Kryzys był bolesną lekcją dla wielu polskich firm. Warto wyciągnąć z niej wnioski, by lepiej przygotować organizację na ewentualne wstrząsy w przyszłości.
Pogorszenie koniunktury gospodarczej następujące po długim okresie wzrostu bywa szokiem dla przedsiębiorstw. Wartości podkreślane w okresie prosperity, takie jak istotność kapitału ludzkiego dla sukcesu organizacji, innowacyjność czy samodzielność, są wystawione na poważną próbę. Bo skoro pracownicy stanowią „cenne aktywa”, to dlaczego tak łatwo się ich pozbywamy? Czy centralizacja decyzji oznacza, że już nie chcemy, aby pracownicy pierwszej linii byli samodzielni i wykazywali się inicjatywą? Co z naszymi planami rozwojowymi? Dlaczego ograniczamy projekty innowacyjne?
Sytuacja zmusza menedżerów do podejmowania niepopularnych i nieprzyjemnych działań – zwolnień pracowników czy cięcia kosztów. Pojawia się presja na osiąganie celów, które wydają się nierealne (i często okazują się takie w rzeczywistości). Ponadto mimo wzmożonego wysiłku nie widać sukcesów. Trudno się dziwić, że w tej sytuacji pojawia się frustracja, spada zaangażowanie pracowników, co nieuchronnie prowadzi do utraty efektywności organizacji.
Jak przerwać to pasmo niepowodzeń, ograniczyć straty związane z dekoniunkturą, a nawet znaleźć w kryzysie szansę na rozwój? Warto najpierw spojrzeć wstecz i zastanowić się, co tak naprawdę się dzieje z organizacją, jej zaangażowaniem i efektywnością, podczas dekoniunktury. Pomóc w tym może analiza potrzeb zaproponowana przez znanego psychologa amerykańskiego Abrahama Maslowa (zob. ramkę Dynamika kryzysu i reakcje menedżerów na poszczególnych etapach dekoniunktury).
Psychologia w okresie zagrożenia
Okres następujący bezpośrednio po uderzeniu pierwszej fali kryzysu, związanej na ogół z gwałtownym wzrostem niepewności na rynkach, charakteryzuje się wzmożoną mobilizacją zgodnie z zasadą „wszystkie ręce na pokład”. Organizacje koncentrują się wówczas głównie na ratowaniu płynności, czyli czynniku fundamentalnym z punktu widzenia przetrwania firmy.
Kolejny etap zaczyna się w momencie, gdy zarządzający zdają sobie sprawę z tego, że to, co się dzieje, to nie jednorazowy kaprys koniunktury – wiedzą już, że znaleźli się w „stanie oblężenia”, który nie wiadomo, jak długo potrwa. Na tym etapie doraźne, czasem chaotyczne, działania zaradcze podejmowane na początku zastępowane są poważniejszą restrukturyzacją. Ograniczenia inwestycji, zmiany strukturalne, redukcje zatrudnienia i pozbywanie się nierentownych aktywów mają charakter bardziej przemyślany, ale ich podstawowym motywem jest nie rozwój, lecz przetrwanie w możliwie najlepszej kondycji. Jednocześnie organizacja koncentruje się na wybranych obszarach biznesu, w których jej pozycja i zdolność kreowania zysku są najmniej zagrożone. W tym miejscu zaczyna się etap, w którym fundamentalne potrzeby z podstaw piramidy Maslowa, na przykład poczucie bezpieczeństwa, zostają zaspokojone, a do głosu dochodzą potrzeby wyższego rzędu – przynależności, uznania i samorealizacji. Ten okres jest szczególnie trudny z punktu widzenia zaangażowania pracowników, którzy zaczynają pytać: Czy moja praca jest należycie doceniona? Czy utożsamiam się jeszcze z firmą jako społecznością oferującą atrakcyjną kulturę i wartości? Czy firma ma szansę na rozwój, w ramach którego będzie miejsce również na mój rozwój osobisty?
Organizacja, która nie ma dobrych odpowiedzi na powyższe pytania, może zacząć słabnąć w okresie powracającej koniunktury, kiedy rynek pracy przywraca poczucie bezpieczeństwa pracownikom, a ich wybory zawodowe zaczynają być w większym stopniu sterowane aspiracjami niż poczuciem zagrożenia.
Uodpornij się na kryzys
Nie ma jednej dobrej recepty na zbudowanie firmy całkowicie odpornej na negatywne skutki kryzysu, można jednak wskazać elementy architektury organizacji, których dobre zaprojektowanie może istotnie wpływać na zdolność przedsiębiorstwa do radzenia sobie z okresami dekoniunktury.
Elastyczna karta wyników. Pozwala na obiektywną ocenę wyników organizacji w czasie dekoniunktury. Kiedy rynek się kurczy, organiczny wzrost nie zawsze jest możliwy. Dlatego firma, która potrafi zwiększać swój udział w rynkach w stosunku do konkurentów, powinna być dobrze oceniana, nawet jeśli nie poprawia to wyników finansowych. Zdolność do systematycznego dostarczania ponadprzeciętnych rezultatów nie zawsze oznacza bezwzględny wzrost. Uzgodnienie z inwestorami takiej karty nie zawsze jest proste, gdyż zawsze mają oni do wyboru alternatywne instrumenty niskiego ryzyka, takie jak lokaty, obligacje itp. Jednakże jeśli związek z przedsiębiorstwem ma charakter strategiczny i długookresowy, to taka forma oceny wyników może być dla nich dobrą opcją. Ostatecznie umiejętność oceny osiągnięć przedsiębiorstwa, zarówno w okresie trudnego rynku, jak i w czasie wzrostu, jest w interesie samych właścicieli.
Zrównoważony system motywacyjny. Systemy wynagrodzeń agresywnie premiujące wzrost stają się w okresie dekoniunktury niebezpieczne dla organizacji, ponieważ „karzą” pracowników za czynniki, na które ci nie mają realnego wpływu. Nie widząc szans osiągnięcia celów i oczekiwanego poziomu wynagrodzenia, tracą oni motywację do ponadprzeciętnego wysiłku i szybko zaczynają szukać innego pracodawcy. Dlatego w okresie dekoniunktury warto zastosować zrównoważoną ocenę efektów pracy, polegającą na rozpatrywaniu wyników w relacji do rynku i konkurencji, a nie w stosunku do poprzednich lat. Taka forma sprzyja zaangażowaniu nawet w okresie kryzysu (taki system jest z powodzeniem stosowany np. przez liderów wdrażania koncepcji „Beyond Budgeting”, postulującej szereg innowacji zarządczych, w tym ustanawianie elastycznych celów). W okresie dekoniunktury, będącej zwykle okresem oszczędności, warto również zwrócić większą uwagę na pozafinansowe składniki systemu motywacyjnego.
Wizja. Walcząc z symptomami kryzysu, trzeba jednocześnie budować scenariusze wzrostu w świecie pokryzysowym (analogicznie w okresie prosperity warto mieć scenariusz na czas gorszej koniunktury). Komunikowanie tych strategii pozwala pracownikom zrozumieć przyczyny zmian oraz to, w jakim kierunku firma chce podążać, a także ocenić, na ile plany organizacji współgrają z ich aspiracjami zawodowymi. Spójność celów zwiększa zaangażowanie i motywuje pracowników do energiczniejszego wspierania transformacji firmy w pożądanym kierunku.
Płynne zmiany. Niepewność i jej konsekwencje będą w nadchodzących dekadach stałym fragmentem gry gospodarczej. Doraźne dostosowania podejmowane w reakcji na negatywne zjawiska będą niewystarczające. Dlatego priorytetem menedżerów powinno być wdrożenie modelu „ciągłej transformacji”, zapewniającego maksymalną płynność zmian – dziś i w przyszłości. Dotyczy on tzw. łańcucha innowacji obejmującego cztery silnie powiązane ze sobą obszary zmian: (1) modele wartości, (2) implementujące je procesy, (3) związane z nimi modele biznesowe i (4) towarzyszącą im komercjalizację innowacji technologicznych (koncepcja ta opisana jest w raportach programu badań innowacyjności „Legonomia”, dostępnych na www.legonomy.com). Ciągłe transformacje tego typu sterowane są na przykład przez takie inicjatywy rynkowe, jak: rozwój bankowości elektronicznej i internetowej, usług konwergentnych w mediach cyfrowych, globalizacja produkcji i logistyki. Wymagają one systematycznego przekształcania architektury organizacji, tak aby ułatwiać wprowadzanie w niej zmian, a jednocześnie zapewnić efektywne funkcjonowanie. Więcej na ten temat w następnym artykule „Architektura ciągłej transformacji”.
