Mają 20–30 lat, chodzą w trampkach i T‑shirtach, są nielojalni, nie zamierzają się poświęcać dla kariery ani uznawać żadnych autorytetów, ale za to mają niezwykle wygórowane oczekiwania wobec pracodawców. Czy młodzi ludzie stawiający pierwsze kroki na rynku pracy rzeczywiście aż tak bardzo różnią się od swoich o kilka czy kilkanaście lat starszych szefów ubranych w pantofle i garnitury i pracujących po 50–60 godzin tygodniowo? Nasze badanie przeczy tym stereotypom.
Pokolenie Y1, nazywane również generacją Milenium oraz pokoleniem iPodów, czyli osoby urodzone w latach 80. i 90. ubiegłego wieku, stanowi dziś prawie 30% ludności Polski. Dorastali w specyficznym dla pozostałych generacji środowisku, mającym wpływ na wartości, którymi kierują się w swoim dorosłym życiu. Nie pamiętają czasów komunizmu, znają go tylko z opowiadań lub lekcji historii. Ukształtował ich wolny rynek, globalizacja, rozwój internetu i nowych technologii oraz rozbudzone nadzieje na wygodne życie związane z początkiem nowego tysiąclecia. Nie wyobrażają sobie świata, w którym żyliby bez laptopa, smartfona czy Facebooka. Cyfrowe dzieci wolnego rynku świetnie odnajdują się w globalizującym się świecie pracy, który wraz z rozwojem internetu stał się multimedialny podobnie jak i oni sami. Są dobrze przystosowani do zmieniającej się rzeczywistości, znają języki obce i stanowią grupę najlepiej wyedukowanych pracowników, jacy kiedykolwiek wchodzili na nasz rynek pracy. Posiedli niezwykłe umiejętności – potrafią, niejednokrotnie w tym samym czasie, uczyć się, słuchać muzyki świeżo ściągniętej z internetu, surfować po sieci oraz rozmawiać ze znajomymi przez Skype’a czy na czacie. Ich inspirujące myśli możemy obserwować na Twitterze, zdjęcia oglądać na Facebooku, a czasowe zmiany pobytu na Foursquare. Swoje doświadczenia chcą przenosić z domu do pracy, która ich zdaniem porusza się w zwolnionym tempie. Jednocześnie nie traktują pracy jako głównego celu w życiu, dzięki któremu można się wzbogacić, a jedynie jako narzędzie służące do realizacji własnych pragnień i planów.
I, być może, właśnie dlatego przyklejono im łatkę jednostek nadmiernie pewnych siebie, nieuznających żadnych autorytetów i łamiących reguły obowiązujące w pracy, a równocześnie przyjmujących postawę roszczeniową w relacjach z pracodawcą. Urodzeni w latach 60. i 70. minionego wieku przedstawiciele pokolenia X, których ukształtował świat kaset magnetofonowych i pierwszych komputerów, masowo podkreślają odmienny system wartości wyznawany przez pokolenie Y, który powoduje, że młodzi pracownicy wymykają się tradycyjnym systemom zarządzania i motywowania, obecnym od lat w korporacjach.
Równowaga cenna dla X i Y
Ile jest racji w obiegowych opiniach, a na ile są to mity i stereotypy stworzone przez menedżerów niechętnych wobec ambicji młodego, wyedukowanego pokolenia Y, które wchodzi obecnie na rynek pracy? By ocenić, jak te stereotypy odnoszą się do realiów, firma doradcza KPMG wraz z redakcją Harvard Business Review Polska przeprowadziły badania wśród dzisiejszych trzydziesto- i czterdziestolatków, menedżerów, reprezentujących pokolenie X oraz równolegle studentów, którzy mają ambicję kształcić się na stanowiska menedżerskie (zobacz ramkę O badaniu).
Już odpowiedź na pierwsze pytanie pokazuje, że pokolenia X i Y wcale aż tak bardzo nie różnią się między sobą, a gen Y jest całkiem podobny do genu X. Zgodnie z deklaracjami oba pokolenia kierują się regułą work‑life balance, czyli równowagi między sferą zawodową i prywatną – taką postawę zadeklarowało ponad 2/3 menedżerów i studentów. Jednak niewielkie różnice pojawiają się, gdy pytamy o zaangażowanie w pracę – menedżerowie częściej deklarowali pełne zaangażowanie w pracę, a studenci częściej, że pracują po to, by żyć, a nie żyją po to, by pracować (zobacz wykres Równowaga między sferą zawodową i prywatną).
Praca zdalna to mit
Najważniejsze znaczenie przy wyborze miejsca pracy oba pokolenia przypisują możliwości rozwoju zawodowego (odpowiednio X i Y: 46% i 43%). Studenci nieznacznie większą uwagę przykładają do atrakcyjnego wynagrodzenia (30%) niż menedżerowie (23%). Pieniądze pełnią istotną rolę w zaspokajaniu potrzeb obu generacji, także w przypadku dodatkowych gratyfikacji finansowych (41% i 42%). Zatrudnieni wyżej cenią zaoferowanie im samochodów służbowych przez pracodawcę, podczas gdy studenci preferują systemy wspomagające uprawianie sportu (2% wobec 11%). Zarówno obecni pracownicy, jak i przyszli wydają się być świadomi warunków rynkowych, a więc nie wszyscy oczekują stabilności wynagrodzenia (30% i 22%). Zarówno pokolenie X, jak i Y uznaje za ważniejszą możliwość godzenia pracy zawodowej z życiem prywatnym (odpowiednio X i Y: 16% i 13%) niż prestiż pracodawcy (2% i 5%). (Zobacz wykres Czynniki decydujące o wyborze miejsca pracy).
Nieznaczną różnicę można zauważyć w kwestiach dotyczących pozapłacowych czynników decydujących o wyborze miejsca pracy. Pokolenie X wydaje się bardziej zwracać uwagę na ambitne wyzwania zawodowe i szkolenia (X: 35%, Y: 21%), podczas gdy ciekawe świata pokolenie Y, będące na początku drogi zawodowej, preferuje możliwość nawiązywania kontaktów z interesującymi ludźmi (Y: 17% wobec X: 10%). Na wynik ten może wpływać wiek badanych, jak i zrozumienie faktu, że networking na początku kariery pozostaje kluczowym sposobem na znalezienie pracy.
Mobilni młodzi
Z badania wynika, że młodzi ludzie są zdecydowanie bardziej mobilni, jeżeli chodzi o miejsce pracy. Jest to zjawisko naturalne, gdyż nie pozakładali jeszcze rodzin i nie zdążyli pozaciągać kredytów. Są na początku drogi zawodowej i rozważają różne potencjalne miejsca pracy w kraju i za granicą. Atrakcyjne miejsce pracy poza granicami kraju może skusić aż 35% dzisiejszych żaków i 23% pracujących już menedżerów. Deklarację potrzeby bliskości wobec rodziny i znajomych deklaruje 37% pokolenia X i 23% pokolenia Y. Jeżeli menedżerowie otrzymaliby ofertę pracy za granicą, to najbardziej interesującą dla nich opcją byłby krótki, sześciomiesięczny kontrakt (36%). Tymczasem studenci chętnie rozważają zarówno perspektywę półroczną, jak i roczną (35% i 33%).
Wbrew obiegowym opiniom zarówno dzisiejsi dwudziestolatkowie, jak i starsi i bardziej doświadczeni pracownicy mają wspólną cechę – chcą przychodzić do pracy, poznawać nowych ludzi, nawiązywać relacje osobiste i uczyć się od bardziej doświadczonych pracowników. Zaledwie 13% menedżerów i 12% studentów wolałoby pracować z domu! Tymczasem na rynku pracy dominuje utarta opinia, że ludzie z pokolenia Y chcą pracować asynchronicznie, czyli w dowolnym miejscu o dowolnej porze. Okazuje się to nieprawdą, przynajmniej wśród studentów kierunków ekonomicznych.
Jak pokazuje nasze badanie, dobra atmosfera i życzliwi ludzie w miejscu pracy dla ponad połowy studentów, podobnie jak i dla obecnych pracowników, to najważniejszy pozapłacowy element decydujący o atrakcyjności pracy. A to z kolei podważa kolejny popularny mit – pokolenie Y jednak uznaje autorytety i chce przychodzić do pracy, by uczyć się od kolegów. Kontakty osobiste okazują się istotne i młodym mimo wszystko nie wystarczają media społecznościowe.
Paradoksalnie, obecnych i przyszłych menedżerów cechuje zgodność w kwestii rozwoju kariery zawodowej – obie grupy uważają (po 50%), że do zrobienia kariery niezbędna jest dbałość o rozwój osobisty, ale nie zaszkodzi też odrobina szczęścia. Większa część pokolenia X i Y (X: 28%, Y: 29%) twierdzi, że rozwój kariery zawodowej jest zależny od czynników zewnętrznych, w tym zbiegu okoliczności i innych ludzi. Zaledwie 21% w obu badanych grupach jest zdania, że w Polsce każdy jest kowalem własnego losu, a dobry specjalista zawsze znajdzie ciekawą i dobrze płatną pracę.
Jednak spore różnice można zauważyć przy planowaniu kariery zawodowej. Dwukrotnie więcej studentów niż menedżerów nie ma sprecyzowanych planów zawodowych. Zarówno pokolenie X, jak i Y w większości planują na kilka lat do przodu, jednakże pokolenie X robi to bardziej precyzyjnie, mając już świadomość wyzwań, jakie niesie za sobą praca zawodowa. Z kolei generacja Y wydaje się być bardziej przedsiębiorcza. Aż połowa studentów uważa za idealny model kariery dla siebie kilka lat spędzonych w korporacji, a potem własna firma. Taki model wskazał jedynie co trzeci ankietowany z pokolenia X. Wygląda na to, że obecni menedżerowie, którzy wpadli w tryby korporacji, wiedzą, jak trudno się z nich wyzwolić. Ale pokolenie X chętniej niż ich młodsi koledzy i koleżanki chce zmieniać pracodawcę po to, by zdobywać nowe doświadczenia. Z kolei młodzi ludzie, wychowani na internecie, są bardziej otwarci na świat i śmielej patrzą w przyszłość.
Czy można zamienić trampki na pantofle?
Pewne różnice pomiędzy generacjami X i Y można zaobserwować w sposobie komunikowania się i podejściu do współdziałania w miejscu pracy, w szczególności jeżeli chodzi o budowanie zaangażowania w wykonywaną pracę. Dzisiejsi studenci oczekują przede wszystkim jasnych reguł oraz niezwłocznego systemu premiowania sukcesu w przedsiębiorstwie. Przedstawiciele obu pokoleń oczekują ambitnych wyzwań, pozwalających na rozwój umiejętności zawodowych (X: 31%, Y: 33%) i szybkiej i klarownej informacji zwrotnej (23% i 22%). Jednak aż 30% obecnych menedżerów chce mieć wpływ na przebieg i merytorykę wykonywanych zadań, podczas gdy taką odpowiedź zaznaczyło w naszej ankiecie zaledwie 14% studentów. Za to młodzi ludzie częściej kładą nacisk na jasny i niezwłoczny system premiowania sukcesu (X: 10%, Y: 17%) i oczekują wsparcia przełożonych i kolegów z pracy (X: 6%, Y: 14%). W tym przypadku potwierdza się stereotyp stwierdzający, że młodzi niechętnie podejmują się prac z odroczoną nagrodą, liczą na korzyść „tu i teraz”, bezpośrednio po wykonaniu powierzonego im zadania, sprawiając wrażenie ambitnych, choć mniej cierpliwych niż pokolenie X. To potwierdza popularną tezę, że młodzi ludzie zdecydowanie wolą, kiedy ich pracę definiują zadania, a nie czas spędzony w biurze. Chcą być wynagradzani za wyniki.
Ale oczekiwania w zakresie mentoringu i wsparcia ze strony starszych kolegów podważają mit o braku autorytetów. Przyszli menedżerowie mają świadomość, że muszą się jeszcze dużo nauczyć i zdobyć doświadczenie, i potrzebna jest im pomoc osób starszych i bardziej doświadczonych. (Zobacz wykres Czynniki budujące zaangażowanie w wykonywaną pracę).
Co ciekawe, sztywny dress code i luźny styl ubierania się wcale nie są dla przyszłych menedżerów istotnymi czynnikami mającymi wpływ na atmosferę w pracy. Pod tym względem obecni i przyszli menedżerowie mają zbliżone opinie – w obu grupach taką odpowiedź wskazało około 20% ankietowanych. Jak się okazuje, młodzi ludzie mogą zamienić trampki i T‑shirty na pantofle i marynarki, co podważa kolejny stereotyp o pokoleniu „luzaków”. Dla obu generacji najważniejsze są pozytywne relacje międzyludzkie i imprezy integracyjne (X: 34%, Y: 48%).
Nasze badanie pokazuje, że stereotypy, które odnoszą się do cyfrowych dzieci wolnego rynku, są najczęściej mocno przesadzone, przynajmniej w odniesieniu do studentów kierunków ekonomicznych, a różnice międzypokoleniowe – mniejsze, niż może się wydawać. Jednak kryzys ekonomiczny spowodował, że młodzi i wykształceni ludzie mają wyjątkowo trudny start na rynku pracy, a nieprzychylne mity na temat pokolenia Y nie ułatwiają im tego startu. Przez stereotypy menedżerowie z generacji X, którzy dziś w dużym stopniu decydują o kulturze organizacji, wyolbrzymiają różnice międzypokoleniowe, co jeszcze bardziej zaognia relacje pomiędzy generacjami.
Badanie przeprowadzone przez firmę doradczą KPMG oraz redakcję Harvard Business Review Polska.
Termin pokolenie Y pojawił się po raz pierwszy się w 1993 roku w magazynie AD Age i określa generację, której przedstawiciele urodzili się pod koniec dwudziestego wieku.
