Kiedy szef Maflow zaoferował dyrektorowi zakupów General Motors dostarczenie przewodów do klimatyzacji, ten stwierdził, że mając już czterech dostawców, absolutnie nie potrzebuje piątego. Dlaczego miałby zastąpić jednego z kooperantów akurat tą polską firmą? W odpowiedzi usłyszał: „To bardzo dobre pytanie.Dysponujemy takimi samymi maszynami i korzystamy z tych samych komponentów co nasi konkurenci, lecz to, co nas wyróżnia, to nasz zespół. Tworzą go zaangażowani, sprawdzeni i świetnie przygotowani młodzi ludzie, którzy potrafią poświęcić się pracy i wykonywać ją z najwyższą starannością”.
Po zweryfikowaniu tych słów w listopadzie 2014 roku polska firma otrzymała nominację do grona podwykonawców GM. A jeszcze cztery lata temu zakłady Maflow były w stanie upadłości i traciły klientów. O tym, jak dzięki zaangażowaniu pracowników podnieść firmę z upadku oraz uczynić ją jednym z globalnych liderów, mówi Piotr Wiśniewski, dyrektor zarządzający Maflow.
Historia Grupy Maflow sięga 1935 roku, gdy we Włoszech powstała firma rodzinna Manuli, zajmująca się produkcją węży gumowych. Z czasem firma weszła w sektor automotive i rozpoczęła produkcję przewodów klimatyzacyjnych dla Fiata, a następnie dla niemieckich i skandynawskich producentów aut. W Polsce Manuli pojawiła się w roku 2000 i uruchomiła najpierw zakład produkcyjny w KSSE w Tychach, a potem dwa kolejne zakłady w Chełmku. W 2004 roku firma rodzinna została przejęta przez fundusz inwestycyjny ILP z Luksemburga, który zmienił jej nazwę na Maflow. Z nowym właścicielem grupa dokonała szeregu przejęć i rosła aż do momentu wybuchu globalnego kryzysu finansowego, który boleśnie dotknął branżę motoryzacyjną. Kryzys obnażył błędy w strategii firmy, która aby zmaksymalizować udziały w rynku, dążyła do przejęcia jak największej liczby zakładów na świecie. Zaniedbywano przy tym zupełnie kwestie rentowności realizowanych transakcji i płynących z nich synergii oraz integracji rozproszonych zakładów. Stosowano szeroko kreatywną księgowość, pracownicy w poszczególnych zakładach byli zakrzykiwani i dezinformowani, natomiast klienci, którym składano obietnice bez pokrycia, byli po prostu okłamywani. Wiosną 2009 roku, gdy w czterech europejskich zakładach – we Francji, Włoszech, Hiszpanii i Polsce – ogłoszono upadłość, pracownicy skarżyli się na fatalne warunki pracy. W zakładach brakowało pieniędzy na remonty i na narzędzia, a przepłacane kadry menedżerskie nie potrafiły uzdrowić firmy staczającej się po równi pochyłej. Ta sytuacja trwała do momentu, gdy w 2010 roku upadłą tyską fabrykę przejął Boryszew należący do grupy Romana Karkosika. Producent płynu Borygo chciał dzięki tej transakcji wejść w nowy obszar rynku automotive, a równocześnie zyskać dużą szansę na ekspansję globalną. Warunkiem skorzystania z tej szansy było jednak przejęcie zagranicznych zakładów Maflow.
Kompletowanie rozproszonych jednostek
Pomimo kryzysu, który mocno uderzył w branżę motoryzacyjną, grono osób odpowiedzialnych w Grupie Boryszew za przejęcie Maflow uważało, że sektor automotive jest bardzo perspektywiczny. W 2010 roku gospodarka zaczynała wychodzić z kryzysu, ale wyceny przedsiębiorstw wciąż nie osiągały ich rzeczywistej wartości. Był to więc doskonały moment na ewentualne przejęcia. Tym bardziej że wiele państw – ze Stanami Zjednoczonymi i Niemcami na czele – silnie wspomagało branżę motoryzacyjną. Firmy motoryzacyjne otrzymywały potężne dotacje, dzięki czemu miały środki na kontynuację działalności, w ich interesie było więc utrzymanie produkcji i zachowanie sprawności dotychczasowego łańcucha dostaw. Samochody składają się średnio z około trzech tysięcy części i każda z tych części, produkowanych i dostarczanych przez różnych kooperantów, musi spełniać określone wymogi jakościowe oraz musi być dostarczona na czas. W innym wypadku koncernom motoryzacyjnym grożą przestoje, których koszty liczy się w milionach euro. Dla przykładu – koszt unieruchomienia na godzinę linii produkcyjnej w zakładach Jaguar Land Rover wynosi 2,5 mln funtów! Zatrzymanie pracy takiego giganta może się więc skończyć dla niego samego problemami finansowymi, a dla podwykonawców natychmiastową upadłością. Dlatego producentom aut zależało na tym, aby za wszelką cenę pomóc borykającym się z problemami podwykonawcom i nie dopuścić do przestojów na własnych liniach produkcyjnych.
Beneficjentem tych zabiegów był zakład w Tychach, który stał się pierwszym członem grupy automotive firmy Boryszew. Przed przejęciem zakład był fatalnie zarządzany, a przez to nieefektywny operacyjnie i finansowo, wytwarzał jednak przewody do klimatyzacji dla takich koncernów, jak: Volkswagen, Jaguar Land Rover, BMW i Mercedes. Były one bardzo dobre jakościowo i dostarczane na czas, co należy zawdzięczać temu, że młodzi polscy pracownicy mieli na poziomie operacyjnym bezpośredni kontakt z przedstawicielami koncernów samochodowych i od nich nauczyli się, jak produkować dla wymagających zagranicznych odbiorców i jak z nimi kooperować. To właśnie ta grupa ludzi, która lepiej rozumiała się z ekspertami z niemieckich, skandynawskich i brytyjskich koncernów motoryzacyjnych niż z pokrzykującymi na nich włoskimi menedżerami, stała się filarem, wokół którego można było zbudować wysoko wykwalifikowany i zmotywowany zespół menedżerski nowej Grupy Maflow.
Optymistyczne oceny załóg w zakładach w Tychach i Chełmku w połączeniu z dobrymi perspektywami branży automotive oraz atrakcyjnymi wycenami upadłych zakładów przekonały głównego właściciela Grupy Boryszew, Romana Karkosika, oraz menedżerów spółki do przejęcia polskiego oddziału Maflow. Jednak szybko potwierdziły się wnioski płynące z analiz, że strategiczną koniecznością i zarazem jedyną szansą na ekspansję globalną będzie przejęcie pozostałych zakładów należących do upadającej firmy. Byliśmy do tego po prostu zmuszeni przez scentralizowane systemy zakupów koncernów motoryzacyjnych. Na przykład zakupami komponentów dla Volkswagena zarządza człowiek, którego dział jest usytuowany w Wolfsburgu, w głównej siedzibie firmy. Jednak sprowadza on części nie tylko do niemieckich montowni, ale do wszystkich zakładów Volkswagena na całym świecie, w: Brazylii, Meksyku, Europie, Indiach i Chinach. Dlatego nie jest zainteresowany rozmową o dostawie tylko do jednej fabryki. Jest odpowiedzialny za zabezpieczenie dostaw dla wszystkich linii produkcyjnych i chce rozmawiać tylko z takimi podmiotami, które mogą zagwarantować dostawy podzespołów dla koncernu na całym świecie. Identyczne podejście obowiązywało we wszystkich firmach motoryzacyjnych. Jeśli mieliśmy być dla nich poważnym partnerem, musieliśmy przejąć pozostałe zakłady Maflow, które mimo upadłości wciąż należały do wąskiej grupy globalnych dostawców przewodów do klimatyzacji dla światowych koncernów motoryzacyjnych.
Pracownicy zakładu w Tychach mieli na poziomie operacyjnym bezpośredni kontakt z przedstawicielami koncernów samochodowych i od nich nauczyli się, jak produkować dla wymagających odbiorców
Wyruszyliśmy w podróż celem zakupu pozostałych upadających bądź upadłych jednostek – zakładów we Włoszech, które dysponowały patentami i wytwarzały gumę, oraz zakładów we Francji i Hiszpanii. Transakcje te udało nam się zrealizować sprawnie i po bardzo korzystnych cenach. Jednak sytuacja w pozostałych zakładach w Chinach i Brazylii, które nie były postawione w stan upadłości, wyglądała znacznie gorzej niż w jednostkach europejskich. Dlatego postanowiliśmy uzależnić inwestycję w te zakłady od ustaleń z klientami, które zagwarantują nam stabilność odbioru. Obawialiśmy się jednak, czy uda nam się przedłużyć umowy, gdyż podejście do jakości produkcji i obsługi klienta w tych pozbawionych nadzoru zakładach dalekie było od wymaganych standardów, o czym coraz częściej i coraz głośniej mówili klienci. Dlatego tylko z Volkswagenem udało się nam porozmawiać na temat jednego projektu. Pozostali klienci praktycznie zamknęli przed nami drzwi.
W momencie dokonywania transakcji kupna zakładów mieliśmy wyłącznie stare projekty na słabych marżach oraz renomę kłopotliwego dostawcy. Dodatkowo praktyka pokazała, że nie kupiliśmy grupy, lecz kilka położonych w różnych krajach i zupełnie niezwiązanych ze sobą zakładów. Proces due diligence pokazał, że Maflow nigdy nie było zarządzane centralnie jako jeden organizm i nie było nawet prób wdrożenia jakiegokolwiek programu, którego celem byłoby rozwijanie firmy jako globalnej organizacji. Brakowało ujednoliconych procesów, procedur i współpracy pomiędzy poszczególnymi jednostkami. Wszystkie zakłady łączyło tylko jedno – w każdym z nich spotykaliśmy zdemotywowaną załogę. Zarówno wiedza biznesowa, jak i wiedza fachowa, którą mieli pracownicy Maflow, była przez nich utrzymywana w tajemnicy. Brakowało jakiejkolwiek wizji, a pracownicy w zależności od sytuacji byli albo zastraszani, albo przepłacani. Mając wiedzę o sytuacji w poszczególnych zakładach, mieliśmy świadomość, że sam proces przejęcia jest dopiero początkiem budowania prawdziwej grupy.
Zakłady Maflow na czterech kontynentach
Grupa Maflow jest jednym z największych na świecie producentów przewodów do klimatyzacji, wspomagania kierownicy oraz aktywnego zawieszenia dla przemysłu motoryzacyjnego. Odbiorcami produktów są czołowe koncerny samochodowe, między innymi: Grupa Volkswagen, Renault, Jaguar Land Rover, PSA Peugeot Citroën, Volvo, BMW, oraz producenci samochodów ciężarowych: Volvo, Scania i DAF. Maflow posiada dziewięć zakładów produkcyjnych zlokalizowanych na trzech kontynentach, w państwach takich jak: Polska, Francja, Hiszpania, Włochy, Brazylia, Indie i Chiny. Grupa pracuje nad uruchomieniem dziesiątego zakładu w Meksyku, aby rozpocząć działalność na czwartym kontynencie na terenie regionu NAFTA.
Wprowadzenie struktury macierzowej
Praca nad budową globalnej organizacji rozpoczęła się od polskich zakładów, które przetrwały półtora roku w upadłości. Załoga zmagała się z permanentnym brakiem środków i tylko osobiste zaangażowanie i zaradność pracowników pozwoliły realizować zamówienia dla koncernów motoryzacyjnych. W czasie upadłości brakowało pieniędzy na wszystko, w tym na materiały i narzędzia. Nie było mowy o żadnych nadwyżkach produkcyjnych, ponieważ zakład był w stanie dostarczyć jedynie minimum pozwalające na utrzymanie ciągłości produkcji koncernów. Szef logistyki codziennie dzwonił i informował odbiorców, ile przewodów jest w stanie dostarczyć do konkretnych modeli. Zaopatrzeniowcy liczyli każdy grosz, dokonując cudów, by sprowadzić komponenty i materiały na utrzymanie minimalnego wymaganego poziomu dostaw.
Gdy w maju 2011 roku objąłem stanowisko dyrektora zarządzającego Maflow, pierwsze kroki skierowałem właśnie do zakładu w Tychach. Spotkałem tam trzydziestoparolatków, którzy mieli po kilkanaście lat doświadczenia i znali biegle co najmniej dwa języki obce. Szef logistyki był poliglotą i posługiwał się jedenastoma językami. Wszyscy ci ludzie przetrwali stresujące praktyki poprzedniego zarządu, przetrwali upadłość i mimo tak ekstremalnie trudnych warunków byli w stanie spełniać obietnice dawane klientom. Nie odeszli z firmy i czuli się z nią związani emocjonalnie, ponieważ stawiali tam swoje pierwsze kroki zawodowe. Z tego właśnie powodu ich postrzeganie odpowiedzialności za efekty pracy było zupełnie inne niż menedżerów zatrudnionych z zewnątrz. To wszystko tylko utwierdziło mnie w przekonaniu, że warto oprzeć rozwój całej grupy właśnie na tym sprawdzonym w boju zespole.
Potrzebna była jednak struktura organizacyjna, która pozwoli wykorzystać doświadczenia, wiedzę i zaangażowanie polskich menedżerów, a potem wdrożyć je w zakładach zlokalizowanych w pozostałych krajach. Najlepszym rozwiązaniem okazała się struktura oparta na macierzy dwuwymiarowej. Powołałem dyrektorów funkcjonalnych raportujących bezpośrednio do dyrektora zarządzającego i odpowiedzialnych za poszczególne funkcje, takie jak: jakość, sprzedaż, zakupy, IT itd. Na drugiej osi mianowałem dyrektorów zakładów, którzy podlegają dyrektorowi operacyjnemu, raportującemu także do dyrektora zarządzającego. Dzięki temu w każdym zakładzie mieliśmy taki sam układ jak na poziomie grupy, a dodatkowo każdy miał dwóch szefów: funkcjonalnego i hierarchicznego. Taka struktura zapewnia bardzo szybki przepływ informacji, ponieważ pomiędzy menedżerem w zakładzie a dyrektorem zarządzającym grupy jest tylko jedna osoba.
Zakłady należące do Maflow nie były dotychczas zarządzane centralnie jako jeden organizm i nie było nawet prób wdrożenia programu, którego celem byłoby rozwijanie firmy jako globalnej organizacji.
Ten macierzowy układ pozwolił też idealnie dopasować naszą strukturę organizacyjną do struktur klientów. Od tego momentu mogliśmy błyskawicznie i prawidłowo adresować wszelkie pojawiające się problemy operacyjne. Szczegółowe dane dotyczące problemów z jakością w jakimkolwiek zakładzie produkcyjnym Maflow na świecie trafiają w ciągu 24 godzin do pozostałych zakładów wchodzących w skład grupy. Informacje docierają bezpośrednio do menedżerów odpowiedzialnych za poszczególne obszary w zakładach produkcyjnych i dalej do kolejnych osób zainteresowanych – łącznie z dyrektorami fabryk. Możliwe jest to dzięki zastosowaniu efektywnych kanałów komunikacyjnych (telekonferencje, telefony, maile, grupowe bazy danych itp.) umożliwiających szybką reakcję na problemy operacyjne. Ta procedura pozwala weryfikować procesy pod kątem ryzyka wystąpienia podobnych kłopotów i wprowadzać działania zapobiegawcze.
Duże znaczenie ma nieustanne doskonalenie zakładów za pomocą cyklicznych audytów grupowych oraz stale rozbudowywanej bazy najlepszych praktyk w ramach korporacyjnego systemu jakości.
Transparentna kultura organizacyjna
Dyrektorami pierwszej linii na poziomie grupy zostali w większości menedżerowie z Tychów. Pracownicy z tyskiego zakładu doskonale znali firmę i jej historię, znali jej relacje z klientami, produkty, procesy i – co najważniejsze – byli z nią związani emocjonalnie. Rozwijali się wraz z organizacją, przechodząc wspólnie przez dobre i złe momenty. Dyrektorem operacyjnym został menedżer tyskiej fabryki Maciej Malik, który wcześniej zarządzał nowo mianowanymi menedżerami i cieszył się ich ogromnym zaufaniem. Ponadto na kilka ważnych stanowisk w grupie powołano obcokrajowców. W ten sposób powstała zarządcza struktura grupowa, której zadaniem, poza zarządzaniem operacyjnym poszczególnymi obszarami działalności, było także przekazywanie do pozostałych oddziałów firmy wartości nabytych w polskich zakładach.
Stworzenie struktury organizacyjnej zajęło nam trzy miesiące, a kolejny rok trwało wtłoczenie w ten schemat firmy. Zarówno ja, jak i nowo powołani menedżerowie staraliśmy się przekonać pracowników poszczególnych zakładów do używania naszego schematu, a przede wszystkim wytłumaczyć jego sens. Menedżerowie musieli zrozumieć, że mają dwóch przełożonych, że pracują z Polską i odpowiadają przed Polakami. Francuzom, Hiszpanom i Włochom tłumaczyliśmy, że nie chcemy rezygnować z ich współpracy. Ale nie tylko. Zależało nam też, żeby uwierzyli, że Polacy potrafią zbudować międzynarodową organizację. Najważniejszym zadaniem było jednak przekonanie wszystkich pracowników odpowiedzialnych za kontakty z klientami, że choć czasem muszą grać z nimi ostro, to jednak zawsze uczciwie i przejrzyście. Uczulaliśmy całą załogę, że nie można okłamywać dostawców ani współpracowników z innych zakładów należących do Maflow. Właśnie ta pełna transparentność miała stać się rdzeniem nowej kultury organizacyjnej.
Potrzebowaliśmy organizacji sprawnie zarządzanej, o przejrzystych, ujednoliconych strukturach i procedurach, która stanowi jedność i nie jest zbieraniną rozproszonych na świecie zakładów.
Ludziom ze wszystkich zakładów staraliśmy się klarownie przekazać, że od teraz jakość pracy w firmie się zmieni, że postaramy się lepiej komunikować; że będziemy szczerzy i wiarygodni, bo nic nie musimy ukrywać. Tłumaczyliśmy ludziom, że błąd jest rzeczą ludzką, lecz trzeba o tym informować interesantów, aby jak najszybciej usunąć konsekwencje pomyłek. Nie wyrzucaliśmy pracowników za popełnianie błędów, ponieważ zależało nam na zatrzymaniu i szkoleniu wartościowych ludzi. To była duża zmiana podejścia do załogi, gdyż kiedyś krążyły po firmie takie anegdoty: jeśli twój e‑mail rano nie działa, to być może serwer się zawiesił, lecz bardziej prawdopodobne jest, że już tu nie pracujesz. Nie chcieliśmy więcej takich żartów w Maflow.
Na spotkanie wigilijne w 2011 roku zaprosiłem do Polski szefów wszystkich działów oraz zakładów. Przedstawiłem im cele strategiczne, do których miała zmierzać cała grupa:
Odzyskanie wszystkich utraconych klientów oraz pozyskanie nowych;
Obniżenie jednostkowych kosztów produkcji poprzez centralizację zakupów, wdrożenie zasad lean management oraz obniżenie kosztów stałych grupy;
Budowa silnego technicznego know‑how;
Uzyskanie pozycji lidera jakości w branży i wdrożenie potwierdzających to certyfikatów;
Budowa organizacji, która będzie gotowa do rozwoju na skalę globalną.
Następnie wytłumaczyłem, że do osiągnięcia tego celu potrzebowaliśmy organizacji sprawnie zarządzanej, o przejrzystych, ujednoliconych procedurach i procesach. Takiej, która stanowi jedność organizacyjną oraz kulturową i nie jest zbieraniną rozproszonych na świecie zakładów. Musieliśmy stworzyć efektywną i elastyczną strukturę i oprzeć to wszystko na profesjonalnej, zaangażowanej załodze skłonnej do współpracy. Zdawałem sobie przy tym sprawę, że wywieszając regulaminy i instrukcje, nie osiągniemy pożądanej kultury organizacyjnej. Dlatego dążyłem do tego, by wszyscy menedżerowie pomogli mi promować dobre praktyki, stawiając na utalentowane i zaangażowane osoby, które będą rozwijały się wraz z firmą.
Dążyłem do tego, żeby najpierw menedżerowie, a potem pracownicy grupy uwierzyli, że z nowym właścicielem firma nabierze zupełnie nowego impetu. To, co było podczas upadłości, już minęło, tworzymy zupełnie nową firmę. Dlatego właśnie awansowałem na stanowiska kierownicze naszych specjalistów, by to oni szerzyli nowe wzorce w całej organizacji. I wraz z nową kadrą zarządzającą przedstawialiśmy te wzorce, informując, że diametralnie zmienia się podejście do kosztów i rentowności i że teraz celem staje się generowanie zysków, a nie, jak dotychczas, budowanie zasięgu. Po kryzysie nie mogliśmy już liczyć na dalsze nieograniczone finansowanie przez banki, dlatego nadszedł czas, by skończyć z marnotrawstwem. Jeśli chcemy być konkurencyjni, musimy oszczędzać.
Dotychczas nikt w grupie nie zastanawiał się nad tym, czy koszty nie przekraczają przychodów. Dominowało podejście w stylu: produkujmy, ile się da, byle tylko był obrót. Jednak wigilijny przekaz przekonał zagranicznych pracowników do zmiany podejścia. Po tym świątecznym spotkaniu po raz pierwszy w nas uwierzyli i zaakceptowali naszą wizję. Od tej chwili każdy zaczął patrzeć na swoje działania pod kątem wyniku finansowego.
Zarządzanie talentami
Zaczęliśmy wdrażać nową kulturę organizacyjną i tworzyć nowe struktury. Pojawił się jednak problem, którego skali nie przewidzieliśmy – od razu po rozpoczęciu implementacji wyszło na jaw, że awansowani pracownicy nigdy nie byli menedżerami. Potrafili świetnie wykonywać swoją pracę, ale nie umieli jej organizować i delegować uprawnień, ponieważ wcześniej czynili to Włosi. Stanęliśmy przed poważnym wyzwaniem polegającym na przekształceniu ekspertów w menedżerów.
Musieliśmy przeprowadzić to bardzo szybko i sprawnie, bo zależało nam na najlepszych klientach. Równocześnie mieliśmy świadomość odpowiedzialności za ewentualne zatrzymanie ich linii produkcyjnych i związane z tym niewyobrażalne koszty. Dlatego stworzyliśmy Program zarządzania talentami Maflow. Realizując go, chcieliśmy zapewnić organizacji optymalny zespół na każdym etapie jej rozwoju. Przy czym określenie „optymalny zespół” rozumieliśmy bardzo szeroko. Mieliśmy na myśli równowagę pomiędzy zadaniami organizacji, planami jej rozwoju, liczbą i kwalifikacjami pracowników oraz kosztami zatrudnienia. Chcieliśmy, aby ten aby program przyczynił się do rozwoju kierowniczych i merytorycznych umiejętności naszych pracowników, ale też aby zarazem doprowadził do spadku rotacji najcenniejszych menedżerów.
Wyszliśmy z założenia, że pracownicy o dużym potencjale oczekują szans na rozwój, czyli możliwości szkoleń, nowych wyzwań i podróży. Jeśli organizacja nie potrafi tego zapewnić utalentowanemu człowiekowi, nie będzie w stanie zatrzymać najlepszych ludzi. W ramach tego programu postanowiliśmy więc nie tylko szkolić pracowników, ale także pokazywać im możliwości oferowane przez Maflow. Dążyliśmy do tego, aby uświadomić ludziom, że każdy może mieć wpływ na przyszłość firmy. Wprowadziliśmy przejrzysty system motywacyjny oraz system finansowych i pozafinansowych gratyfikacji. Program podzieliliśmy na siedem obszarów:
1. Ocena pracownicza. Postanowiliśmy, że wszelkie wyniki ocen będą znane pracownikowi, ale nie będą udostępniane innym pracownikom. Oceny stały się podstawą do planowania szkoleń dla pracownika, jego ścieżki kariery i udziału w planie sukcesji. Opieramy je na wynikach pracy, prognozie potencjału oraz na określeniu kompetencji pracownika i ich zmapowaniu. Odwołujemy się do opinii przełożonych, zarówno hierarchicznych, jak i funkcyjnych. Dużą wagę przywiązujemy także do rozmów z osobami odpowiedzialnymi za zarządzanie zasobami ludzkimi w danym zakładzie produkcyjnym oraz do rozmów z osobami odpowiedzialnymi za zarządzanie zasobami ludzkimi w grupie. Końcowe wnioski formułuje wyznaczony do tego celu interdyscyplinarny zespół.
2. Ścieżki kariery. Na proces planowania kariery pracowników składają się cztery etapy: poznanie indywidualnych potrzeb i inspiracji pracowników, analiza przebiegu kariery, dopasowanie do siebie potrzeb i możliwości oraz plan działań i ocena okresowa. Dzięki takiemu podejściu możemy pomóc pracownikowi ukształtować jasny obraz tego, co powinien zrobić, aby budować swoją pozycję zawodową w firmie. Proces planowania kariery pomaga nam oceniać potencjał menedżera, podejmować działania na rzecz rozwoju zawodowego całej załogi oraz doskonalić umiejętności ludzi w pożądanym dla organizacji kierunku.
3. Planowanie sukcesji. To proces wyławiania odpowiednich osób i przygotowania ich za pomocą mentoringu, szkoleń oraz rotacji zadań do zastąpienia odchodzących pracowników. Dzięki planowaniu sukcesji, w przypadku odejścia pracownika, inna osoba jest gotowa przejąć obowiązki poprzednika. Chroni to nas przed negatywnymi skutkami rotacji pracowników. W celu sprawnego przeprowadzenia sukcesji wyodrębniliśmy najważniejsze stanowiska (nie tylko menedżerskie) oraz kompetencje potrzebne do ich objęcia. Wybraliśmy kandydatów i zaplanowaliśmy im dalsze kroki na drodze uczenia się i rozwoju, poddając ten proces monitoringowi i ocenom.
4. Rekrutacja wewnętrzna i zewnętrzna. Ocena pracowników, planowanie ścieżek kariery oraz projektowanie polityki zastępstw to działania, które mają na celu ograniczenie rotacji i przygotowanie rekrutacji w sposób optymalny z punktu widzenia firmy. Preferujemy rekrutację wewnętrzną obejmującą horyzontalne i wertykalne przemieszczanie pracowników. Praktyka rekrutacyjna została w znacznej mierze oparta na formalnej procedurze, co lepiej przystosowuje pracowników do realizacji zadań i do współpracy w obrębie całego zespołu.
5. Metody szkolenia i rozwoju pracowników. Programy edukacyjne wykorzystywane w ramach Programu zarządzania talentami obejmują liczne szkolenia specjalistyczne, menedżerskie i językowe. Wchodzą w to także kursy wewnętrzne organizowane przez pracowników różnych departamentów i rotacje zadań w obrębie zakładu produkcyjnego oraz między zakładami w różnych krajach. Po przeprowadzeniu pierwszej oceny pracowników zauważyliśmy duży brak miękkich umiejętności menedżerskich. Aby to uzupełnić, stworzyliśmy program Maflow Akademy i zatrudniliśmy ekspertów do prowadzenia szkoleń dostosowanych do naszych potrzeb. W ramach projektu opracowaliśmy swoje programy językowe, w których uczestniczy obecnie ponad 200 osób. Wszelkie szkolenia, w tym te obowiązkowe (dotyczące choćby BHP), uwzględniają specyfikę Maflow. Trenerzy odnoszą się do naszych problemów i dzięki temu zajęcia są silnie powiązane z praktyką, więc rzeczywiście mają sens.
6. Program motywacyjny. Budując ten program, szukaliśmy bodźców, które pozytywnie motywują, i równocześnie ograniczaliśmy czynniki demotywujące. Na samym początku skupiliśmy się na wyłączaniu negatywnych motywatorów: niebezpieczne i brudne stanowisko pracy, brak odpowiednich narzędzi czy wreszcie nieprzyjemna atmosfera w pracy. Ten program oparliśmy na podstawowych czynnikach wpływających na jakość pracy, czyli wzięliśmy między innymi pod uwagę politykę firmy, jakość zarządzania, relacje interpersonalne oraz warunki pracy i poczucie bezpieczeństwa podczas wykonywania obowiązków. Potem zaczęliśmy pracować nad czynnikami motywującymi, takim jak: wynagrodzenia, status w firmie, szanse na awans, odpowiedzialność i satysfakcja z pracy oraz poczucie sukcesu zawodowego.
7. Uzyskanie statusu pożądanego pracodawcy. Sześć pierwszych punktów programu to działania ukierunkowane na zmianę podejścia pracowników, a tym samym na osiągnięcie zdolności firmy do ich pozyskiwania i zatrzymywania.
Chcemy być postrzegani jako organizacja oferująca pracownikom nowe szanse i perspektywy na rozwój, budująca odpowiedzialność, zaangażowanie i osobistą identyfikację z zespołem, tworząca silne relacje osobiste, doceniająca zaangażowanie pracowników i zapewniająca im poczucie bezpieczeństwa oraz równowagę pomiędzy życiem prywatnym a zawodowym.
Staraliśmy się zatrzymać najlepszych pracowników i zapewnić ciągłość dostaw, dlatego tłumaczyliśmy naszym zagranicznym załogom, że nie chcemy całej produkcji przenieść do Polski.
Integracja rozproszonych zakładów
Wdrażanie nowych struktur i budowanie kultury organizacyjnej zacząłem wraz z nową kadrą zarządzającą od polskich zakładów, gdyż to one były w najlepszej sytuacji, a ponadto z grona 2,5 tysiąca pracowników Maflow prawie 1,8 tysiąca stanowili Polacy. Polskie zakłady były też najbliżej rentowności i miały najsprawniejsze kadry. Musieliśmy jednak zrobić porządek również w zakładach zlokalizowanych poza granicami Polski i wdrożyć tam te same rozwiązania. W 2011 roku w polskich zakładach byliśmy już zaawansowani w przebudowie organizacyjnej i rozpoczęliśmy restrukturyzację zakładów zagranicznych, modyfikując częściowo ich funkcje i wprowadzając zarządzanie oparte na regułach lean management. Zaczęliśmy stopniowo przenosić z Włoch dział zakupów oraz dział techniczny, w którym były patenty oraz wiedza technologiczna. Jeden z włoskich zakładów dublował się z fabryką w Tychach, a koszty wynagrodzeń były tam siedmiokrotnie wyższe. W związku z tym byliśmy, niestety, zmuszeni do jego zamknięcia. Pozostawiliśmy jednak drugi włoski zakład, produkujący przewody gumowe. Relacjami handlowymi zarządzał dział holenderski, który silnie i globalnie współpracował ze wszystkimi spółkami. Równocześnie zaczęliśmy wszędzie wprowadzać zasady lean management oraz działania nakierowane na obniżenie kosztów funkcjonowania.
Zależało nam jednak, aby zatrzymać najlepszych pracowników i zapewnić naszym odbiorcom ciągłość dostaw, dlatego też tłumaczyliśmy zespołom w poszczególnych oddziałach – Włochom, Hiszpanom i Francuzom – że nie chcemy całej produkcji przenieść do Polski. Uspokajaliśmy, że chcemy być nadal międzynarodową grupą, zatrudniającą najlepszych specjalistów, gdyż tylko wtedy klienci będą nas traktowali poważnie i będą wspierać nasz rozwój. Z europejskimi zakładami poszło nam dość sprawnie. Znacznie gorzej wyglądała sytuacja poza Europą. Chiński zakład był przestarzały, nie potrafił utrzymać jakości, ludzie nie mieli motywacji, a menedżerowie oszukiwali zarówno pracowników, jak i klientów. Gdy główny klient tego zakładu, koncern Audi, zorientował się, że w czasie upadłości do produktu dodawane były tańsze i nieposiadające walidacji komponenty, natychmiast wysłał komunikat stwierdzający, że nie chce mieć już nic wspólnego z Maflow. W Brazylii sytuacja była jeszcze gorsza, gdyż kupiliśmy tamtejszy zakład, wiedząc, że jest zadłużony na 3,5 mln euro. Po przeprowadzeniu audytu okazało się, że dług wzrósł do 8 mln euro, co przekraczało roczną wielkość sprzedaży firmy. Szczegółowa kontrola ujawniła oszustwa, brak zarządzania i wiele działań narażających firmę na straty.
Praca ze zniechęconymi i nielojalnymi załogami nie zapowiadała się dobrze i w obu krajach zaczynaliśmy praktycznie od zera, a przypuszczalnie nawet z niższego pułapu, gdyż byliśmy tam obciążeni długami i złą opinią. Rozstaliśmy się z częścią załogi, która nie rokowała poprawy, i zaczęliśmy szukać nowych pracowników. Na stanowiska menedżerskie mianowaliśmy naszych sprawdzonych weteranów z innych zakładów, by ci wdrożyli tam pożądane struktury oraz wprowadzili naszą transparentną kulturę organizacyjną, a później promowali ludzi prezentujących podobne wartości. Do Brazylii pojechał między innymi szef logistyki z tyskiego zakładu, który będąc poliglotą, szybko nauczył się portugalskiego i już tam pozostał, zarządzając jednocześnie naszą globalną logistyką. Co istotne, polscy menedżerowie nieustannie dawali przykład lokalnym załogom, imponując im swoim zaangażowaniem, toteż z czasem zaczęły one przejmować nasze wartości i wkomponowywać się w naszą strukturę. W kolejnych miesiącach wysłaliśmy krajowych pracowników, by zaszczepili naszą kulturę organizacyjną w nowych zakładach w Indiach, a obecnie pracują nad tym w Meksyku (zobacz ramkę Zakłady Maflow na czterech kontynentach).
Na spotkaniu podsumowującym wizytę przedstawiciel BMW wyświetlił na swoim komputerze film, który omawiał różnice pomiędzy fanem a kibicem. Film mówił o tym, że kibic wspiera swój zespół tylko wtedy, gdy są sukcesy, a fan jest ze swoim zespołem na zawsze. I wówczas szef zakupów powiedział, że od tego momentu jest fanem Maflow. To był przełomowy moment dla naszych relacji, a samo spotkanie stało się naszym firmowym symbolem sukcesu. Rozmyślając nad tym filmem, wpadłem na pomysł, aby najlepszym menedżerom przyznawać tytuł The Fan of Maflow. Gdy ktoś w naszej firmie wyróżni się czymś szczególnym, zbiera się kapituła i przyznaje tej osobie specjalny certyfikat i numerowany kubek z napisem The Fan of Maflow. Dziś jest to obiekt pożądania i jedno z najważniejszych odznaczeń w moim zespole.
W 2014 ROKU GRUPA MAFLOW wyszła na plus na poziomie skonsolidowanym oraz zbudowała satysfakcjonujący portfel zamówień dla zakładów na terenie całego świata. Te wyniki pokazują, jakie efekty daje wprowadzenie efektywnej struktury i transparentnej kultury organizacyjnej budującej zaangażowanie pracowników. W Brazylii zwolniliśmy połowę załogi, a jednocześnie pięciokrotnie zwiększyliśmy moce produkcyjne! W Chinach z kolei inwestycje w nową linię produkcyjną i zmiany strukturalne pozwoliły na odzyskanie zaufania koncernu BMW, który parę lat wcześniej zarzekał się, że z Grupą Maflow nie chce mieć już nigdy do czynienia. Przekonaliśmy niemiecki koncern, że wraz ze zmianą właściciela diametralnie zmienił się nasz chiński zakład. Koncern postanowił to sprawdzić i na miejsce pojechał sam szef zakupów BMW. Nigdy nie zdarzały się nam takie wizyty i nie wiedzieliśmy, jak się do niej przygotować.
Gdy na miejscu przedstawiciele niemieckiego koncernu zaczęli przepytywać naszych menedżerów o strategię, firmowe wartości, organizację pracy i podejście do pracowników, szybko okazało się, że nasza transparentna kultura organizacyjna zyskała pełną akceptację gości i dzięki temu odzyskaliśmy kluczowego klienta.
Na spotkaniu podsumowującym wizytę przedstawiciel BMW wyświetlił na swoim komputerze film, który omawiał różnice pomiędzy fanem a kibicem. Film mówił o tym, że kibic wspiera swój zespół tylko wtedy, gdy są sukcesy, a fan jest ze swoim zespołem na zawsze. I wówczas szef zakupów powiedział, że od tego momentu jest fanem Maflow. To był przełomowy moment dla naszych relacji, a samo spotkanie stało się naszym firmowym symbolem sukcesu. Rozmyślając nad tym filmem, wpadłem na pomysł, aby najlepszym menedżerom przyznawać tytuł The Fan of Maflow. Gdy ktoś w naszej firmie wyróżni się czymś szczególnym, zbiera się kapituła i przyznaje tej osobie specjalny certyfikat i numerowany kubek z napisem The Fan of Maflow. Dziś jest to obiekt pożądania i jedno z najważniejszych odznaczeń w moim zespole.
PRZECZYTAJ TAKŻE: Kultura organizacyjna wpływa na pracowników silniej niż jakiekolwiek kodeksy i regulaminy »
Wpływ kultury organizacyjnej na cele biznesowe
Kultura organizacyjna Przemek Pohrybieniuk PLKultura organizacyjna wpływa na pracowników silniej niż jakiekolwiek kodeksy i regulaminy – tak uważa 76% specjalistów z zakresu rachunkowo-ści i zarządzania finansami zrzeszonych w ACCA.
