Zarządzanie łańcuchem dostaw (supply chain management) w firmach działających na rozwiniętych rynkach, zwłaszcza w Stanach Zjednoczonych, uchodzi za jedno z najważniejszych zagadnień biznesowych. Prezesi tych firm doskonale wiedzą, że pozycję lidera na coraz bardziej konkurencyjnych rynkach mogą osiągnąć tylko wtedy, gdy wraz z partnerami stworzą elastyczny, inteligentny i dopasowujący się łańcuch dostaw. Ta wiedza skłania firmy do zacieśniania współpracy.
W Polsce jest inaczej. Rozróżnienie między tradycyjną „logistyką”, a znacznie szerzej rozumianym „zarządzaniem łańcuchem dostaw”, wciąż nie jest oczywiste dla menedżerów podejmujących ważne decyzje w spółkach. Z drugiej strony także u nas działają firmy skutecznie wdrażające zaawansowane systemy zarządzania łańcuchem dostaw. Powstaje więc bariera w komunikacji, wynikająca z różnego rozumienia tego samego pojęcia.
Chcąc pomóc w jej przełamaniu, zapytaliśmy polskich menedżerów i naukowców o ich rozumienie tego pojęcia, a także o stan praktyki zarządzania łańcuchem dostaw w Polsce. Oto zapis przeprowadzonej w połowie grudnia debaty, z której wyłania się teraźniejszość i przyszłość zintegrowanych łańcuchów dostaw w polskiej rzeczywistości.
Krzysztof Rutkowski: Termin „łańcuch dostaw” (supply chain) został ukuty na początku lat 80., a od kilkunastu już lat, z coraz większą intensywnością, środowiska biznesowe i akademickie rozmawiają na temat zarządzania łańcuchem dostaw, chociaż często używając tego terminu, mają na myśli różne rzeczy. Wielki autorytet amerykańskiej logistyki, prof. Bernard LaLonde, zastanawiał się nawet, czy zarządzanie łańcuchem dostaw istnieje w praktyce, czy jest bardziej pewnego rodzaju postulatem, czy potrzebą biznesową?
Robert Stobiński: Rozpoczynając naszą dyskusję, warto zwrócić uwagę na różnice między praktyką w Polsce i na świecie, gdzie dotyczy ona głównie dużych, międzynarodowych korporacji. Jeszcze nie poznałem polskiej firmy, w której świadome i kompleksowe zarządzanie łańcuchem dostaw naprawdę istnieje. Z moich doświadczeń wynika, że nie ma go ani w sektorze FMCG, ani w AGD, z którymi miałem do czynienia. Oczywiście, buduje się różnorodne relacje biznesowe. Na razie jednak przybierają one raczej formę osobnych łańcuchów dla różnych kategorii dostawców i klientów. Wiele firm chce tworzyć bardziej zintegrowane łańcuchy, ale nie jest to łatwe, bowiem każde przedsiębiorstwo patrzy na budowanie takiego łańcucha głównie przez pryzmat własnych wyników. Nie potrafimy przekonać się wzajemnie o tym, że aby osiągnąć rzeczywisty postęp, trzeba patrzeć z szerszej perspektywy i poprawiać wyniki wszystkich powiązanych z nami firm. Łańcuch dostaw jest więc na razie jedynie celem, do którego dążymy.
Tomasz Buraś: Zgadzam się, że budowanie zintegrowanego łańcucha dostaw i efektywne nim zarządzanie to jeszcze w Polsce odległa perspektywa. Ale z doświadczenia mogę powiedzieć, że koncepcja łańcucha dostaw przestaje być tylko teoretycznym tworem i wchodzi już do świadomości polskich menedżerów. Sam pracowałem niegdyś w koncernie, w którym każda spółka z grupy kapitałowej była niezależna, miała własny rachunek wyników. Kiedy centrala koncernu wprowadziła wspólny dla tych spółek łańcuch dostaw, spółki te początkowo nie zaakceptowały pomysłu. Dopiero po półtora roku biernego oporu menedżerowie ze wszystkich spółek zobaczyli, jak niewiele mogą zrobić w ramach swych oddzielnych rachunków wyników i postanowili połączyć siły. Okazało się, że proste metody optymalizacji działania w ramach rachunku wyników jednej spółki, czyli standardowe cięcie kosztów, już nie wystarczą. Zbudowanie zintegrowanego łańcucha dostaw i jego zarządzanie jest często jedyną rzeczą, którą firmy handlowe i produkcyjne mogą dziś zrobić, żeby poprawić swoje wyniki. Widać to po wszystkich firmach, które wyróżniają się obecnie dobrymi wynikami. Sztandarowym przykładem jest tu firma Dell.
Jacek Tarkowski: Rzeczywiście, Dell może być tu wzorem. Firma ta zbudowała bowiem łańcuchy dostaw, które są jednocześnie elastyczne, wrażliwe i zorientowane na tworzenie wartości dla klientów. Nam jeszcze daleko do tej wizji. Na razie polskie firmy znajdują się raczej na etapie określania zasad przepływów materiałów i informacji między partnerami lub – ogólnie mówiąc – na etapie ustalania zasad współpracy. Ideałem, do którego powinny dążyć, jest planowanie i kontrolowanie łańcucha, przewidywanie tego, co może nastąpić. Jeśli się to uda, powstanie bardzo elastyczny łańcuch, wrażliwy na zmiany, które sam będzie umiał „przewidzieć”. Dopiero taki łańcuch stanowi prawdziwą wartość dla wszystkich uczestników współpracy. I taki wzorcowy łańcuch zbudował Dell.
Wojciech Cellary: Dell niewątpliwie stanowi przykład, że zarządzanie łańcuchem dostaw istnieje w praktyce i przynosi znakomite efekty. Ale mówiąc o tym zjawisku, powinniśmy dla większej precyzji oddzielić od siebie dwa zagadnienia: zarządzanie strukturą łańcucha i zarządzanie jego funkcjonowaniem. Struktura łańcucha dostaw, rozumiana jako sieć powiązań między partnerami biznesowymi, nie musi być ani stała, ani sztywna. Dzisiaj dzięki teleinformatyce może być budowana ad hoc, na podstawie informacji wymienianej drogą elektroniczną pomiędzy partnerami. Drugie zagadnienie wchodzące w skład pojęcia zarządzanie łańcuchem dostaw to funkcjonowanie łańcucha, rozumiane jako zarządzanie przepływem towarów w ramach umów z konkretnymi dostawcami.
Krzysztof Rutkowski: Zgadzamy się zatem, że świadomie tworzone i zarządzane łańcuchy dostaw jednak realnie istnieją. Ich najbardziej znane przykłady, takie jak wspomniany łańcuch koncernu Dell, pochodzą ze świata globalnego biznesu. W wielu branżach dzisiejszej gospodarki nie konkurują bowiem ze sobą pojedyncze firmy, lecz całe łańcuchy dostaw. Czy tak samo jest w Polsce? Czy rozróżnienie między logistyką a zarządzaniem łańcuchem dostaw jest dla polskich menedżerów oczywiste?
Jacek Tarkowski: Pojęcia logistyki i zarządzania łańcuchem dostaw w Polsce używane są z reguły zamiennie i rozumiane dość wąsko jako zarządzanie dystrybucją, magazynami i zakupami. Niewiele jest firm, które poszły dalej i które rozszerzają pojęcie łańcucha dostaw o planowanie przepływów towarowych, obsługę klienta, w tym dostawy do klienta i załatwianie reklamacji, a także o finanse firmy. Rzadko się też zdarza, by jedna osoba odpowiadała w przedsiębiorstwie za tak zakreślony obszar i jeszcze miała status członka zarządu.
Janusz Górski: Integrujemy już w Polsce łańcuchy dostaw. W przypadkach najbardziej zaawansowanych, takich jak Grupa Metro, są to całe sieci, gdzie kilkuset dostawców współpracuje z kilkudziesięcioma hipermarketami.
Jolanta Mazurek: Myślę jednak, że polskie firmy, zwłaszcza w sektorze FMCG, coraz częściej patrzą szerzej na logistykę i nie traktują jej tylko jako zarządzania magazynami i dystrybucją. Starają się również planować. Mam na myśli zarówno planowanie przepływów towarowych zachodzących między firmą a ostatecznym odbiorcą, jak i planowanie przepływów towarowych zachodzących między firmą a dostawcami. Jest to obecnie największe wyzwanie, gdyż bardzo trudno jest skłonić partnerów zewnętrznych do tworzenia jednego planu podnoszącego sprawność procesu dostarczania towarów do klienta. Takie planowanie uwzględniać też musi przepływy pieniężne. Zwłaszcza w Polsce, ponieważ to właśnie rozliczenia finansowe niejednokrotnie decydują, czy łańcuch dostaw może wywiązać się ze swoich zobowiązań.
Piotr Dura: Rozróżnienie pomiędzy logistyką a łańcuchem dostaw to problem nie tylko teoretyczny, ale jak najbardziej praktyczny. Chodzi przecież o możliwość porozumienia się dwóch specjalistów, z których jeden zajmuje się logistyką, a drugi łańcuchem dostaw. Dlatego potrzebne są precyzyjne definicje. Z mojego doświadczenia wynika, że logistyka odnosi się do procesów realizowanych wewnątrz firmy. Na szczęście, coraz więcej przedsiębiorstw rozumie ją szeroko – jako zarządzanie odpowiednio zaplanowanymi przepływami. To jest filozofia, którą można przenieść na zarządzanie relacjami pomiędzy firmami, czyli na zarządzanie łańcuchem dostaw.
Wojciech Cellary: Może warto odwołać się tutaj do doświadczeń z dziedziny inżynierii projektowania. Dawniej produkt, na przykład elektroniczny, projektowali jako pierwsi elektronicy. Dopiero potem mechanicy tworzyli dla niego obudowę, następnie wkraczali eksperci od opakowań. Na końcu decydowano, jak powstały towar przewozić. Taki sposób projektowania miał znaczące słabości. Często okazywało się bowiem, że produkt ma świetnie zaprojektowaną elektronikę, ale ta wymaga zbyt dużej obudowy, która przez konsumentów będzie oceniana jako nieestetyczna, więc trzeba elektronikę przeprojektować. Jeżeli już produkt był dobry, i ładny, to mogło się okazać, że nie da się go efektywnie transportować, zatem znowu trzeba go zmieniać itd. Dlatego dziś dominuje teoria projektowania współbieżnego. Zbieramy razem wszystkich specjalistów, którzy wspólnie zastanawiają się nad każdym etapem przyszłego życia produktu. Eksperci od utylizacji odpadów określają wymagania, co zrobić z produktem – jeszcze nie zaprojektowanym – jak będzie całkowicie zużyty. Równolegle zastanawiamy się, jak towar będzie prezentowany na półce w markecie i w hurtowni, jak będziemy go przewozić itd. Dopiero na końcu do akcji wkraczają elektronicy, którzy przy takim podejściu znacznie dokładniej rozumieją, co powinni zaprojektować, aby produktowi zapewnić całościowy sukces. Tak samo należy patrzeć na logistykę. Finanse, transport, magazynowanie, dystrybucja dostaw muszą być planowane na zasadzie projektowania współbieżnego. Dlatego kolejni specjaliści nie mogą być odseparowani od siebie w strukturze firmy, tylko muszą współdziałać widząc całą strukturę łańcucha dostaw.
Krzysztof Rutkowski: W polskich warunkach zastąpienie etykietki „logistyka” etykietką „łańcuch dostaw” służy często nobilitacji tej dziedziny działalności biznesowej. Zarządzanie łańcuchem dostaw doczepia się więc do logistyki jako nowy rozdział w literaturze fachowej, nowy wątek w wykładach specjalistów czy nowy dział w strukturze organizacyjnej firmy. Tymczasem w państwie, które jest w tej dziedzinie absolutnym liderem, czyli w Stanach Zjednoczonych, koncepcja łańcucha dostaw jest znacznie szersza. Chyba najbardziej popularny w USA model, zaproponowany przez Global Supply Chain Forum, zakłada zintegrowanie ośmiu ważnych procesów biznesowych, daleko wykraczając poza sferę klasycznej logistyki. Tak więc zarządzanie łańcuchem dostaw wkracza dziś w sfery tradycyjnie należące do finansów, zarządzania operacjami albo obsługi klienta. Czy zatem zarządzanie łańcuchem dostaw będzie się po prostu coraz bardziej zbliżało do zarządzania biznesem, jak to obserwujemy już dziś w Stanach?
Janusz Górski: Już teraz oba zjawiska zaczynają się przenikać. Dla przykładu, niektórzy operatorzy logistyczni uczestniczą w wizji tworzenia biznesu, wchodząc w kompetencje firm produkcyjnych. Mam na myśli wykonywanie przez operatorów czynności finalnych, na przykład montażu pewnych części komputera na indywidualne zamówienie finalnego klienta, jak również wskazywanie możliwości skracania i upraszczania łańcucha dostaw. Operatorzy przejmują też kompetencje zarezerwowane dotąd dla handlu. Dostarczają na przykład towar bezpośrednio do klienta z pominięciem tradycyjnych pośredników, tworząc „magazyn” pośredni na samochodzie bądź dostarczają towar wprost na półki sklepowe, a dodatkowo tymi półkami zarządzają.
Tomasz Buraś: Liderami zostaną nie te firmy, które będą patrzyły tylko z perspektywy swojego zysku. Optymalizacja kosztów jest bowiem domeną logistyki, a łańcuch dostaw musi być zorientowany na tworzenie dodatkowej wartości.
Jacek Tarkowski: To prawda – operator logistyczny może być bardzo wartościowym partnerem, ale na razie tylko w sprawnym wykonaniu zleconych mu zadań. Partnerem, który pomoże szybko złożyć produkt z podzespołów na indywidualne zamówienie odbiorcy. Ale to producent musi wymyślić, jak stworzyć i jakie stworzyć podzespoły, aby dobrze ze sobą pasowały i mogły być szybko połączone z głównym szkieletem produktu. To producent musi wziąć na siebie twórczą część zadania – kwestię pomysłu biznesowego. Poza tym dla operatora logistycznego klientem są jednak producenci, nie konsumenci. Tak więc firmy produkcyjne zawsze będą bliżej finalnego klienta, i to od nich będą wypływały inicjatywy unowocześniania zintegrowanego łańcucha dostaw. Od logistyki, której zadaniem jest dostarczenie produktów na określony czas i na wyznaczone miejsce, przechodzi się do zarządzania łańcuchem dostaw, zgodnie z hasłem: to, co trzeba, na wtedy, kiedy trzeba.
Krzysztof Rutkowski: Punktem wyjścia łańcuchów dostaw Della, Toyoty czy Amazonu była innowacyjna wizja prowadzenia biznesu. To ona ucieleśniła się w powstaniu sieci, która osiąga przewagę na rynku. W Polsce takich przykładów jest niewiele. Na pocieszenie można dodać, że łańcuch dostaw jest zagadnieniem coraz częściej dostrzeganym w rodzimym świecie biznesu. Co powoduje ten wzrost zainteresowania? Rynek? Rosnąca rola zachodnich koncernów? Globalizacja? Wejście do Unii Europejskiej? Konkurencja? Naśladownictwo?
Janusz Górski: Wzrost zainteresowania łańcuchem dostaw to dowód na zwiększanie się świadomości ekonomicznej w Polsce. Duży udział mają w tym inwestorzy zagraniczni, którzy podwyższyli poziom konkurencji a także szybko zachodzący proces globalizacji. Ważne stało się szukanie metod wzrostu wartości firmy, która coraz częściej ma charakter międzynarodowy. Badania prowadzone w Polsce i publikowane w grudniu w dodatku „Logistyka Transport Spedycja” w „Rzeczpospolitej” wskazują, że znaczącą część firm (16%) postrzega się jako liderów łańcuchów dostaw lub też (w prawie 40%) jako jednego z kluczowych klientów. Są to przede wszystkim duże, międzynarodowe sieci handlowe, które narzucają często reguły gry pozostałym uczestnikom łańcucha. Lider buduje zatem najpierw swoją koncepcję działania biznesowego, w której uwzględnia przyszłe zmiany na rynku. Później zaś szuka podobnie myślących partnerów albo edukuje już posiadanych. Ten proces będzie w Polsce przyspieszał.
Krzysztof Rutkowski: Zarządzanie łańcuchem dostaw wkracza dziś w sfery tradycyjnie należące do finansów, zarządzania operacjami albo obsługi klienta. Czy zatem zarządzanie łańcuchem dostaw będzie się po prostu coraz bardziej zbliżało do zarządzania biznesem?
Piotr Dura: Do wzrostu zainteresowania łańcuchem dostaw przyczynia się otwarcie gospodarki i swobodny przepływ kapitału. Cóż bowiem z tego, że ulokujemy produkcję w Chinach czy w Polsce, jeżeli nie będziemy w stanie powiązać miejsca produkcji z naszymi rynkami, czy też dostawcami, właśnie poprzez procesy realizowane w ramach łańcucha dostaw.
Tomasz Buraś: Zainteresowanie łańcuchem dostaw rozpoczęło się wraz z wejściem do Polski firm z kapitałem i wiedzą z zagranicy. Ludzie, którzy w nich zdobyli doświadczenie, później przenosili się do innych firm i rozszerzali krąg osób zainteresowanych tematyką.
Jacek Tarkowski: Oczywiście, koncerny zachodnie miały istotny wpływ. One bowiem mogą podejmować większe ryzyko niż lokalne spółki, gdyż ich potencjał jest większy. W polskich warunkach nieudane inwestycje mogą zagrozić istnieniu firm. Dlatego firmy te są mniej skłonne do podejmowania ryzyka, zwłaszcza w logistyce.
Janusz Górski: Fachowców już jednak mamy. Proszę porównać poziom spotkań i konferencji logistycznych kilka lat temu i obecnie. Pierwszą falę specjalistów wykształciły zachodnie koncerny, teraz robią to z powodzeniem polskie uczelnie. Jest już zatem grono ludzi gotowych do budowy łańcuchów.
Krzysztof Rutkowski: Najlepsze łańcuchy dostaw osiągają przewagę konkurencyjną dzięki nowoczesnym technologiom i innowacyjności. Moim zdaniem, także w Polsce technologie informatyczne stanowią siłę napędową tworzenia nowoczesnych rozwiązań sieciowych.
Wojciech Cellary: Z całą pewnością. Powinniśmy wręcz zacząć naszą dyskusję od kwestii nowoczesnego zarządzania informacją i dopiero na tym tle mówić o zarządzaniu łańcuchem dostaw. Przepływ informacji drogą elektroniczną sprawia bowiem, że struktury organizacyjne mogą być dynamiczne. Dawniej, gdy czas pozyskania informacji był długi, trzeba było usztywniać struktury organizacyjne, aby mieć pewność, że organizacja zafunkcjonuje. Dziś nie ma takiej potrzeby. Szybkie reakcje dynamizują gospodarkę. Przy okazji warto uświadomić sobie, że optymalizacja daje tym większe efekty, na im większą skalę się jej dokonuje. Informatyka natomiast umożliwia zwiększenie skali.
Tomasz Buraś: Firmom nie wystarcza już przewidywanie, szukają pewności. Pragną mieć magiczną kulę, w której można ujrzeć przyszłość. To dają technologie informatyczne. Natychmiastowa informacja o ruchach towaru umożliwia np. optymalizację kolejnych etapów dostaw.
Jacek Tarkowski: Towar widzę bardzo rzadko. Moja rola polega całkowicie na zarządzaniu informacją. To na podstawie informacji podejmuję decyzje, które przekładają się później na zmiany w przepływie towarów. Informatyzacja jest więc nieodzownym elementem pozwalającym zarządzać łańcuchem dostaw. Rozwój infrastruktury informatycznej i oprogramowania jeszcze niedawno był zbyt wolny, by spełniać marzenia menedżerów. Po 2000 roku to się zmieniło. Możliwości oprogramowania przewyższają obecnie marzenia menedżerów i nie są w pełni wykorzystywane.
Jolanta Mazurek: Wprowadzanie w życie idei łańcucha dostaw, czyli wychodzenie poza procesy wewnętrzne firmy, jest w polskich warunkach bardzo trudne. Głównie z powodu nieufności i braku wiary w dobre intencje.
Wojciech Cellary: A nie są wykorzystywane między innymi dlatego, że nowoczesną informację próbuje się często wtłoczyć w przestarzałe struktury organizacyjne. Wówczas informacja nie jest potrzebna, ponieważ nie da się jej wykorzystać.
Jacek Tarkowski: Postęp w zarządzaniu łańcuchem dostaw zależy jednak nie tylko od możliwości technicznych i struktury organizacyjnej. Zależy także od ludzi. Aby powstawały niekonwencjonalne rozwiązania, niezbędni są liderzy. Ten, który zarządza łańcuchem dostaw, musi być z pewnością autorytetem dla swoich podwładnych oraz znajdować się na tyle wysoko w strukturze firmy, aby udało mu się przeforsować idee, które czasami daleko wybiegają w przyszłość.
Krzysztof Rutkowski: Łańcuchy dostaw konsumują zatem wszelkie nowinki techniczne i innowacje technologiczne. Dzięki temu mogą działać taniej, szybciej i efektywniej. Nadal jednak nie brakuje barier. Jedną z nich są relacje między ogniwami łańcucha dostaw. Czy to nie one właśnie stanowią w Polsce największą przeszkodę w realizacji idei zintegrowanego łańcucha dostaw? Czy idea partnerstwa nie zatrzymała się u nas na etapie powierzchownej retoryki?
Jolanta Mazurek: Ten wątek przewijał się już w naszej dyskusji. Wprowadzanie w życie idei łańcucha dostaw, czyli wychodzenie poza procesy wewnętrzne firmy, jest w polskich warunkach bardzo trudne. Głównie z powodu nieufności i braku wiary w dobre intencje. Podczas tworzenia wspólnych rozwiązań partnerzy szukają zwykle pułapek i nie kryją obaw. Trudno jest ich przekonać, że korzyść może być wspólna.
Robert Stobiński: Bardzo trudno jest precyzyjnie zmierzyć za pomocą wskaźników, czy uczestnictwo w łańcuchu jest korzystne dla wszystkich partnerów, czy tylko dla jednego. Zdarza się, że szukając oszczędności, dokonujemy rachunku tylko w odniesieniu do własnej firmy. Tymczasem to, co jest korzystne dla jednego, nie musi przynieść oszczędności lub dodatkowych zysków drugiemu. Sukces odnoszą ci, którzy są gotowi podzielić się oszczędnościami z pozostałymi uczestnikami łańcucha. To jest trudne. Niełatwo przekonać nawet własny zarząd, że warto grać w otwarte karty i lepiej zyskać 70% oszczędności niż nic.
Piotr Dura: Do wzrostu zainteresowania łańcuchem dostaw przyczynia się otwarcie gospodarki i swobodny przepływ kapitału. Cóż bowiem z tego, że ulokujemy produkcję w Chinach czy w Polsce, jeżeli nie będziemy w stanie powiązać miejsca produkcji z naszymi rynkami, czy też dostawcami.
Wojciech Cellary: Nie zapominajmy jednak, że łańcuchy dostaw nie tylko ze sobą konkurują, ale też krzyżują się. Naturalny jest zatem brak pewności, że któreś z ogniw nie przekaże tajnej informacji do łańcucha konkurencyjnego. To ryzyko jest bardzo trudno wyeliminować. W Polsce problem braku zaufania jest większy niż w krajach zachodnich, przede wszystkim ze względu na słabość prawa. Zaskarżenie w polskim sądzie naruszenia tajemnicy w praktyce niewiele daje. Nie zmienia to faktu, że pytanie, jak tworzyć modele biznesowe, by budować zaufanie między partnerami, jest uniwersalne. Zaufanie decyduje bowiem często o sukcesie przedsięwzięć biznesowych.
Janusz Górski: Zaufanie jest największym kapitałem operatorów logistycznych. My jako Schenker zarządzamy przepływami konkurujących ze sobą firm i one dobrze o tym wiedzą. Ale prowadzimy etyczny biznes. To właśnie etyka jest koniecznym elementem tworzenia łańcuchów dostaw. W ślad za nią pojawia się zaufanie. Niezbędna jest też dbałość o bezpieczeństwo danych, odpowiednie zarządzanie nimi, odporność systemów informatycznych na ataki zewnętrzne. Wątek etyki w biznesie zyskuje w Polsce na znaczeniu.
Krzysztof Rutkowski: Żaden koncern na świecie nie buduje relacji partnerskich ze wszystkimi. Tylko ze strategicznymi dostawcami lub odbiorcami tworzy się pogłębione związki partnerskie przechodzące niekiedy w alians strategiczny. Równie ciekawy jest jednak wątek współpracy konkurentów. W Stanach Zjednoczonych powstał projekt RosettaNet. Firmy z branży elektronicznej, często konkurujące między sobą, wspólnie zaczęły udoskonalać podstawowe procesy biznesowe. Branża logistyczna też dostarcza wielu przykładów takiej współpracy. Produkty konkurencyjnych firm są często przechowywane w tych samych magazynach, podobnie jak mogą być przewożone w tych samych pojazdach, aby obniżyć koszty i poprawić wskaźniki obsługi klientów.
Piotr Dura: Taka współpraca może działać, pod warunkiem że żadnemu z uczestników układu nie ogranicza możliwości konkurowania. Skonsolidowana dostawa konkurencyjnych produktów prowadzi bowiem do tego, że wszyscy uczestnicy proporcjonalnie do wielkości swojego udziału w ładunku zyskują, ale też w równej proporcji tracą część przewagi konkurencyjnej. Taka współpraca jest możliwa o tyle, o ile te proporcje odpowiadają ich pozycji na rynku.
Wojciech Cellary: Ale taki liniowo proporcjonalny podział korzyści nie istnieje, bo mamy tu do czynienia z optymalizacją dyskretną, a nie ciągłą. Generalnie na takiej współpracy „mali” zyskują więcej niż „duzi”. Dlatego możliwości współpracy pojawiają się raczej wówczas, gdy strony uznają, że konkurowanie w łańcuchu dostaw jest dla nich marginalne. Natomiast firmy chętnie decydują się na współpracę, jeżeli daje im to możliwość poszerzenia rynku. Ta motywacja jest motorem standaryzacji, przy której konkurenci współpracują ze sobą.
Tomasz Buraś: Patrzymy cały czas z punktu widzenia rywalizujących ze sobą producentów. Często jednak odbiorca, wspólny klient, może zmobilizować konkurentów do współpracy. Firma handlowa traci bowiem znacznie więcej czasu na obsługę dziesięciu ciężarówek kilku dostawców niż na rozładowanie jednego wspólnego pojazdu, którym przyjechały ich towary. Jeżeli zatem konkurenci pomyślą o odbiorcy, być może znajdą formułę współpracy. Miałem okazję pracować w przedsiębiorstwie, które nie podpisało umowy z firmą transportową, gdyż ta pracowała z jego największym konkurentem. Potem klienci wymogli na nas taką współpracę. Dzisiaj wiele firm uczestniczących w sprawnych łańcuchach dostaw oczekuje i żąda tego typu zachowań. Czas pogłębionej współpracy konkurentów może więc nadejść bardzo szybko, choć oczywiście, nie dotyczy to wszystkich rodzajów towarów i usług.
Robert Stobiński: Sukces odnoszą ci, którzy są gotowi podzielić się oszczędnościami z pozostałymi uczestnikami łańcucha. To jest trudne. Niełatwo przekonać nawet własny zarząd, że warto grać w otwarte karty i lepiej zyskać 70% oszczędności niż nic.
Jacek Tarkowski: Warto dodać, że współpraca jest łatwiejsza, jeżeli partnerzy mają podobny potencjał. Łatwiej proporcjonalnie podzielić zysk.
Wojciech Cellary: Znów mówimy o pewnym nierzeczywistym świecie, w którym występują same duże firmy. Tymczasem również małe przedsiębiorstwa są elementami łańcuchów dostaw, i to one często decydują o efektywności całego łańcucha. Wierzę, że technologia informatyczna szczególnie pomoże małym firmom, dając im dostęp do łańcuchów dostaw o wielkim zasięgu. Małe jest piękne i dlatego gospodarka zmierza w kierunku kooperacji małych firm, które są bardziej dynamiczne i efektywne od kolosów. Dzisiejsza informatyka, która jest tania i powszechna, umożliwia małym przedsiębiorstwom taką kooperację.
Krzysztof Rutkowski: Wróćmy do roli operatorów logistycznych. Wydaje się, że dawniej firmy produkcyjne i handlowe oczekiwały od nich głównie redukcji kosztów. Dziś klient spodziewa się raczej, że operator dokona głębokiej restrukturyzacji całego łańcucha i stanie się jego najważniejszym ogniwem. Czy polscy operatorzy są do tego przygotowani?
Janusz Górski: Integrujemy już w Polsce łańcuchy dostaw. W przypadkach najbardziej zaawansowanych, takich jak Grupa Metro, są to całe sieci, gdzie kilkuset dostawców współpracuje z kilkudziesięcioma hipermarketami. Dostawy przechodzą przez 17 terminali operatora logistycznego, gdzie dokonuje się nie tylko ich obróbki fizycznej, ale też informatycznej. Rola operatorów logistycznych w tym zakresie będzie w Polsce rosła. Liderami są oczywiście duże sieci, ale niebawem dołączy do nich dużo więcej firm. To stwarza wielu obecnym operatorom możliwość awansu na głównych operatorów łańcucha.
Wojciech Cellary: Dell niewątpliwie stanowi przykład, że zarządzanie łańcuchem dostaw istnieje w praktyce i przynosi znakomite efekty. Ale mówiąc o tym zjawisku, powinniśmy – dla większej precyzji – oddzielić od siebie dwa zagadnienia: zarządzanie strukturą łańcucha i zarządzanie jego funkcjonowaniem.
Tomasz Buraś: Firmy działają na coraz większą skalę. Rośnie więc liczba zapytań skierowanych do operatorów logistycznych od spółek, które chcą zaistnieć w krajach ościennych. Bo to właśnie operator może zaoferować klientowi zwiększenie zasięgu jego działania. Umożliwić zaistnienie tam, gdzie tego klienta jeszcze nie ma. Innym istotnym czynnikiem pozwalającym na zwiększenie roli operatora w łańcuchu dostaw jest poziom przygotowania informatycznego partnerów. Nawet jeżeli sam operator jest znakomicie przygotowany informatycznie, to często jego klienci nie posiadają odpowiednich standardów. W przypadku transportu drogowego współpracujemy głównie z małymi firmami. Poziom ich informatyzacji jest niski i dlatego w odniesieniu do wielu spełniamy rolę quasi‑edukacyjną. Wprowadzamy standardy wymiany informacji, wymagamy, żeby produkty były etykietowane, żeby każdy posiadał numer identyfikacyjny itd. Małe firmy na początku zwykle nie widzą takiej potrzeby. Dopiero dostrzegając korzyści, zaczynają z nami współpracować. Czyli operator może także przygotowywać ogniwa łańcucha do głębszego partnerstwa. Polskie firmy logistyczne dużo wysiłku wkładają w taką edukację. To tylko kwestia czasu, kiedy ta wiedza zostanie wykorzystana.
Piotr Dura: Rodzi się pytanie, czy operator logistyczny może być mózgiem całego łańcucha dostaw. Musiałby wówczas dbać o jego strategię i czynić ją coraz bardziej konkurencyjną, a równocześnie dbać o bieżącą realizację procesów logistycznych i integrować usługi rozproszonych dostawców. Myślę, że jest to możliwe, i to w całkiem nieodległej przyszłości. Wówczas operator logistyczny stanie się mózgiem, mięśniami i systemem nerwowym łańcucha dostaw, zwłaszcza w branżach, gdzie naturą biznesu jest handel między firmami.
Krzysztof Rutkowski: Na koniec oderwijmy się od dzisiejszych realiów. Jak łańcuchy dostaw mogą wyglądać w przyszłości? Pojawia się przecież bardzo wiele nowych koncepcji, mówi się między innymi o wirtualnych łańcuchach dostaw.
Wojciech Cellary: Dostrzegam dwa kierunki. Pierwszy to wydłużanie się łańcuchów aż do końcowego konsumenta. Na razie, mówiąc o łańcuchach dostaw, mamy na myśli relacje przedsiębiorstwo‑przedsiębiorstwo. Tymczasem w przyszłości konsument będzie miał możliwość takiego zaprogramowania własnej lodówki podłączonej do Internetu, aby to ona – lodówka – sama dbała o dostawy produktów, których jej właściciel potrzebuje. Człowiek w znacznie większym stopniu będzie programistą swojego życia, niż wykonawcą poszczególnych czynności operacyjnych. Dla wielu będzie to rozczarowujące, gdyż ustanie potrzeba chodzenia do hipermarketów. Drugi kierunek to powstawanie łańcuchów dostaw usług i produktów, a nie samych produktów. Klienci coraz bardziej będą bowiem oczekiwać zaspokajania swoich kompleksowych potrzeb, niż dostaw komponentów do ich zaspokojenia.
Janusz Górski: W bliższej perspektywie rosnąć będzie natomiast skłonność przedsiębiorstw do outsourcingu, przy zwiększeniu roli operatorów jako zarządzających całym łańcuchem dostaw. Operator przejmie rolę wysoko wykwalifikowanego konsultanta, przy dobrej znajomości reguł rzadzących poszczególnymi branżami. Zjawisko outsourcingu będzie zatem zachodziło również wśród operatorów logistycznych. Przykłady takiej ewolucji obserwujemy już obecnie. W rezultacie operatorzy logistyczni będą przejmować coraz większą liczbę funkcji. Aby mogło to nastąpić, trzeba pokonać wiele barier. Jedną z nich jest ograniczona skłonność firm do otwierania swoich systemów informatycznych. To się jednak zmieni. Barierą nie będzie już też proces integracji systemów informatycznych poszczególnych firm, gdyż zwiększą się kompetencje wszystkich uczestników łańcucha. Nadal pozostanie jednak bariera w postaci tworzenia łańcucha zaufania.
Jacek Tarkowski: Postęp w zarządzaniu łańcuchem dostaw zależy nie tylko od możliwości technicznych i struktury organizacyjnej. Zależy także od ludzi. Aby powstawały niekonwencjonalne rozwiązania, niezbędni są liderzy.
Tomasz Buraś: Myślę, że najważniejszym towarem w przyszłości będzie czas. Każdy z coraz bardziej wyspecjalizowanych partnerów w łańcuchu będzie musiał współpracować według takich standardów, które pozwolą zaoszczędzić jak najwięcej czasu. Wspomniana lodówka jest znakomitym przykładem oszczędności czasu. Informacja stanie się bowiem zamiennikiem towaru. Dzięki temu czas od momentu powstania potrzeby do jej zaspokojenia będzie się skracał. Czasu nie można bowiem kupić.
Piotr Dura: Być może z perspektywy operatora logistycznego nadrzędnym celem w przyszłości będzie minimalizacja czasu. Z perspektywy firmy, uczestnika łańcucha, nadrzędnym celem jest jednak maksymalizacja wartości dla udziałowców. Czas będzie priorytetem tylko wówczas, gdy ułatwi realizację tego nadrzędnego celu.
Tomasz Buraś: Wyboru dokonuje jednak konsument. Liderami zostaną nie te firmy, które będą patrzyły tylko z perspektywy swojego zysku. Optymalizacja kosztów jest bowiem domeną logistyki, a łańcuch dostaw musi być zorientowany na tworzenie dodatkowej wartości. Wygra zatem na rynku ten, kto dzięki niemu szybciej zaspokoi potrzeby klienta.
