Skuteczna strategia globalna ma dwa główne wymiary. Jeden dotyczy konfiguracji, czyli mechanizmu właściwego rozmieszczenia międzynarodowych aktywów firmy, drugi zaś – koordynacji, czyli sposobów zapanowania nad złożonością organizacji.
Coca‑Cola jest ikoną międzynarodowego biznesu. Zdaniem wielu badaczy pierwszą firmą, która zdołała osiągnąć status globalny. Świąteczne czerwono‑białe ciężarówki ogromnych rozmiarów, rozwożące colę, pojawiają się w grudniowych reklamach na wszystkich obsługiwanych przez firmę rynkach. Mogłoby się wydawać, że strategia globalna firmy jest mocno ujednolicona i od dawna określona. Ten sam produkt, reklamy wykorzystujące ten sam motyw przewodni wskazują na standaryzację. Jednak uważniejsze zweryfikowanie działań prowadzonych w skali lokalnej dowodzi, że firma, choć jest marką globalną, w dużym stopniu przystosowuje się do specyfiki poszczególnych rynków. Całkiem niedawna historia częstej zmiany liderów na szczycie pokazuje, że sukces globalny tej firmy był budowany na kilku, nieraz przeciwstawnych, strategiach.
Coca‑Cola ma za sobą okres skrajnego przekonania o słuszności strategii globalnej standaryzacji i centralizacji („myśl globalnie, działaj globalnie”) wyrażanego przez prezesów Roberta Goizuetę i Douglasa Ivestera. Realizowała również strategię opartą na pełnej adaptacji do lokalnych rynków („myśl lokalnie, działaj lokalnie”), którą wprowadził prezes Douglas Daft, a która następnie ewoluowała w kierunku strategii „postglobalnej”, będącej wynikiem stosowania odrębnych podejść strategicznych w odniesieniu do różnych aspektów działania firmy (np. centralizacja badań konsumenckich i kampanii reklamowych, międzynarodowy outsourcing produkcji, ale lokalizacja akcji promocyjnych).
Zrozumienie najważniejszych źródeł przewagi, które może uzyskać firma decydująca się na ekspansję międzynarodową, jest dla niej podstawą opracowania globalnej strategii, która nie jest tylko prostą replikacją modelu realizowanego dotychczas na lokalnym rynku.
Przykład Coca‑Coli pokazuje, jak wiele dźwigni budowania przewagi może wykorzystać firma, budując strategię międzynarodowej ekspansji. A także to, że dźwignie te mogą się zmieniać wraz z rozwojem firmy, zmianami na rynkach i priorytetami kierownictwa. Zrozumienie najważniejszych źródeł przewagi, które może uzyskać firma decydująca się na ekspansję międzynarodową, jest dla niej podstawą opracowania globalnej strategii, która nie jest tylko prostą replikacją modelu realizowanego dotychczas na lokalnym rynku.
W artykule przedstawiamy najważniejsze źródła budowy wartości poprzez umiędzynarodowienie przedsiębiorstwa, na które zwrócili uwagę czołowi autorzy publikujący na łamach „Harvard Business Review”. Ilustrujemy je przykładami firm, które skutecznie wykorzystały globalizację do zwiększania swojej wartości.
Czy skutecznie wykorzystujesz globalizację do zwiększania swojej wartości?
TweetnijDwa wymiary globalnej strategii
Spójrzmy na strategię globalną oczami Taruna Khanny, profesora Harvard Business School. Według niego, „trwała globalna strategia, dzięki właściwej konfiguracji i koordynacji działań przedsiębiorstwa, pozwala lepiej osiągać zakładane cele”. Konfiguracja wymaga odpowiedzi na pytanie: Co robimy i gdzie?, natomiast koordynacja: W jaki sposób i w jakim stopniu zamierzamy powiązać ze sobą działania prowadzone w różnych lokalizacjach?
Konfiguracja
W odpowiedzi na pytanie: Co robimy i gdzie?, pomocna jest koncepcja trójkąta AAA, zaproponowana przez profesora Pankaja Ghemawata z IESE Business School w Barcelonie. Wyróżnia on trzy mechanizmy budowania przez firmy przewagi dzięki umiędzynarodowieniu działalności: adaptację (lokalna wrażliwość), agregację (ekonomia skali) i arbitraż (wykorzystanie różnic).
Adaptacja. W tym podejściu globalna firma wygrywa dzięki zdolności do budowy pozycji ważnego gracza na wielu zróżnicowanych lokalnych lub regionalnych rynkach dzięki skoncentrowaniu na nich swoich działań, przy jednoczesnym osiąganiu pewnych korzyści z ekonomiki skali. Zazwyczaj strategia ta jest postrzegana dość intuicyjnie i jednoznacznie – jako koncentracja na jednym lub kilku rynkach lokalnych lub jako zakładanie na poszczególnych rynkach dość samodzielnych oddziałów dostosowujących oferty produktowe do miejscowej specyfiki. Można jednak wskazać również inne dźwignie strategiczne, które pozwalają organizacji przezwyciężać wyzwania związane z działalnością w bardzo odmiennych lokalizacjach i czerpać z tych różnic korzyści. Tymi atutami związanymi z adaptacją mogą być elastyczność we wchodzeniu na nowe rynki i do nowych lokalizacji, modularyzacja pozwalająca na dywersyfikację ryzyka, łatwość w nawiązywaniu partnerstw z bardzo zróżnicowanymi partnerami biznesowymi w bardzo różnych lokalizacjach, innowacyjność płynąca z różnorodności czy wreszcie zdolność do eksperymentowania, przenoszenia modeli biznesowych i wypracowywania przewagi dzięki różnorodnej kombinacji atutów w zależności od lokalizacji.
Zdolność adaptacji jest często wykorzystywana przez firmy na pierwszym etapie ekspansji zagranicznej. Dotyczy to także ogromnych organizacji. Przez długi okres swojej obecności globalnej IBM tworzył we wszystkich nowych państwach mini‑IBM‑y, ograniczając korzyści skali głównie do prac badawczo‑rozwojowych i w pewnym stopniu do globalnej alokacji najważniejszych talentów. Dopiero pod koniec lat 80. i w latach 90. pozycja światowa IBM zaczęła być budowana w większym stopniu na podstawie agregacji zasobów i kompetencji w skali regionalnej, a na kolejnym etapie – dzięki wykorzystaniu różnic kosztowych pomiędzy poszczególnymi regionami świata. Adaptacja leżała także u źródeł międzynarodowego sukcesu koncernu Procter & Gamble. Dziś działa on już w znacznie bardziej scentralizowany sposób, wykorzystując wszystkie trzy źródła przewagi globalnej. Wciąż jednak podkreśla się, że działania bezpośrednio związane z klientem mają tu lokalny charakter i są dostosowane do miejscowej specyfiki.
Agregacja. Istotą korzyści będących rezultatem agregacji, czyli koncentracji i unifikacji wybranych aspektów działalności, są przewagi kosztowe wynikające ze skali. Agregacja jest najczęściej brana pod uwagę jako opcja strategiczna, gdy podążanie za logiką adaptacji staje się zbyt kosztowne.
Mogą jej podlegać różne aspekty działania międzynarodowego przedsiębiorstwa:
Regiony i grupy krajów, kiedy firma centralizuje swoje operacje w wymiarze geograficznym i z jednej lokalizacji obsługuje wiele rynków o podobnej charakterystyce;
Produkty i profile działalności, co zwykle wymaga standaryzacji oferowanych produktów i usług oraz integracji procesów rozwojowych i produkcyjnych;
Funkcje i struktury, gdy pewne działy funkcjonalne (na przykład marketing, produkcja lub zakupy) koncentrowane są w jednym miejscu i obsługują wiele, często zróżnicowanych, rynków;
Kompetencje, co wyraża się w tworzeniu centrów kompetencji i umiejętności właściwej koncentracji talentów pracujących na rzecz wielu funkcji i lokalizacji;
Branże i klienci, gdy koncentracja działań przedsiębiorstwa dotyczy poszczególnych klientów lub grup klientów, a niekiedy nawet całych branż.
Historia firmy ABB (Asea Brown Boveri), światowego koncernu z branży automatyki i energetyki, którą często stawiano za wzór zarządzania globalną organizacją w złożonym środowisku, pokazuje, że podejście do agregacji również może ewoluować. Pod rządami kolejnych prezesów firma próbowała koordynować procesy, dodając kolejne bazy agregacji: przede wszystkim oprócz raportowania do menedżerów krajowych wprowadzono konieczność raportowania do menedżera obszaru biznesowego, co następnie uzupełniono o struktury regionalne, a później zastąpiono globalnym systemem zarządzania. Kolejny CEO przeobraził ABB w tradycyjną firmę IT z pionami klientów i pionami technologicznymi, a jego następca przebudował firmę wokół zaledwie dwóch obszarów biznesowych (systemy zasilania i automatyka).
Arbitraż. W przeciwieństwie do agregacji, która wykorzystuje podobieństwa między krajami, funkcjami lub klientami, arbitraż podnosi istniejące między nimi różnice do rangi przewag konkurencyjnych. Innymi słowy, w najpopularniejszym wydaniu dźwignia ta polega na wykorzystaniu różnic kosztowych między rynkiem krajowym a rynkami regionalnymi. Bardzo często efekt uzyskuje się dzięki rozmieszczeniu poszczególnych elementów łańcucha wartości przedsiębiorstwa w różnych lokalizacjach geograficznych, na przykład telefonicznych centrów obsługi klientów w Indiach, zakładów produkcyjnych w Chinach, a sklepów detalicznych w Europie Zachodniej. Źródłem korzyści komparatywnych (wynikających z arbitrażu cenowego) mogą być czynniki ekonomiczne (różnice w cenach produktów, koszty pracy, kapitału, wiedzy), kulturowe (efekt kraju pochodzenia), administracyjne (optymalizacja podatków, regulacje prawne, protekcja instytucjonalna) i geograficzne (odległość, różnice warunków klimatycznych i zasobów naturalnych).
Trzy zaprezentowane dźwignie budowania wartości dzięki obecności globalnej nie wykluczają się, ale uzupełniają i wzmacniają. Znaczna część światowych firm o dużym stopniu globalnego zaangażowania szuka rozwiązań kompromisowych i realizuje wzrost w skali globalnej po części w każdym z tych wymiarów. Doskonałym odzwierciedleniem tej praktyki jest przykład GE Healthcare, światowego lidera w dziedzinie urządzeń do obrazowania medycznego. Firma ta zdaje sobie sprawę z mocnych stron tych trzech mechanizmów tworzenia wartości i udowadnia to, stosując wszystkie trzy w odniesieniu do innych obszarów zarządczych. Poleganie na przejęciach, jako metodzie zwiększenia efektu skali, wpisuje się w strategię agregacji. Przejawem arbitrażu jest wdrażanie koncepcji Global Product Company, która zakłada szybkie przenoszenie produkcji do lokalizacji niskokosztowych. W ramach adaptacji firma podjęła z kolei próbę zbudowania lokalnego wizerunku GE, rozbudowując organizację marketingu i sprzedaży. Umiejętnie dzieli swój model biznesowy tak, aby móc stosować więcej niż jedną strategię. Reaguje na potrzeby lokalne tam, gdzie to nieuniknione, czerpie z efektów skali tam, gdzie ich wypracowanie jest możliwe, i dopuszcza możliwość stosowania arbitrażu. Spośród trzech największych konkurentów w branży obrazowania medycznego (pozostali to Philips Healthcare i Siemens Healthcare) GE Healthcare jest w stanie wykorzystać wszystkie trzy mechanizmy budowy wartości w największym stopniu (więcej w ramce Mapa konkurencyjności sektora diagnostyki obrazowej).
Choć, jak pokazuje to przykład GE, umiejętność wykorzystania wszystkich trzech A w strategii globalnej może być dla firmy ogromnym atutem, większość organizacji globalnych koncentruje się – na danym etapie swojego rozwoju – na jednym lub dwóch wymiarach trójkąta AAA. Wskazówki dotyczącego tego, na czym koncentrować uwagę w trakcie budowania strategii globalnej, zawarto w ramce Trójkąt Adaptacja–Agregacja–Arbitraż.
Z wyzwaniami związanymi z określeniem konfiguracji działań firmy w skali międzynarodowej, zwłaszcza w odniesieniu do pytania: Co robić?, pozwala się mierzyć również koncepcja krzywej wartości w branży w skali globalnej. Mówi ona, że w każdej branży można wyróżnić segmenty (zarówno produktowe, jak i elementy łańcucha wartości) wysoce rentowne i generujące dużą wartość dodaną oraz te, które nie pozwalają na osiąganie znaczących zysków. Właściwa konfiguracja działań firmy oznacza, że koncentruje się ona na działalności w obszarach zyskownych. Dobrze ilustruje to branża farmaceutyczna.
Poziomy rentowności brutto firm i działów zajmujących się surowcami oraz półproduktami dla tej branży kształtują się na poziomie 2–12%. Producenci bezmarkowych leków generycznych oraz leków konwencjonalnych są w stanie osiągać zyski brutto na poziomie 12–30%. Zyskowność w segmencie markowych generyków i preparatów OTC (dostępnych bez recepty) to już 30–60%. Działalność związana z opracowywaniem nowych związków i nowych leków może prowadzić do rentowności przekraczającej 60%. Sęk w tym, że im wyższe rejony krzywej wartości, tym działalność wymaga większego poziomu kompetencji technicznych i marketingowych oraz cechuje się większą złożonością.
Wiele młodych firm wchodzących na rynek globalny zaczyna od obsługiwania branż i oferowania produktów znajdujących się na dolnych krańcach krzywej wartości. Christopher A.
Bartlett i Sumantra Ghoshal w artykule „Kierunek świat: jak radzą sobie ci, co późno przychodzą” (HBRP, lipiec/sierpień 2005) przekonują, że wiele również pozostaje na tym poziomie, zaprzepaszczając szanse na bardziej zdywersyfikowaną i zyskowniejszą działalność. Dotyczy to zwłaszcza firm wywodzących się z krajów rozwijających się, peryferyjnych. Bardzo często postrzegają one globalizację tylko jako drogę do nowych rynków lub zasobów, zastrzeżoną dla uznanych koncernów światowych, i nadmiernie przywiązują wagę do efektów kraju pochodzenia, co sprawia, że część branż wydaje im się niedostępna. Stereotypowi temu przeczą jednak historie coraz liczniejszych firm z rynków wschodzących, które zdołały zbudować trwałą strategię globalną.
Właściwa konfiguracja działań firmy oznacza, że koncentruje się ona na działalności w obszarach zyskownych.
Tajwańska firma Acer, dziś światowy lider w produkcji komputerów, pokazuje, że elementem globalnej ekspansji może być również wspinaczka w górę krzywej wartości. Acer zaczynał w latach 70. jako jeden z wielu tajwańskich importerów i eksporterów części elektronicznych. Gdy firma weszła na rynek montażu komputerów, znajdowała się na samym dole krzywej wartości swojej branży. Stopniowo jednak zaczęła się piąć w górę zarówno po stronie produkcji komponentów, jak i dystrybucji oraz sprzedaży. Acer rozpoczął więc produkcję płyt głównych, a w 1989 roku, dzięki joint venture z Texas Instruments, zaangażował się w produkcję półprzewodników (by po dziewięciu latach przejąć partnera). W dziedzinie sprzedaży lokalne oddziały szybko porzuciły montaż i zajęły się stopniową rozbudową dystrybucji oraz kształtowaniem marki. W 2000 roku Acer sprzedał swoje zakłady produkcji komputerów i zajął się wyłącznie marketingiem swoich produktów na całym świecie. Wędrówka, którą założyciel i wieloletni prezes Acer Stan Shih nazwał wznoszeniem się po „uśmiechniętej krzywej”, przedstawiona jest w ramce Acer na krzywej wartości w branży komputerów.
Koordynacja
Przyjmowana przez firmę metoda koordynacji globalnej działalności jest w dużej mierze pochodną wybranej strategii konfiguracji i dźwigni wartości, które globalna firma stara się wykorzystać. Tam, gdzie źródłem korzyści jest adaptacja, przyjęty model organizacyjny często dopuszcza mniejszy stopień integracji poszczególnych jednostek operacyjnych, co tym samym naraża firmę na nadmierną różnorodność i złożoność.
Przykładem organizacji, która przez wiele lat decydowała się na taki model, choć jej konkurenci branżowi podążali w przeciwnym kierunku, był globalny bank HSBC. Mottem tej firmy było pozostanie lokalnym bankiem na światową skalę, co wyrażało się między innymi brakiem integracji bilansu organizacji w ujęciu globalnym. Choć dawało to korzyści i elastyczność na poziomie poszczególnych rynków, negatywnie wpływało na zdolność tej organizacji do globalnego zarządzania kapitałem i efektywnej alokacji zasobów. Działający w tej samej branży Citibank prowadzi jeden zbiorczy bilans na skalę globalną, co zapewnia mu szybkość i elastyczność działania w skali międzynarodowej, zwłaszcza w odniesieniu do możliwości pozyskiwania kapitału z różnych źródeł. Podporządkowanie możliwościom dynamicznego rozwoju decyzji o dalszej ekspansji lub wycofaniu się z obsługiwania poszczególnych rynków może jednak skutkować utratą dobrej reputacji i większą nieufnością lokalnych partnerów.
Mimo atrakcyjności koncepcji mówiących o ujednolicaniu się świata i rynków dystanse pozostają silne i w znacznej mierze determinują sposób koordynacji działań w ramach organizacji.
Mechanizmy koordynacji oraz stopień powiązania poszczególnych operacji i rynków w ramach działalności globalnej firmy są też wypadkową dystansu dzielącego poszczególne części i rynki międzynarodowej firmy. Na znaczenie tego dystansu zwraca uwagę Pankaj Ghemawat w wydanej niedawno książce „Świat 3.0. Jak osiągnąć globalny dobrobyt” („World 3.0 Global Prosperity and How to Achieve It”, wydawnictwo Harvard Business Review Press, 2011). Pod pojęciem dystansu rozumie nie tylko różnice wynikające z odległości, ale też kulturalne, prawne i ekonomiczne. Mimo atrakcyjności koncepcji mówiących o ujednolicaniu się świata i rynków dystanse pozostają silne i w znacznej mierze determinują sposób koordynacji działań w ramach organizacji. Dość przytoczyć garść danych:
90% mieszkańców świata nigdy nie wyjedzie z kraju swego urodzenia,
2% minut wszystkich połączeń telefonicznych to rozmowy międzynarodowe,
95% newsów docierających do publicznej wiadomości pochodzi ze źródeł krajowych.
Każda firma musi uwzględnić różne rodzaje dystansu (tradycyjne wskaźniki, takie jak wielkość danego rynku, tempo jego wzrostu oraz profil demograficzny, bywają niewystarczające) i przeanalizować sytuację na poziomie poszczególnych branż. Dla firm produkcyjnych historyczne więzi handlowe i fizyczne odległości mogą mieć większe znaczenie niż bariery językowe, ale dla firmy świadczącej usługi informatyczne kluczem do sukcesu globalnego może być analiza rozkładu globalnych wydatków na sferę IT.
Ogromna rola dystansu w prowadzeniu międzynarodowej działalności oraz to, że strategia globalna musi zwykle wykorzystywać bogatszą paletę przewag i atutów niż strategia na rynku macierzystym, sprawiają, że mechanizmy zarządcze i formy koordynacji, które sprawdziły się na rynku wewnętrznym, nie zawsze mogą zostać wykorzystywane w ekspansji międzynarodowej. Przed takim właśnie wyzwaniem stanęła firma Samsung, gdy w połowie lat 90. rozpoczynała swój zwycięski pochód na rynki międzynarodowe. Korzenie Samsunga sięgają okresu przedwojennego, gdy Korea była jeszcze pod okupacją japońską. Przez lata model funkcjonowania tej firmy był więc bardzo mocno oparty właśnie na japońskich wzorcach: stabilności, długoletnich więziach pracowniczych i hierarchiczności. Dało jej to dominację na lokalnym rynku oraz pozwoliło stać się tanim dostawcą dla globalnych marek. Chcąc się wyrwać z niskich rejonów krzywej wartości i wykorzystać szansę, jaką stworzyła firmie rewolucja cyfrowa, Samsung musiał jednak przede wszystkim przełamać bariery wynikające z własnej kultury i modelu zarządczego. By otworzyć sobie drogę do rynku globalnego, firma postanowiła wdrożyć najlepsze praktyki firm zachodnich. W ten sposób stworzono hybrydowy system zarządzania.
Koncentrację na doskonaleniu procesów i taniej produkcji wzbogacono o innowacyjność, jednorodną etnicznie załogę uzupełniono pracownikami z innych krajów, oparty na poszanowaniu dla starszych i długości stażu system wynagrodzeń i awansów zastąpiono zasadami merytokracji. Prezes Samsunga wyszedł z założenia, że osiągnięcie sukcesu globalnego wymaga innych zdolności i innego modelu biznesowego niż te sprawdzające się na rynku krajowym. Dlatego też zrezygnowano z tego, co pozwoliło firmie osiągnąć sukces w skali jednego kraju, i postawiono na wypracowanie nowych kompetencji. Jedną z nich było zaszczepienie w firmie przekonania o wartości różnorodności kulturowej i zrozumienia odmiennych punktów widzenia. Wprowadzono np. zakrojony na dużą skalę program sprowadzania do firmy ludzi z zewnątrz i wysyłania za granicę własnych pracowników. Równocześnie firma starała się dokonywać transformacji ostrożnie, stopniowo i przy akceptacji ze strony pracowników, tak by nowe praktyki były przyjmowane ze zrozumieniem i by uniknąć niepotrzebnych napięć. To podejście świetnie zdało egzamin – obecnie Samsung zajmuje ósmą pozycję w rankingu Interbrand 2013, marka jest kojarzona z wysokiej jakości produktami, a 70% smartfonów używanych na świecie wykorzystuje pamięć DRAM produkcji Samsunga.
Strategia globalizacji w praktyce
Sięgając do historii globalnych korporacji, można dostrzec, że najczęściej wykorzystywaną na pierwszym etapie dźwignią tworzenia wartości była adaptacja. Przedsiębiorstwa powielały po prostu istniejący w kraju macierzystym model działania na kolejnych rynkach. Dopiero z czasem firmy nauczyły się korzystać z agregacji, by w ostatnich dwóch dekadach XX wieku zacząć na bezprecedensową skalę wykorzystywać arbitraż, korzystając głównie z ogromnych różnic w kosztach pracy – najpierw w obszarze produkcji, potem w usługach. Podobną sekwencję można zaobserwować w przypadku etapów procesu globalizacji poszczególnych przedsiębiorstw. Diana Farrell z McKinseya wyróżnia pięć typowych etapów globalizacji firmy:
Wejście na nowe rynki – wykorzystując podobne modele produkcji do modeli stosowanych w swoich krajach, firmy wchodzą na nowe rynki i zdobywają nowych klientów;
Przeniesienie produkcji za granicę – firmy przenoszą za granicę całe procesy technologiczne, aby zaoszczędzić na kosztach produkcji, a zakłady zlokalizowane w „tanich” krajach eksportują gotowe wyroby na cały świat;
Podział łańcucha wartości – poszczególne komponenty produktów są produkowane w różnych zakładach lub regionach; kraje mogą się specjalizować w produkcji części lub montażu albo w obu tych funkcjach łącznie;
Przebudowa łańcucha wartości – uwzględniając lokalne warunki, firmy przebudowują procesy produkcyjne w celu zwiększenia efektywności i uzyskania oszczędności w sferze kosztów;
Kreowanie nowych rynków – dzięki redukcji kosztów, towarzyszącej procesowi globalizacji, firmy mogą poszerzyć ofertę o nowe produkty i dotrzeć do nowych segmentów klientów oraz nowych obszarów geograficznych.
Przebieg typowego procesu internacjonalizacji różni się nieco w poszczególnych branżach i poszczególnych firmach. Niektóre etapy następują równocześnie. W tym samym czasie może mieć miejsce przeniesienie produkcji i podział łańcucha wartości – dzieje się tak wówczas, gdy na przykład dane regiony zaczynają się specjalizować w produkcji wybranych części (w branży elektronicznej firmy tajwańskie zdominowały produkcję półprzewodników, a niektóre komponenty, np. klawiatury, produkowane są niemal wyłącznie w Chinach).
Choć większość ustabilizowanych korporacji międzynarodowych przeszła długą drogę od lokalnej firmy do globalnego koncernu (Johnson & Johnson dopiero po 33 latach istnienia firmy otworzył pierwszy zagraniczny oddział, a Sony czekało 11 lat, by wyeksportować pierwsze radio tranzystorowe), dziś coraz częściej firmy powstają od razu jako przedsiębiorstwa globalne i od razu korzystają z wachlarza metod budowy wartości przez firmę międzynarodową. Wykorzystują przy tym brak barier komunikacyjnych i informacyjnych, mobilność części specjalistów i kapitału i wreszcie coraz łatwiejsze warunki do budowy otwartych sieci biznesowych opartych na współpracy wielu wyspecjalizowanych partnerów.
Polskim przykładem takiej organizacji jest ADB Holding, firma specjalizująca się w produkcji dekoderów na potrzeby telewizji cyfrowej. Narodziła się w 1995 roku w środowisku akademickim Zielonej Góry i Poznania jako producent oprogramowania do dekoderów. Szybko jednak ciężar jej działalności przeniósł się do Tajwanu, gdzie ADB znalazła zdolnych menedżerów i efektywną bazę produkcyjną. Ponieważ wielu odbiorców produktów ADB koncentruje się na rynkach zachodnich, firma wkrótce otworzyła przedstawicielstwa na najważniejszych rynkach rozwiniętych. Od 2005 roku pozyskuje kapitał na giełdzie w Genewie, gdzie jest notowana i ma zlokalizowaną centralę. Z czasem firma uruchomiła kolejne ośrodki R&D w Stanach Zjednoczonych, we Włoszech i na Ukrainie. Pierwszą dużą umowę na rodzimym rynku – z nowo powstającą telewizją N – ADB podpisała dopiero w 2006 roku, 11 lat po powstaniu przedsiębiorstwa.
Kiedy nie warto realizować strategii globalnej
Nie wszystkie branże cechuje ten sam, wysoki stopień globalizacji, wyrażany wskaźnikiem rocznej wartości globalnego handlu do rocznej wartości sprzedaży. Różna jest także ich wrażliwość na bariery w mobilności czynników produkcyjnych (np. możliwość przeniesienia działalności do innej lokalizacji i zestaw korzyści z nią związanych), regulacyjne (np. administracyjno‑prawne ograniczenia wejścia na dany rynek) i organizacyjne (np. wewnętrzne struktury organizacyjne, systemy motywacyjne oraz pozycja związków zawodowych). Specyfika sektora elektroniki użytkowej (AGD) idealnie wpasowuje się w charakter procesów globalizacyjnych: wciąż rosnąca konkurencja, presja na innowacyjność i redukcje kosztów. Te wyzwania zmuszają firmy w tej branży do poszukiwania innowacyjnych, niskokosztowych przewag konkurencyjnych. Sektory usługowe są już jednak mniej podatne na trendy globalizacji i często budują strategie na lokalizacji procesów biznesowych blisko nabywców tych usług. Osiągnięcie ekonomii skali ponad granicami wymaga od nich zaawansowanych umiejętności menedżerskich i doświadczenia, którego wielu firmom zwyczajnie brakuje. Co więcej, przekonanie o „standaryzacji” preferencji i oczekiwań klientów wywodzących się z różnych rynków również bywa mylne. Przykład ogromnych kłopotów z ekspansją na nawet sąsiednie rynki, których doświadczają polskie instytucje finansowe, jest tego dobrą ilustracją.
Optymalna strategia globalna umożliwia lepszą konfigurację i koordynację działań międzynarodowych zmierzających do osiągnięcia porównywalnych celów niż alternatywne opcje strategiczne. Rozszerzenie modelu działania wypracowanego w kraju macierzystym lub skrojonego z myślą o jednym rynku zdecydowanie nie jest proste. Sukces zależy od umiejętnego wykorzystania przewag, które rodzą się właśnie z chwilą umiędzynarodowienia działalności.
