W swojej najnowszej książce, która ukazała się w ostatnich dniach grudnia 2006 r., mówi pan o powstaniu nowego świata zwanego wikinomią (wikinomics). Co to jest?
Wikinomia (wikinomics) to sztuka i nauka wspólnego tworzenia treści przez użytkowników Internetu (peer production). Ludzie na całym świecie mogą teraz współpracować ze sobą w sposób, który był wcześniej niemożliwy. Dotąd współpracowali bowiem ze sobą tylko w ramach hierarchii. Na jej górze byli rządzący, na dole – rządzeni. Jedni byli zwierzchnikami, drudzy – podwładnymi. Ci pierwsi wytyczali zadania, a ci drudzy je realizowali. Dziś – dzięki internetowej sieci nowej generacji, dzięki wirtualnym społecznościom – ludzie mogą współpracować ze sobą poza tradycyjnymi hierarchiami, na przykład wzdłuż organizacyjnych silosów. Sami, bez zwierzchników, mogą uczestniczyć w budowaniu nowej wartości. To prowadzi do czegoś, co nazywam nowym wiekiem uczestnictwa.
Co powoduje te zmiany?
Głównym motorem zmian jest powstanie Internetu nowej generacji. Do niedawna Internet był narzędziem przede wszystkim do przedstawiania informacji. Dlatego mówiło się o liczbie odwiedzających, o liczbie kliknięć, o długości przebywania na stronie. Dziś sieć – dzięki przejściu ze standardu HTML na XHTML czy Ajax – staje się jednym wielkim komputerem. Platformą obliczeniową zawierającą usługi. Za każdym razem, gdy ktoś surfuje po Internecie, może coś w tej sieci zmienić. Może m.in. aktywnie uczestniczyć w istniejących już rodzajach działalności ekonomicznej lub tworzyć nowe rodzaje.
Przykładem tego rodzaju uczestnictwa jest platforma aukcyjna eBay – drugi co do wielkości prywatny pracodawca w USA, zaraz po Walmarcie. Blisko 800 tysięcy ludzi żyje ze sprzedawania rzeczy na eBay. Inny przykład: zamiast oglądać wiadomości w telewizji, użytkownik Internetu może stworzyć swój własny program – musi tylko wejść na stronę Current.tv lub Youtube, nagrać wideoklip z wiadomościami i zamieścić na witrynie. Jeżeli w wyniku głosowania użytkowników witryny klip zyska wysoką ocenę, ma szansę trafić do prawdziwej sieci telewizyjnej – zostanie przez nią kupiony za prawdziwe pieniądze. I jeszcze jeden przykład. Jeżeli jesteś emerytowanym chemikiem w Krakowie lub studentem chemii w Warszawie, możesz stać się częścią wirtualnego, globalnego działu badań, istniejącego na witrynie Innocentive. Z wiedzy 85 tysięcy zapisanych tam chemików korzystają takie firmy, jak Eli Lilly czy Procter & Gamble. Takich nowych form uczestnictwa w działalności gospodarczej jest dziś bardzo dużo.
Wiele internetowych społeczności powstaje i działa poza tradycyjnymi firmami. Jak te firmy mogą wykorzystać nowe zjawisko?
Po pierwsze, powinny je zdiagnozować, zbadać, czym się zajmują wirtualne społeczności z danej branży. Na przykład, jeżeli jesteśmy firmą z branży usług finansowych, powinniśmy przeanalizować wszystkie społeczności, które mówią o: planowaniu finansowym, wyborze akcji firm, inwestowaniu na emeryturę, zarządzaniu pieniędzmi. Z czasem niektóre z nich zaczną świadczyć usługi finansowe. Trzeba więc się zastanowić, czy społeczności te stanowią dla nas zagrożenie, czy raczej szansę. Zwykle to drugie. Warto więc jak najszybciej włączyć tę społeczność do swojego biznesu: wspierać ją, przekazując informacje, materiały czy porady.
Jeżeli jesteśmy z branży oprogramowania, spotkamy się z kolei z internautami, którzy tworzą lub rozbudowują programy oparte na otwartych kodach źródłowych. Nie chodzi tu tylko o najbardziej znany z nich – system operacyjny Linux. Istnieje bowiem już ponad 8000 projektów programów o otwartym kodzie. To duże zagrożenie dla firm, takich jak Microsoft, SAP czy Oracle. Ale jest to też duża szansa – dla tych firm, które otworzą swój kod źródłowy API. Ich klienci będą bowiem współtworzyć ich programy. W efekcie powstanie lepszy produkt, poszerzy się na niego rynek, a wraz z rynkiem wzrośnie udział firm, które zdecydowały się na współpracę z internautami. Praktycznie każda firma ma możliwość wykorzystania zjawiska samoorganizacji użytkowników dla wzrostu i podniesienia konkurencyjności.
Jak sam pan zaznaczył, zjawisko samoorganizacji może mieć jednak dwa oblicza – pozytywne i negatywne. Według jakich kryteriów powinna oceniać te społeczności tradycyjna firma? Kiedy lepiej się bronić, a kiedy lepiej przyłączyć się do wirtualnej społeczności?
Najpierw należy sprawdzić, czy istnieje – choćby potencjalna – zbieżność interesów między daną społecznością a firmą. Jeżeli społeczność jest wobec nas nastawiona wrogo, to traktuje się ją inaczej. Czasem obojętnie, z ignorancją, a czasem z powagą, prowadząc dyskusje na argumenty. Wszystko zależy od motywów, jakie kierują daną społecznością.
Weźmy raport firmy McDonald’s o zrównoważonym rozwoju, który spotkał się z miażdżącą krytyką opinii publicznej. Okazało się, że kampanię prasową krytykującą raport zainspirowała i prowadziła mała organizacja pozarządowa, która postrzega McDonald’sa jako złą firmę dlatego, że ta zabija zwierzęta. Takiej grupy interesu nigdy nie uda się namówić do wspierania firmy. Najlepiej ją więc ignorować. Zupełnie inaczej natomiast należy podchodzić do organizacji, które troszczą się o niską zawartość tłuszczu w jedzeniu, zdrowe wybory żywieniowe, utrzymanie ekosystemu itp. Firma taka jak McDonald’s powinna odszukać możliwe zbieżności w całym spektrum tematów i zastanowić się, czy może przeciągnąć te organizacje na swoją stronę.
Gdy pozytywnie odpowiemy sobie na pytanie, czy możemy pozyskać przychylność wirtualnych społeczności, musimy zastanowić się, jak to zrobić. Musimy opracować strategię wobec zjawiska współdziałania internautów. W mojej najnowszej książce Wikinomics podaję 7 form takiego współdziałania – każda z nich wymaga innej strategii. O jednej formie współdziałania internautów już mówiliśmy, mam na myśli sieci społeczne – ludzi o podobnych zainteresowaniach, którzy tworzą opiniotwórcze i często dość krytyczne społeczności internetowe. W zależności od zbieżności interesów należy ich ignorować lub wspierać.
Inną formą współdziałania w sieci jest uczestnictwo internautów w procesie projektowania przyszłych produktów. Firmy takie jak Lego zasypują dzięki temu tradycyjną przepaść między konsumentami a producentami, lepiej odczytują potrzeby klientów i zwiększają szanse na rynkowy sukces. Trzecia forma polega na tym, że internauci tworzą przedsięwzięcia sieciowe na własny użytek, ale wykorzystują do tego stworzoną przez daną firmę ogólnodostępną platformę internetową. Tak robi na przykład 125 tysięcy programistów, którzy tworzą własne małe firmy w sieci, korzystając ze specjalnej otwartej platformy Amazona.
Pojawiają się też tzw. pionierzy współdziałania, tacy jak Linux czy Wikipedia. Są to społeczności zbierające się nie po to, by krytykować, ale żeby razem stworzyć jakiś program lub usługę. I znów: może to być dla firmy zarówno szansa, jak i zagrożenie, w zależności od tego, jak do tego podejdzie. Linux był ogromnym zagrożeniem dla Microsoftu, a szansą dla IBM, który zaadaptował Linuksa. IBM stwierdził bowiem, że nie będzie zarabiał na systemach operacyjnych, a zajmie się tworzeniem wartości na wyższym poziomie.
Jeszcze inną formą samoorganizacji i współdziałania internautów jest wspólne prowadzenie badań przez podmioty, które na co dzień są konkurentami. W książce nazwałem je nowymi mieszkańcami Aleksandrii. Dobrym przykładem tej społeczności są firmy farmaceutyczne, które zbierają się razem w sieci i dzielą się wiedzą, tak jak niegdyś robili to ludzie w Bibliotece Aleksandryjskiej 2000 lat temu. Zamiast stać się właścicielem tylko części ludzkiego genomu, firmy farmaceutyczne połączyły siły, żeby odkryć go w pełni. Wiedzą bowiem, że nadchodzący przypływ unosi wszystkie łodzie. To tylko kilka przykładów społeczności wirtualnych, które zmieniają świat. To co je łączy, to współdziałanie równoprawnych partnerów.
Jak firmy mogą tworzyć – i, co chyba ważniejsze, zatrzymać dla siebie – nową wartość w ramach wirtualnych społeczności?
Jeśli chcą tworzyć wartość, muszą postawić nacisk na otwartość. Przejść z myślenia: „jak to zrobimy?”, na myślenie: „jak to coś zrobić efektywnie?”, czyli jak w sposób unikalny połączyć ze sobą odpowiednie umysły do stworzenia nowej wartości. Podam prosty przykład z własnego podwórka. W mojej firmie zajmuję się dużymi projektami badawczymi, prowadzonymi w ramach konsorcjów. Nie myślę, kto w mojej firmie mógłby przeprowadzić dane badanie, pokierować projektem czy napisać raport. Myślę raczej, kto byłby najodpowiedniejszą osobą do tego na całym świecie. Część z tych osób będzie zapewne pochodzić z mojej firmy, ale część spoza niej.
Utrzymanie choćby części wytworzonej wspólnie wartości to już znacznie poważniejsze wyzwanie. Jeżeli firma tworzy produkt, angażując do tego partnerów w sieci, wytwarza dobro publiczne. Nie może więc oczekiwać, że stanie się jego wyłącznym właścicielem, tak jak było to dotychczas. Powinna raczej zdecydować, który z elementów łańcucha wartości musi do niej należeć, a którymi elementami może się podzielić z innymi. W tym celu firma powinna zastanowić się, co jest dla niej naprawdę unikalne i strategiczne – i co musi mieć na własność. Znowu wrócę do swojego podwórka. W mojej firmie takim strategicznym elementem są prawa do raportów z badań konsorcjalnych, rozsyłanych klientom. Raport taki jest na tyle cenny, że każdy z klientów potrafi za niego zapłacić nawet 100 tysięcy dolarów. Muszę więc kontrolować zawartość raportów oraz sposób ich dystrybucji i publikacji. Inaczej mogą dostać się w ręce kogoś, kto nie zapłacił w ogóle.
Jak zachować kontrolę nad zawartością raportów? Na pewno nie mogę oczekiwać, że wybitny światowy specjalista, który będzie współtworzył dany raport, odstąpi mi część swojej wcześniejszej własności intelektualnej, czyli pomysły i analizy, które opracował wcześniej na potrzeby danego badania. Dlatego niezależnie od posiadania na własność praw do raportu z nową teorią i wynikami badań muszę podpisać odrębną umowę ze specjalistą, która określi sposób użytkowania pomysłów i praw, których jest on nadal właścicielem. Nie mogę kontrolować lub być właścicielem rzeczy znajdujących się w jego głowie. Mogę być właścicielem dokumentów, ale nie pomysłów. To całkiem nowy świat wikinomii – wymyślanie, co można zatrzymać, czym możemy się dzielić. Firmy nie musiały tyle o tym myśleć w przeszłości. Dziś muszą się pogodzić z tym, że ich przyszłe zasoby własności intelektualnej będą tylko częściowo należały do nich na własność, reszta będzie należała do ludzi spoza firmy.
Co poradziłby pan polskim firmom, które chciałyby skorzystać z nowych możliwości wikinomii?
Zalecałbym, aby odkrywanie nowych możliwości rozpoczęły od prezesów. Najpierw oni sami muszą zaznajomić się z nowymi formami organizacji społeczności wirtualnych. Potem powinni uruchomić w swoich firmach projekty międzywydziałowe, zmierzające do ponownego określenia, co powinno pozostać w granicach firmy, a co poza nią; i jak efektywnie tworzyć nową wartość w poszczególnych obszarach dzięki bardziej aktywnej współpracy z partnerami zewnętrznymi. Schodząc na poziom bardziej operacyjny, polskie firmy mogłyby dużo skorzystać, tworząc wikimiejsca pracy. Weźmy przykład szefa działu sprzedaży. Odpowiada on m.in. za przygotowanie instrukcji sprzedaży. Musi ją nieustannie uzupełniać, redagować i oceniać. Czemu nie stworzyć dla tego dokumentu wersji wiki (czyli otwartego dokumentu, dostępnego w Internecie) i pozwolić sprzedawcom, którzy przecież wiedzą najwięcej o sprzedaży, aby sami tworzyli taką instrukcję? To całkiem nowy sposób myślenia o tworzeniu wartości wewnątrz firmy. Zamiast robić coś nieefektywnie, ale zgodnie z organizacyjną hierarchią, można to tworzyć wspólnie z innymi, na równych prawach. To mrzonka, że jeden człowiek jest w stanie zrobić więcej i lepiej niż setka innych tylko dlatego, że jest bardziej doświadczony od każdego z nich z osobna.
