Firmy rodzinne są świadome swoich silnych stron, pozwalających na przetrwanie trudnych warunków rynkowych oraz zagrożeń ze strony konkurencji. Wyróżnia je niepowtarzalny system wartości rodzinnych oraz wzorców postępowania. Doskonale wiedzą, że kluczem do sukcesu rynkowego jest odpowiednio zaplanowana i przeprowadzona sukcesja. Dlatego, opracowując plany biznesowe, zastanawiają się nad wyborem najlepszego czasu i sposobu, aby oddać zarządzanie w ręce następnego pokolenia, najlepiej dzieci. W skali europejskiej od dwóch lat obserwujemy inny trend – coraz częściej rozpatrywana jest sprzedaż firmy w obce ręce.
Czwarta edycja badania Barometr firm rodzinnych realizowana przez KPMG w Polsce oraz stowarzyszenie Inicjatywa Firm Rodzinnych pokazuje, że aż 38% polskich przedsiębiorstw rodzinnych rozważa wprowadzenie strategicznych zmian własnościowych lub zarządczych w najbliższym roku. Jednak aż 60% respondentów przyznaje, że jeszcze nie włączyło kolejnego pokolenia do zarządzania firmą. W Europie odsetek ten wynosi tylko 44%. Ponad jedna trzecia polskich właścicieli planuje sprzedaż biznesu inwestorowi zewnętrznemu (34% vs 27% w ubiegłej edycji)Najrzadziej rozważanym rozwiązaniem jest sprzedaż udziałów poprzez wejście na giełdę.
Zdaniem respondentów, zarówno polskich, jak i europejskich, kluczowy wpływ na przetrwanie firmy rodzinnej i odnoszenie przez nią sukcesów ma odpowiednie przygotowanie i przeszkolenie sukcesorów do kierowania firmą. Równie ważne jest przekazanie im wartości i zasad rodzinnych, które budują atmosferę ponadstandardowego zaangażowania w działalność przedsiębiorstwa. Dlatego zatrudnianie kadry zarządzającej spoza rodziny jest rozwiązaniem stosowanym w Polsce stosunkowo rzadko (38%), choć 61% badanych przyznaje, że taka decyzja może w ostatecznym rozrachunku przynieść korzyści – zapewnić świeże spojrzenie na biznes, wnieść nowe doświadczenia i wiedzę, zwiększyć profesjonalizm czy umożliwić właścicielom skoncentrowanie się na kwestiach strategicznych. Jednak zagrożenia zdają się przeważać. Właściciele najczęściej obawiają się o swoją prywatność w obszarze finansowym, widzą też ryzyko wynikające z niszczącej rywalizacji, potencjalnych konfliktów związanych choćby z wizją przyszłości firmy, którą całe życie budowali samodzielnie. Z tego powodu, jeśli już muszą rekrutować menedżerów spoza rodziny, robią to bardzo starannie i przykładają dużą wagę do zatrzymania wybranych osób na dłużej, oferując atrakcyjne wynagrodzenie (27% w Polsce vs 47% w Europie), sporą niezależność działania (26% vs 56%) oraz rzadziej udziały (2% vs 14%).
Organizacje rodzinne są zarządzane nieformalnie; nie zawsze mają też wdrożone odpowiednie mechanizmy (tylko w ? jest formalny zarząd lub rada rodzinna), choć posiadanie struktur i procesów nadzoru jest ważne dla 83% polskich respondentów. Powszechnie brakuje ustrukturyzowanych procesów i praktyk dotyczących zasad wyboru, wynagradzania i awansowania, co może grozić zahamowaniem rozwoju biznesu (zobacz ramkę Mechanizmy i praktyki w firmach rodzinnych).
Właściciele przedsiębiorstw rodzinnych patrzą w przyszłość z nieco większą rezerwą niż w 2014 roku, inaczej niż w Europie, gdzie kolejny rok z rzędu rośnie udział firm, które pozytywnie oceniają swoje perspektywy na najbliższy rok. Spadek optymizmu w polskich przedsiębiorstwach przejawia się dużo mniejszą chęcią podejmowania nowych inwestycji (70% poprzednio vs 53% obecnie) czy wręcz brakiem takich planów (wzrost z 25% do 45% w porównaniu z poprzednią edycją). Ten trend jest groźny, bo mniej nowych inwestycji to potencjalnie mniej nowych miejsc pracy, mniejsze szanse na wzrost przychodów, mniej środków na innowacyjność.
Wobec niepewnej sytuacji na rynku właściciele koncentrują się na utrzymaniu obecnej kondycji, przesuwając przyszłe wyzwania na dalszy plan. Skąd się bierze zachowawcza postawa przedsiębiorstw i czego potrzebują, aby podjąć działania prorozwojowe?
W ciągu dwunastu miesięcy tego roku wzrost przychodów odnotowało tylko 22% firm rodzinnych – to aż o 19 p.p. (punktów procentowych) mniej niż w poprzedniej edycji. Jednocześnie zwiększył się odsetek tych, których przychody zmalały (z 15% do 27%) lub utrzymały się na tym samym poziomie (z 44% do 51%). Odsetek przedsiębiorstw, które zwiększyły poziom zatrudnienia wyniósł tylko 17% (ponad 30% poprzednio); o 9 p.p. wzrósł udział firm, które zmniejszyły liczbę zatrudnianych pracowników.
Największym wyzwaniem dla menedżerów ciągle pozostają rosnące koszty pracy (ponad 50% respondentów), na drugim miejscu znalazła się presja konkurencji (35% wskazań). Firmy oczekują też zmian w otoczeniu prawnym, które pomogą im sprawniej funkcjonować i rozwijać się. Wśród najczęściej wskazywanych reform znajdują się: niższy poziom opodatkowania (43% wskazań), zmniejszenie pozapłacowych kosztów pracy (43%) oraz prostsze przepisy podatkowe (40%).
Dla większości respondentów najważniejszym celem w najbliższej przyszłości jest zwiększanie zyskowności (53% wskazań) oraz przychodów (45%). Na dalszym planie znalazło się rozwijanie działalności poprzez oferowanie nowych produktów i usług, wchodzenie na nowe rynki oraz przyciąganie nowych, utalentowanych pracowników.
