Firma, która zna już zagrożenia i wie, które z nich są najważniejsze, może przygotować właściwą strategię reagowania. Punktem wyjścia w przygotowywaniu tej strategii może być opisana wcześniej mapa. Te ryzyka, które mogą być dla spółki niezwykle groźne w skutkach i których prawdopodobieństwo wystąpienia jest duże, wymagają bezzwłocznego i aktywnego działania, zmierzającego do jednoczesnego zmniejszenia możliwych konsekwencji oraz prawdopodobieństwa zdarzenia. W skrajnym przypadku powinno się wręcz rozważyć zaniechanie tej części działalności firmy, która łączy się z takimi zagrożeniami. Mniej prawdopodobne ryzyka nie są tak pilne; wymagają one zabiegów niwelujących ich skutki oraz budowania planów awaryjnych. Ryzyka, które często się realizują, ale ich skutki nie są bardzo dotkliwe, to z kolei „siły tarcia” występujące w każdym przedsiębiorstwie – niedoskonałości procesów, organizacji, kultury zarządzania. Wymagają one długofalowego, systemowego podejścia porządkującego codzienną pracę firmy. Te zagrożenia, których prawdopodobieństwo zaistnienia jest niewielkie, a skutki niezbyt dotkliwe, możemy tolerować.
Istnieje wiele narzędzi walki
Stawiając czoła najważniejszym czynnikom ryzyka, wymagającym natychmiastowej reakcji, firma ma do dyspozycji bogate oprzyrządowanie. Podstawowe to: unikanie ryzyka, kontrolowanie lub transfer ryzyka oraz retencja ryzyka, czyli jego świadome zatrzymanie w firmie (samofinansowanie, samoubezpieczenie).
Unikanie ryzyka, czyli zaniechanie działań stwarzających ryzyko, nie wymaga w tym miejscu szerszego omówienia. Kiedy jednak unikanie ryzyka jest niemożliwe, należy podjąć próbę jego kontrolowania. Może ono oznaczać prewencję, czyli działania zmniejszające prawdopodobieństwo wystąpienia ryzyka, oraz redukcję, czyli zmniejszanie ewentualnych skutków zaistnienia zdarzenia. Klasycznym przykładem jest tutaj przygotowywanie planów awaryjnych na wypadek katastrofy. Gdy w piątkową noc 1992 roku londyński budynek towarzystwa ubezpieczeniowego Commercial Union dotkliwie ucierpiał w ataku IRA, firma – dzięki odpowiednim planom awaryjnym – już w poniedziałek rano była w stanie normalnie obsługiwać klientów. Kolejnym ważnym narzędziem jest transfer ryzyka, który polega na odpłatnym przeniesieniu całej ryzykownej działalności lub samego ryzyka, jakie się z nią wiąże, do partnera, który jest lepiej przygotowany do jego kontrolowania i finansowania. Jednym z przykładów transferu ryzyka jest jego ubezpieczenie. Tymczasem w rozumieniu wielu menedżerów zarządzanie ryzykiem wciąż jest niemal tożsame z zawieraniem umów ubezpieczenia.
Najlepsze rozwiązanie: kombinacja technik
Zastosowanie części z tych narzędzi, w odniesieniu zwłaszcza do niektórych ryzyk finansowych, można prześledzić na przykładzie firmy Vos Logistics Polska. (Natomiast wykorzystanie narzędzi informatycznych do kontroli ryzyka w działalności bankowej przedstawione zostało w ramce System pomiaru ryzyka, czyli niezbędne narzędzie w zarządzaniu bankiem).
Dla Vos Logistics Polska – jednej z największych firm logistycznych w Polsce, dysponującej parkiem ponad 700 ciężarówek, która jest częścią holenderskiej grupy Vos, posiadającej w całej Europie łącznie ponad 5500 pojazdów – najpoważniejszym rozpoznanym ryzykiem okazały się wahania kursu złotego do euro. Izabella Żakowska, kontroler finansowy w VLP, twierdzi, że – oprócz tego najpoważniejszego – spółka wyodrębniła trzy inne zagrożenia. Na drugim miejscu, po ryzyku walutowym, znalazło się ryzyko stóp procentowych, a dopiero po nim, oczywiste dla branży transportowej, wahanie cen paliw oraz operacyjne ryzyko wypadków i utraty pojazdów. Z dwoma pierwszymi polska firma radzi sobie sama, w zarządzaniu dwoma pozostałymi wspiera ją holenderska grupa.
Menedżerowie Vos Logistics Polska wyodrębnili cztery najważniejsze dla firmy ryzyka. Z każdym poradzili sobie inaczej. Ryzyko kursowe wpisane jest w działalność Vos Logistics Polska, ponieważ ta działająca w Polsce spółka aż 80% przychodów osiąga w euro. Obsługuje bowiem w głównej mierze międzynarodowe koncerny zlokalizowane również w naszym kraju, stosuje też stawki wyznaczone w euro. Spółka zastosowała dwa środki redukcji ryzyka.
Pierwszy z nich jest strategiczny. Firma dba mianowicie o to, by nie tylko przychody, ale także wydatki realizować w euro. Dzięki temu skutek zmian kursowych nie jest dla VLP dotkliwy. Żeby jak najlepiej wykorzystać ten instrument, firma świadomie dąży do zmiany struktury kosztów. Obok paliwa, które z racji poruszania się głównie po terenie Unii Europejskiej siłą rzeczy opłacane jest w euro, również stawki dla kierowców już od ponad dwu lat wyliczane są w walucie europejskiej. Dzięki odpowiedniej konstrukcji umów leasingu pojazdów – a to drugi po paliwie koszt firmy mającej dużą flotę – raty także określone są w euro. To samo dotyczy części napraw. Nawet łączność, która do niedawna naliczana była w złotych i realizowana przez polskiego operatora telekomunikacyjnego, obecnie odbywa się w ramach całej grupy Vos za pośrednictwem satelity i jest rozliczna również w euro.
Mimo stopniowej zmiany struktury kosztów nadal 10 – 20% przychodów w euro pozostaje niezabezpieczone. Dlatego już w 2002 roku firma wdrożyła wraz z bankiem system ochronny. Izabella Żakowska wspomina, że pierwsza transakcja realizowana była przy kursie 3,7 zł za euro i zaraz po niej złoty znacznie się osłabił. Dzięki temu, że spółka zastosowała nowatorskie rozwiązanie, polegające na tym, że transakcja nie obejmuje od razu całej potrzebnej kwoty, która stopniowo jest zwiększana w czasie trwania umowy, straty nie były znaczne. Instrument finansowy, za pomocą którego Vos kontroluje w banku zmiany kursu, to nierzeczywiste opcje sprzedaży i zakupu walut.
Dążenie do ponoszenia większości kosztów w euro pomaga firmie uniknąć ryzyka wahania stóp procentowych, które dla firmy leasingującej ponad 700 pojazdów są bardzo groźne. Uzależnienie od EURIBOR jest dla spółki mniej bolesne niż uzależnienie od znacznie bardziej zmiennego WIBOR. Mimo to Vos uznał, że należy zapewnić pełną przewidywalność kosztów leasingu pojazdów. W czasie, gdy stopy procentowe w Unii Europejskiej osiągnęły rekordowo niski poziom, firma wystąpiła do banków o przekwalifikowanie umów na stopy stałe. Tak też robi do dzisiaj.
Od 2001 roku, czyli od chwili ataku terrorystycznego na Nowy Jork, utrzymują się mocne wahania cen ropy naftowej. Tymczasem paliwo to bardzo istotny koszt w Vos Logistics. Spółka stara się go obniżać poprzez systematyczną kontrolę zużycia cennego surowca oraz stosowanie mechanizmów finansowych. Stały monitoring pojazdów, wyznaczenie norm zużycia paliwa oraz obciążanie kierowców kosztami ewentualnego ich przekroczenia pomagają utrzymać koszty pod kontrolą. Zapisy w części umów z klientami, zgodnie z którymi wzrost cen paliwa do określonego z góry poziomu powoduje automatyczny wzrost stawek, są klasycznym transferem tego ryzyka na klientów. Holenderska centrala informuje ponadto kierowców swojej grupy, gdzie – będąc w danym rejonie – powinni tankować paliwo, by uiścić najniższe ceny. Wreszcie, wykorzystując efekt skali, realizuje ona finansowe transakcje neutralizujące wahania cen paliw, a potem rozlicza je z polskim Vos Logistics.
W 2004 roku VLP wziął w leasing około 400 pojazdów. Analiza kosztów ubezpieczenia floty ponad 700 pojazdów pokazała, że nie warto już zawierać umowy ubezpieczenia na 100% wartości pojazdów, gdyż jej koszt byłby uzasadniony dopiero w przypadku utraty kilkunastu aut. To zaś, zdaniem menedżerów firmy, jest zbyt mało prawdopodobne. Rozwiązanie, które stosowano w firmie dysponującej 200 pojazdami, okazało się nieefektywne w spółce mającej ponad trzy razy większą flotę. Zgodnie z zaleceniami grupy, firma dokonała tzw. retencji – przejęła 99% tego ryzyka, ograniczając się tylko do obowiązkowych umów ubezpieczenia odpowiedzialności cywilnej. Są one również negocjowane w ramach grupy, dzięki czemu ich koszt może być niższy. Lokalnie VLP ubezpiecza oczywiście bazy w Mińsku Mazowieckim i w Radomsku.
Vos Logistics nie miał dotychczas szkód, które wymusiłyby poniesienie wysokich nakładów finansowych. Być może tajemnica sukcesu tkwi w tym, że firma ocenia ryzyko i unika najbardziej ryzykownych obszarów biznesu logistycznego. Tak jest z wożeniem towarów na Wschód. Pojazdy Vos Logistics tam po prostu nie jeżdżą, a jeżeli zaistnieje taka konieczność, spółka transferuje ryzyko na doświadczonych na tych terenach podwykonawców.
