Przechodzimy przez transformację organizacyjną, która będzie obejmować redukcję zatrudnienia. Jak możemy to zrobić szybko i efektywnie?
Szybkie rozwiązywania trudnej sytuacji mogą być kuszące. Liderzy mogą chcieć jednym cięciem rozwiązać problem i ruszyć dalej. Jednak decyzje, które mają znaczący wpływ na życie pracowników, powinny być przemyślane i podejmowane z empatią. Radykalne zwolnienia mogą podważyć zaufanie pozostałych pracowników i pozostawić ich w poczuciu niepewności. Zwrócenie uwagi na emocje i troska o konsekwencje, z jakimi będą musiały się zmierzyć zarówno osoby zwolnione, jak i te, które pozostaną w pracy, są niezwykle istotne.
Najlepszym przykładem dobrze przeprowadzonych zwolnień jest historia mojej znajomej, która pełni funkcję liderki w pewnej firmie. Jakiś czas temu nadzorowała restrukturyzację, w wyniku której zlikwidowano kilka tysięcy miejsc pracy. Była głęboko zaangażowana w cały proces, a współczucie, które okazywała, wzmocniło poparcie dla jej przywództwa. Oto wnioski, jakie wyciągnęłam z jej doświadczenia:
1. Osobiście zajmij się najtrudniejszym zagadnieniem: kto znajdzie się na liście zwolnień? Łatwo ulec chęci delegowania decyzji o tym, kto ma zostać zwolniony, a unikanie bezpośredniego kontaktu może być kuszące, ponieważ radzenie sobie z ludzkimi emocjami jest trudne. Wielu liderów mówi: „Oto liczba, którą musisz osiągnąć. Wymyśl, jak to zrobić, i wróć do mnie z gotowym rozwiązaniem”.
Liderka, o której piszę, zarezerwowała kilka dni w swoim napiętym kalendarzu i wspólnie ze swoim zespołem kierowniczym ustalała, kogo dotkną zwolnienia. Osobiście rozpatrywała sytuację każdego pracownika. Chciała znać nazwiska wszystkich osób wytypowanych do potencjalnych zwolnień. Zachęcała również menedżerów, by nie zwlekali z realizacją planu zwolnień i działali, jak tylko będą mieli pewność, kto ma otrzymać wypowiedzenie, aby w zespole zminimalizować niepokój wynikający z niepewności. Zastanawiała się też, których z dotychczasowych zadań firma będzie musiała zaniechać lub czego nie będzie w stanie się podjąć w przyszłości bez określonych pracowników.
2. Przygotuj się do trudnych rozmów. Liderka aktywnie wspierała osoby, które miały przekazywać pracownikom złe wiadomości. Zadbała o to, aby menedżerowie mieli niezbędne narzędzia potrzebne do przeprowadzania tych trudnych rozmów. Uczestniczyła w przygotowaniach kierowników, wspólnie opracowując strategię, która miała na celu przeprowadzenie ich z troską i poszanowaniem dla ludzkich emocji. Skupiając się na ludziach, a nie tylko na ich roli w organizacji, dokładała wszelkich starań, aby relacje z osobami zwolnionymi pozostały pozytywne. Kiedy liderka podjęła się trudnego zadania, jakim było zmierzenie się z niewygodnym aspektem pracy, zespół poszedł jej śladem. Menedżerowie byli przygotowani, aby działać z troską zarówno w odniesieniu do zwolnionych pracowników, jak i tych, którzy pozostawali w firmie, dbając także o własne samopoczucie.
3. Zainwestuj w tych, którzy pozostają, i zadbaj o ich komfort psychiczny. Oprócz uwzględniania doświadczeń zwolnionych pracowników liderka wykazała troskę o samopoczucie pozostałych członków zespołu po redukcjach etatów. Każdego dnia starała się dowiedzieć, kiedy skończą się rozmowy, aby móc wysłać wiadomość do całej organizacji, podkreślając, że rozumie, jak trudny to był dzień.
To, jak lider radzi sobie z redukcjami zatrudnienia, może ujawnić – a nawet wzmocnić – wartości wyrażane w kulturze organizacyjnej. Przywódcy, którzy przyjmują podejście skupione na człowieku, a nie wyłącznie na efektywności, mogą stanowić przykład dla innych i w przyszłości budować jeszcze silniejsze zespoły.
