący i linie lotnicze, lecz także władze i mieszkańcy miast, obok których położone są lotniska. Jak wynika z szacunków Oxford Economics, światowe koszty wstrzymania ruchu lotniczego po wybuchu wyniosły blisko 5 miliardów dolarów. Lotnictwo straciło 2,2 miliarda dolarów, a straty poniesione w wyniku spadku ruchu turystycznego wyniosły 1,6 miliarda dolarów. Paraliż przestrzeni powietrznej dotknął także przedsiębiorstwa, które w swoich łańcuchach dostaw wykorzystują transport lotniczy. BMW z powodu wyczerpania zapasów musiało wstrzymać produkcję w trzech zakładach i straciło z tego powodu prawie pół miliarda dolarów.
Poznaj przyczyny zaskakujących strat
Dlaczego wstrzymanie ruchu lotniczego po erupcji islandzkiego wulkanu spowodowało tak wielkie straty ekonomiczne? Zdaniem ekspertów z firmy Accenture1, jest to związane z dwoma nowymi trendami gospodarczymi. Po pierwsze, z upowszechnieniem w przedsiębiorstwach rozwiązań logistycznych, które umożliwiają dostarczanie surowców i podzespołów bezpośrednio na linię produkcyjną i „dokładnie na czas” (metoda JET – just‑in‑time). Maksymalne zwiększenie efektywności łańcuchów dostaw i wyraźne ograniczenie kapitału zamrożonego w magazynowanych zapasach zmniejszyły odporność firm na nawet minimalne zaburzenia dostaw. Po drugie, z efektem rozproszenia geograficznego procesów wytwarzania i zlecania realizacji prac przedsiębiorstwom w odległych krajach o niskich kosztach pracy (offshoring). Tylko w latach 1995 – 2007 liczba zagranicznych placówek dużych, światowych firm o przychodach przekraczających 500 milionów dolarów rocznie wzrosła trzykrotnie, z 265 tysięcy do 790 tysięcy2. W efekcie trudno dziś znaleźć towar, który nie zawierałby w sobie komponentów wytworzonych w odległych geograficznie miejscach na świecie.
Skutkiem ubocznym nasilenia się wspomnianych trendów jest wzrost ryzyka prowadzenia działalności gospodarczej. „Ryzyko stało się zjawiskiem globalnym. Wyraźnie rośnie znaczenie tzw. ryzyka systemowego, oddziałującego na różne procesy organizacji”, mówił podczas XX Forum Ekonomicznego w Krynicy Dariusz Cypcer, dyrektor w dziale doradztwa konsultingu PwC (firmy znanej wcześniej jako PricewaterhouseCoopers). Z ryzykiem systemowym, określanym także często mianem ryzyka kaskadowego, mamy do czynienia między innymi w sytuacji, gdy odległe wydarzenia wywołują ciąg kolejnych przynoszących stratę poszczególnym przedsiębiorstwom lub wręcz całym branżom, tak jak wybuch wulkanu spowodował utratę przychodów firm, których łańcuch dostaw był oparty na lotnictwie, i które nie miały alternatywnych scenariuszy działania.
Obserwuj otoczenie i chroń firmę
Jak prognozować i zapobiegać powstawaniu ryzyka tego typu? Zdaniem Erica Lamarre’a i Martina Merglera z firmy McKinsey3, jedynym sposobem na ograniczenie tego rodzaju niepewności jest systematyczna analiza zdarzeń w całym łańcuchu wartości, obejmującym konkurentów, dostawców, klientów i kanały dystrybucji. Niestety, większość firm monitoruje tylko bezpośrednie zagrożenia stojące przed organizacją, nie zwracając uwagi na pośrednie czynniki ryzyka, które mogą mieć podobne lub nawet większe znaczenie dla funkcjonowania firmy.
Zapobieganie ryzyku o charakterze kaskadowym wymaga rozszerzenia systemu monitoringu o zagrożenia, które powstają poza granicami organizacji. Zintegrowany łańcuch dostaw jest, według ekspertów z McKinseya, jednym z czterech kluczowych czynników (obok konkurencji, klientów i kanałów dystrybucji), które należy brać pod uwagę, usprawniając metody zarządzania ryzykiem w firmie. Problem z dostępem do części lub surowców bądź drastyczna zmiana kosztów transportu może całkowicie zachwiać fundamentami przedsiębiorstwa. Sprawność łańcucha dostaw wpływa na sposób wykorzystania najważniejszych aktywów firmy, takich jak fabryki, magazyny czy przestrzeń w sieci sklepów. Ma także ogromny wpływ na wartość firmy dla akcjonariuszy. Jak wynika z badań przeprowadzonych w 2004 roku przez Georgia Institute of Technology4, nawet pojedyncze zakłócenia w łańcuchu wartości organizacji mogą mieć długotrwały wpływ na jej wyniki finansowe. W efekcie mogą prowadzić do 14‑procentowego wzrostu zapasów, 11‑procentowego wzrostu kosztów i 7‑procentowego spadku sprzedaży w ciągu roku od zaistnienia niekorzystnych zdarzeń (dane te oparte są na dogłębnej analizie 827 nagłośnionych przypadków zakłóceń w łańcuchu dostaw z lat 1989 – 20005).
Jednak większość firm wciąż lekceważy wyzwania związane z zarządzaniem ryzykiem w procesach logistycznych. Badania przeprowadzone w 2009 roku przez AT Kearney i European Logistics Association wskazują, że jedynie š⁄ł spośród 150 europejskich firm z ośmiu kluczowych sektorów gospodarki (m.in. motoryzacja, chemia, dobra konsumpcyjne) podjęło działania zmierzające do usprawnienia metod zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw6. Analiza przeprowadzona przez J. Paula Dittmana, Reubena Slone’a i Johna T. Mentzera, autorów książki The New Supply Chain Agenda, The 5 Steps that Drive Real Value, pokazuje, że zaledwie 10 procent z 500 globalnych koncernów podejmuje działania mające na celu identyfikację ryzyka w łańcuchu dostaw, przypisanie mu priorytetów, zarządzanie nim i tłumienie ryzyka. Pozostałe ograniczają swoje analizy do oceny kosztów transportu (35 procent) i magazynowania (55 procent).
Sekrety skutecznych systemów zarządzania ryzykiem
Jak zabezpieczyć organizację przed zagrożeniami wynikającymi z funkcjonowania w zintegrowanym łańcuchu dostaw? Hans‑Christian Pfohl, Holger Köhler i David Thomas7 na podstawie lektury badań opublikowanych w pismach naukowych w latach 1998 – 2008 przygotowali zestaw siedemnastu zaleceń dla firm, które chcą zbudować u siebie system pozwalający na zarządzanie tym rodzajem ryzyka. Rekomendacje te można podzielić na cztery grupy.
Organizacja. System zarządzania ryzykiem powinien obejmować całą firmę i jej otoczenie. W związku z tym przedsiębiorstwo musi dysponować pełną wiedzą na temat wewnętrznych czynników ryzyka w całej organizacji, a także „punktów styku” (interfaces) z partnerami, klientami i innymi podmiotami zewnętrznymi.
Integracja z systemem zarządzania ryzykiem. W łańcuchu dostaw system zarządzania ryzykiem musi być ściśle dopasowany do korporacyjnych systemów Enterprise Risk Management. Dzięki temu rozwój procedur w zakresie zarządzania ryzykiem nie będzie nadmiernie ograniczał efektywności i innowacyjności łańcucha dostaw. A wszelkie wprowadzane w tym obszarze i w organizacji zmiany będą miały zbliżony charakter.
Strategia. System zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw powinien stanowić część strategii korporacyjnej, a odpowiedzialność za jego funkcjonowanie ponoszą wszyscy menedżerowie firmy. Oznacza to konieczność stworzenia wspólnego rozumienia ryzyka, a także systemu umożliwiającego szybką wymianę informacji na temat potencjalnych zagrożeń. Aby dobrze opisać znaczenie ryzyka dla funkcjonowania współczesnych przedsiębiorstw, Gary Lynch z firmy Marsh używa metafory pasożyta. „Organizacje często dzielą działania zapobiegające powstawaniu ryzyka w łańcuchu dostaw zgodnie ze swoim podziałem funkcjonalnym. Za ryzyko związane z naruszeniem bezpieczeństwa odpowiada dział bezpieczeństwa. Ryzykiem środowiskowym zajmuje się dział ochrony środowiska i bhp, a ryzykiem informatycznym dział bezpieczeństwa IT. Każda z tych struktur ma własne sposoby oceny i szacowania ryzyka, a także jego niwelowania. Niestety, ten pasożyt, jakim jest ryzyko, nie rozróżnia funkcji i lokalizacji. Jeśli zaatakuje jakiś proces, może przyjąć dowolną formę i penetrować wszystkie ogniwa łańcucha dostaw. I w przeciwieństwie do wszystkich działów zajmujących się ochroną przed ryzykiem ma całkowitą swobodę działania”, pisze Gary Lynch.
Relacje z otoczeniem. Warto, by najbliżsi partnerzy zostali włączeni w system zarządzania ryzykiem w zintegrowanym łańcuchu dostaw, a wszystkie organizacje w jego obrębie utrzymywały bliskie, uczciwe relacje oparte na wzajemnym zaufaniu. Następuje wówczas integracja procesów planowania, ustalane są wspólne cele w obrębie łańcucha dostaw, regularnie wymienia się informacje na temat rodzajów potencjalnego ryzyka, co sprzyja eliminacji wszelkich asymetrii informacyjnych. Tak jak ryzyko rozkłada się na wszystkich partnerów, tak i wszyscy wspólnie otrzymują nagrody wynikające z właściwego zarządzania ryzykiem. Dotyczy to zarówno całych firm, jak i poszczególnych osób (menedżerów i pracowników liniowych) we wszystkich podmiotach zintegrowanych w obrębie łańcucha.
***
Wdrożenie tak skomplikowanego zestawu rekomendacji to złożony proces. Jak go zacząć i w jaki sposób przeprowadzić? O tym przeczytają Państwo w drugiej części raportu „Inteligentna firma. Zintegrowany łańcuch dostaw 2010: W obliczu nowych rodzajów ryzyka”.
„Sifting through the ashes. What can supply chain executives learn from the Iceland volcano?”, Accenture white paper, 2010.
IBM Global Chief Supply Chain Officer Study, 2009.
Eric Lamarre i Martin Mergler „Risk: Seeing around the corners”, McKinsey Quarterly, październik 2010.
Na podstawie badań prowadzonych przez Kevina B. Hendricksa i Vinoda R. Singhala z DuPree College of Management na Georgia Institute of Technology.
Kevin B. Hendricks, Vinod R. Singhal, „An Empirical Analysis of the Effect of Supply Chain Disruptions on Long‑run Stock Price Performance and Equity Risk of the Firm”, DuPree College of Management working paper, Georgia Institute of Technology, 2004.
Stephan Mayer, Eric Thiry, Cay‑Bernhard Frank, Guengoer Kara, Alexander Menke „Excellence in Logistics. Supply chain success during the crisis”, AT Kearney white paper.
Hans‑Christian Pfohl, Holger Köhler, David Thomas „State of the art in supply chain risk management research: empirical and conceptual findings and a roadmap for the implementation in practice”, Logistics Research, 2010.
