Niektóre rodzaje rutynowych zajęć są szczególnie zagrożone, w tym analityczna działalność asystentów ds. administracyjnych oraz kasjerów bankowych oraz manualne prace asystentów magazynowych, pracowników linii montażowych i kierowców pojazdów dostawczych. Wiele zadań w ramach tych zawodów prawdopodobnie zostanie zautomatyzowanych: na przykład dostawcy mogą obecnie skanować przesyłki i generować zautomatyzowane statystyki przejazdów.
Planowane działania w odniesieniu do rutynowych rodzajów pracy, wymagających niewielkich kwalifikacji w tym nowym świecie, obejmują podnoszenie kwalifikacji (upskilling) (udostępnienie pracownikom nowych zadań, często o wyższej wartości, w ramach tego samego stanowiska) lub przekwalifikowanie się (re‑skilling) (umożliwienie im realizacji całkowicie nowego zestawu zadań). Żadna z tych ścieżek nie jest jednak prosta. Przy wprowadzeniu nowych umiejętności do miejsca pracy nieuchronnie zaangażowanych jest wielu interesariuszy, w tym firmy zajmujące się zmianą kwalifikacji, rządy i twórcy systemów edukacyjnych, które mają w tym pomóc, oraz oczywiście sami pracownicy.
Wiedzieliśmy już, jak menedżerowie poruszają się w tym obszarze. Na przykład w ankiecie przeprowadzonej w grupie dyrektorów generalnych firm dwie trzecie (67%) powiedziało, że do ich zakresu obowiązków należy przeszkolenie pracowników, których zadaniom i miejscom pracy grozi eliminacja w wyniku automatyzacji.
To, czego w dyskusjach na ten temat nie wysłuchano należycie, to głosy samych pracowników. Co ludzie wykonujący pracę na niskim i średnim szczeblu myślą o podnoszeniu lub zmianie kwalifikacji? Co uważają za źródło nowych możliwości, a co za wyzwania?
Tak brzmiały nasze wyjściowe pytania zadane w serii grup fokusowych i rozmów przy okrągłym stole z udziałem ludzi, których miejsca pracy są bardziej podatne na automatyzację. Moja firma badawcza Hot Spots Movement podjęła współpracę z BritainThinks, firmą doradztwa strategicznego, oraz firmą o nazwie Capita, prowadzącą działalność z zakresu doradztwa, usług cyfrowych i oprogramowania, w celu porozmawiania z ludźmi z całej Wielkiej Brytanii, w tym z osobami pracującymi dla firmy Capita. Wynik naszych badań został opublikowany w raporcie z listopada 2019 r.
Rozmowy te były fascynujące. Dały nam głębszy wgląd w życie zawodowe osób działających na linii frontu automatyzacji, jednocześnie uwydatniając najważniejsze obszary, w których konieczne jest w przyszłości podjęcie działań. Ujawniły się cztery kluczowe motywy: podekscytowanie dodatnimi stronami, potrzeba przygotowania w celu ograniczenia obaw, znaczenie właściwego wprowadzenia zmian za pierwszym razem oraz wpływ coachingu osobistego.
Pracownicy są podekscytowani możliwościami
W trakcie rozmów wiele osób powiedziało nam, że potrafią dostrzec lub wyobrazić sobie pozytywny wpływ automatyzacji na ich pracę lub wykonywane przez nich zadania. Opisywali, w jaki sposób automatyzacja może potencjalnie wyeliminować najnudniejsze i powtarzalne aspekty pełnionych przez nich ról.
„Automatyzacja planowania tras sprawiła, że moja praca przebiega wydajniej i znacznie szybciej – tak opisał to jeden z kierowców samochodów dostawczych. – Wyeliminowała drobne frustracje i pomaga mi zrealizować przyjęte cele”.
Automatyzacja zdaniem niektórych osób już teraz przyczynia się do zmniejszenia liczby zadań manualnych oraz wzrostu znaczenia tych, które stanową wyzwanie intelektualne. Oznacza także bardziej ekscytującą pracę oraz możliwość objęcia nowych stanowisk, z innym zakresem obowiązków.
Pracownicy potrzebują przygotowań, by zażegnać niepokój
W ramach rozmów z ludźmi dowiedzieliśmy się, że jednym ze szczegółów, który rzeczywiście wywarł wpływ na ich doświadczenia, było to, w jakim stopniu pracownicy mieli możliwość, by się przygotować zarówno do pojedynczego zdarzenia automatyzacyjnego, jak i do bardziej długofalowego przebiegu procesu automatyzacji.
Pracownicy czuli, że zmiany zadziałały dobrze wtedy, gdy mieli pewną kontrolę nad sporządzaniem własnych planów oraz zarządzaniem przyszłymi opcjami. Na przykład jedna z osób powiedziała: „Dowiedzieliśmy się o tym względnie wcześnie i personel powitał to z otwartymi ramionami – to było coś, czego naprawdę potrzebowaliśmy”.
Jednak bez uprzedniego przygotowania i wcześniejszego zrozumienia procesu pracowników pozostawiono na łasce zamartwiania się i spekulacji o kształt potencjalnych zmian. Jak to stwierdziła jedna osoba: „Wprowadziliśmy w sklepie kody kreskowe, przez co potrzebowaliśmy jednego [sprzedawcy] zamiast czterech. To dobra zmiana – pozwala zaoszczędzić pieniądze. Ale co stanie się z pozostałą trójką?”.
Podstawowe znaczenie ma to, by pomóc pracownikom osiągnąć sukces za pierwszym razem
Dla wielu pracowników podążanie drogą automatyzacji oznacza, że muszą oddać jakąś część swojej pracy robotom lub sztucznej inteligencji i jednocześnie rozwinąć nowe umiejętności, by móc wykonywać nowe zadania. Niektóre z tych nowych umiejętności to po prostu drobne rozszerzenie obecnych. Inne wymagają przyjęcia nowego sposobu funkcjonowania.
Sprawienie, by nowe metody pracy od razu prawidłowo zadziałały, może być skomplikowane. Gdy wszystko „styka”, ludzie są naprawdę podekscytowani. Jak zauważyła jedna z osób: „Gdy wszystko dobrze funkcjonuje, pojawia się satysfakcja – nie ma nic przyjemniejszego od naciśnięcia przycisku »start« i wszystko działa tak, jak chcesz”. Jeśli nowe zmiany działają prawidłowo, podnosi to u pracowników pewność siebie.
W przypadku osób, które nie otrzymały wystarczającego wsparcia na obecnym stanowisku pracy, ryzyko, że coś pójdzie nie tak, było wysokie. Ludzie mówili o tym, jak zmiany, które nie przebiegły gładko, osłabiły ich entuzjazm i pewność siebie. „Gdy sprawy szły źle, menedżerów trudno było złapać” – powiedział jeden z uczestników rozmowy. Technologia, która nie zadziałała zgodnie z planem lub została słabo wdrożona, „przyniosła konieczność wprowadzenia wielu poprawek” i podkopała zaufanie ludzi do nowych systemów.
E‑learning nie zastąpi osobistego kontaktu z żywym człowiekiem
W większości firm budżety szkoleniowe są napięte i nigdzie nie widać tego wyraźniej niż w przypadku nisko opłacanych stanowisk, gdzie przekonanie innych do zainwestowania w szkolenia może być trudne. Nic zatem dziwnego, że próby zmiany kwalifikacji w przypadku najbardziej rutynowych stanowisk często koncentrują się na skorzystaniu z tanich rozwiązań e‑learningowych.
W porządku, ale tylko do pewnego momentu. W naszych rozmowach pracownicy powiedzieli nam, że czują się komfortowo z rozwiązaniami e‑learningowymi, opisując, jak już uczą się w domu z platform wideo, jak YouTube. (Istnieją na przykład ogromnie popularne kanały online poświęcone gotowaniu, które uczą nowych umiejętności). Wiele osób odnalazło się w świecie tutoriali wideo i słyszeliśmy o przykładach osób, które same przyswoiły nowe umiejętności i są z tego dumne. Ale ogólne odczucie było takie, że bez wsparcia ze strony kolegów i przełożonych e‑learning to po prostu za mało.
Przyszłe działania
By wykorzystać początkową ekscytację pracowników potencjałem automatyzacji, liderzy firm powinni podjąć cztery działania przed dokonaniem zmian:
Kreowanie entuzjazmu. Liderzy muszą stworzyć projekty, które pokażą innym, jak zmieni się charakter wykonywanej pracy. Muszą dać pracownikom okazję do tego, by sami dostrzegli korzyści.
Zarysowanie planów z wyprzedzeniem. Niepokój znacząco wpływa na możliwość wprowadzenia zmian i uczenia się. Liderzy mogą obniżyć jego poziom, jasno wskazując na implikacje automatyzacji i opracowanie ścieżek opisujących, w jaki sposób przeprowadzony zostanie proces podnoszenia kwalifikacji pracowników w ramach ich obecnych stanowisk lub zmiana kwalifikacji z myślą o objęciu przez nich innych stanowisk.
Zapewnienie możliwości pozbawionego presji przejścia przez nowy proces. Liderzy muszą pomóc pracownikom wdrożyć zmianę tak, by zadziałała prawidłowo już za pierwszym razem. Ludzie, z którymi rozmawialiśmy, mówili o tym, jak ważne są otrzymanie jasnych informacji na temat przebiegu nowego procesu oraz możliwość wypróbowania nowych technologii i obowiązków w bezpiecznej przestrzeni.
Organizacja przeprowadzanych na bieżąco szkoleń z kontaktem bezpośrednim. Liderzy muszą zadbać o to, by uzupełnić procesy e‑learningowe koleżeńskimi grupami wsparcia oraz sesjami coachingowymi.
