Młoda firma technologiczna stanęła przed szansą na atrakcyjną akwizycję. Niestety, zabrakło w niej kultury wymiany informacji zwrotnej. W efekcie szanse na terminowe zamknięcie transakcji na atrakcyjnych warunkach zaczęły niebezpiecznie zbliżać się do zera.
To będzie najważniejsze wydarzenie w naszej pięcioletniej historii, a także miły akcent na obchody rocznicy – podkreślił podczas statusowego spotkania z menedżerami Janek Górski, założyciel i prezes firmy XCBCommerce, specjalizującej się w budowie internetowych aplikacji dla e‑handlu.
To było jedno z typowych spotkań, jakie często odbywały się w firmie informatycznej. Strój obowiązywał dość luźny, jak to w branży: dżinsy, T‑shirty i converse’y. Uczestnicy spotkania dzielili uwagę pomiędzy słowa padające na zebraniu i swoje facebookowe profile. Tego dnia było podobnie. Prezes jednak założył marynarkę, czym skutecznie przyciągnął uwagę zebranych.
– Połączenie z firmą Traffic Flows, zajmującą się pozycjonowaniem stron internetowych, zwłaszcza tych należących do e‑sklepów, tworzy nam nowe możliwości rozwoju technologicznego, co przełoży się na powstanie nowych produktów, jeszcze lepiej odpowiadających na potrzeby obecnych i nowych klientów – powiedział prezes, patrząc na współpracowników. – Nie muszę chyba dodawać, że to oznacza większe przychody i dalszy rozwój. Planuję zamknąć procedury akwizycyjne do końca tego roku.
To wywołało pewne poruszenie. Wiedzieli o prowadzonych rozmowach, jednak wszystkich zaskoczyło tempo działania. Kiedy zebranie dobiegło końca, uczestnicy powoli rozchodzili się do swoich biurek, żywo dyskutując o tym, co takie połączenie może oznaczać dla nich i dla firmy. Czy trzeba będzie zmniejszyć przestrzeń przy biurkach, aby zrobić miejsce dla nowych pracowników? Czy może firma zmieni siedzibę?
Mijały miesiące, a prace nad przejęciem Traffic Flows zdawały się iść pełną parą. Po wstępnej analizie due diligence, która koncentrowała się głównie na aspekcie technologicznym, efekty synergii wydawały się oczywiste. Także przedział cenowy określony w liście intencyjnym, który zaproponowano za przejęcie firmy, został zaakceptowany przez udziałowców Traffic Flows. Zgodzono się, iż uzupełniająca analiza due diligence zostanie przeprowadzona równolegle z przygotowywaniem dokumentacji prawnej. Na tym etapie nastąpi także pełna analiza efektu synergii przychodów i kosztów, a także ocena korzyści wynikających z synergii obu organizmów. To będzie zaś dobrą podstawą do doprecyzowania warunków finansowych, z ostateczną wyceną udziałów i ustaleniem formy płatności za udziały przejmowanej firmy na czele.
Koordynacją tych działań miał zająć się Paweł Maskal, wiceprezes XCBCommerce ds. sprzedaży i marketingu, ambitny i dynamiczny menedżer, któremu firma zawdzięczała stały wzrost sprzedaży. Co prawda, osobowością nie do końca pasował do start‑upowej kultury narzuconej przez założyciela, ale Janek przymykał na to oko, doceniając wpływ Pawła na wyniki finansowe.
Paweł zaś nie znosił sprzeciwu i lubił załatwiać sprawy szybko, bez zbędnych ustaleń i konsultacji. W sprzedaży dawało to dobre rezultaty, a jego drużyna miała wysokie notowania, mimo że rotacja w dziale była duża. Teraz dynamiczny wiceprezes otrzymał zadanie dokończenia procesu due diligence i finalizację przejęcia firmy Traffic Flows.
Paweł potraktował nowe zadanie poważnie. Jednak aspekty techniczne i organizacyjne nie zaprzątały jego uwagi. Dlatego do realizacji zadania skompletował zespół doświadczonych specjalistów, na czele którego stanął Andrzej Kot, programista z dużym stażem i specjalista ds. R&D. Wierząc w skuteczność wybranych ekspertów, Paweł ograniczył swoją rolę do motywowania członków zespołu. Zasadność przejęcia Traffic Flows była dla niego tak oczywista, że jakiekolwiek uwagi krytyczne odbierał niemal osobiście. Często rozmawiał z Andrzejem Kotem, by ten nieustannie motywował zespół do zaangażowania w powierzony projekt.
Po jednym z zebrań Paweł zaczepił Andrzeja na korytarzu.
– Z przykrością muszę powiedzieć, że jestem niezadowolony z postępu waszych prac. Mam nadzieję, że nie zapomniałeś, jak ważny jest dla nas proces przejęcia.
– Pracujemy zgodnie z harmonogramem, raczej nie widzę zagrożeń dla technologicznego due diligence, nad którym pracujemy – odpowiedział zmieszany Andrzej.
– Harmonogram harmonogramem, zagrożeń może nie widzisz, ale ja muszę wybiegać w przyszłość. Wiem doskonale, że wy, programiści, zawsze macie czas na wszystko, ale tu liczy się każdy dzień. Nie czuję energii w twoim zespole. Obawiam się rozprężenia. Obserwuję was i widzę, że macie czas na pogaduszki przy kawie i wychodzicie punktualnie o 17.00. Pewnie nie ma nic do zrobienia w projekcie po godzinach.
Andrzej czuł się coraz bardziej niekomfortowo. Wiedział, że jego zespół pracuje wydajnie, ale poczuł, że traci motywację do dalszych wysiłków. Nieprzychylna uwaga pod adresem programistów naprawdę go ubodła.
– Nie zauważyłem, żeby ktoś się obijał, ale dokładnie przyjrzę się pracy zespołu – powiedział, broniąc się przed atakami kolegi.
– Mam nadzieję, że się rozumiemy. Nie dopuszczam myśli o choćby jednym dniu spóźnienia – zakończył Paweł, wsiadając do windy.
Gra na emocjach
Andrzej, pod wpływem sugestii Pawła, sam zaczął doszukiwać się zakłóceń związanych z realizacją projektu, choć członkowie zespołu projektowego nie sygnalizowali mu wprost żadnych istotnych problemów. Wszyscy czuli presję czasu, zwłaszcza że Andrzej zaczął nieświadomie naśladować nieufny i protekcjonalny styl bycia Pawła. W rezultacie jego zachowanie zaczęło zniechęcać członków zespołu do wypowiadania własnych opinii.
– Dochodzą mnie słuchy, że niektórzy z nas nie angażują się w pracę i nieustannie przesiadują w kuchni. Tak jakbyśmy nie mieli nic do roboty – zaczął Andrzej jedno ze spotkań projektowych.
– Co konkretnie masz na myśli? – spytała analityczka biznesowa Monika Stańczuk, odpowiedzialna za analizę otoczenia konkurencyjnego i zaproponowanie elementów nowej strategii.
– Po prostu wydaje mi się, że nie wszyscy pracujemy na pełnych obrotach i to mnie zaczyna wkurzać, bo dostaję po głowie za nieswoje przewinienia – wypalił Andrzej.
– Do tej pory nie mówiłeś, że coś ci się nie podoba. Skąd taka zmiana? – wtrąciła się Anna Rusz, kontrolerka finansowa zajmująca się opracowaniem planu finansowego przedsięwzięcia oraz analizą opłacalności inwestycji, w tym kalkulacją przychodów i kosztów akwizycji.
– Może pewnych faktów nie zauważałem wcześniej, a teraz je dostrzegam. Terminy nas gonią i zaczynam się obawiać, że jednak nie zdążymy z pracami w przewidzianym czasie – Andrzej nie ustępował.
– Z mojej strony wszystko idzie raczej terminowo – włączył się Krzysztof Maziarz, radca prawny, na stałe współpracujący z firmą, który odpowiadał za przygotowania dokumentacji prawnej.
– O tym porozmawiamy podczas indywidualnych rozmów – zakończył podenerwowany Andrzej. Następnie poprosił Annę Rusz na rozmowę w niewielkiej salce konferencyjnej.
– Aniu, powiedz mi, proszę, czym konkretnie zajmowałaś się wczoraj – spytał bez żadnych wstępów.
– Pracowałam nad analizą opłacalności inwestycji. Dopiero dostałam część brakujących danych z Traffic Flows.
– A jakie są efekty twojej wczorajszej pracy, ile czasu ci ona zajęła? – naciskał.
– Mam ci pokazać tabelki? – spytała Anna, nie kryjąc sarkazmu.
– W sumie nie musisz i tak nie będę w stanie stwierdzić, ile rzeczywiście zrobiłaś. O której wyszłaś z biura? – kontynuował Andrzej.
– O 16.30. Sam się na to zgodziłeś. Wiesz, że muszę odbierać dzieci z przedszkola, nikt za mnie tego nie zrobi – zaczęła się bronić Anna.
– No tak, prywatne sprawy ważniejsze od pracy – zauważył kąśliwie szef.
– Nie wiem, dlaczego tak stawiasz sprawę. I tak nie miałam wszystkich danych do analizy, więc siedziałabym bezczynnie – odpowiedziała ze zrezygnowaniem Anna.
– Już ja wiem, co mówię. Tak to jest, jak do ważnego projektu zatrudni się kobietę z małymi dziećmi. Pamiętaj, że nie możemy się spóźnić z projektem nawet o jeden dzień – rzucił na zakończenie Andrzej.
Nerwowa atmosfera
Kolejne spotkanie zespołu miało równie emocjonalny charakter jak poprzednie. Tym razem oberwało się Krzysztofowi.
– Krzysztof, jak stoimy z umową? Mam wrażenie, że to trwa i trwa – stwierdził Andrzej.
– Przygotowanie takiej umowy to nie jest praca na jeden dzień. Czekam jeszcze na pewne informacje z Traffic Flows. Jeśli to ma być zrobione dobrze, wymaga czasu. Nie mając wszystkich informacji, nie jestem w stanie ich sobie wymyślić – odpowiedział poirytowany prawnik.
– Dobrze, nie ma o czym dyskutować. Pamiętaj, że termin jest nieprzekraczalny – zakończył rozmowę Andrzej i spojrzał na Monikę.
– Widziałem twoją analizę synergii. Mam wrażenie, że w sumie niewiele z niej wynika.
– Jak to? Moje wnioski są chyba dość oczywiste?
– Ale co to za wnioski…?
– Przecież widziałeś ten dokument.
– Nie wymagaj, abym je teraz wyrecytował. Po prostu nie mam poczucia, że ujęłaś zagadnienie we właściwy sposób.
– Co twoim zdaniem należy poprawić?
– Sama się zastanów i przedstaw mi poprawioną wersję. Tylko pamiętaj o harmonogramie!
Menedżer miał wprawdzie poczucie, że zdyscyplinował zespół, ale atmosfera wśród osób zatrudnionych przy tym projekcie była coraz gorsza. W efekcie każdy członek zespołu zaczął zajmować się domykaniem swojego wąskiego wycinka i choć część z nich dostrzegała ryzyko pojawienia się problemów w obszarze poszukiwanej synergii, nikt o tym głośno nie mówił.
Niepokojąca informacja
Przejęcie Traffic Flows było coraz częstszym tematem rozmów, coraz częściej traktowano je jako modelowy kierunek rozwoju dla innych nowo powstających firm. Dlatego Janek nie zdziwił się, kiedy na lunch zaprosił go Zygmunt Ziemski, jego szef z poprzedniego miejsca pracy i zarazem mentor. Janek nadal uważał go za autorytet. Zygmunt zajął się biznesem na początku przemian ustrojowych w Polsce, uruchomił kilka firm, które przyniosły mu duże pieniądze. Teraz jako współwłaściciel TechFund, znanego funduszu venture capital, wsparł finansowo XSBCommerce, będąc jednym z udziałowców firmy. Górski bardzo liczył się z jego zdaniem.
– Docierają do mnie różne informacje, w tym te spoza oficjalnego obiegu – zaczął Ziemski po krótkim powitaniu. – Czy wiesz, że spółka Xenox również starała się o zakup Traffic Flows?
– Pierwsze słyszę – odpowiedział zaskoczony Górski.
– To nie wiesz również, że oferowali cenę dwukrotnie niższą od minimalnej ceny, którą wskazałeś w liście intencyjnym. W dodatku wycofali się zaraz po tym, jak wpłynęła wasza oferta. Zupełnie nie mieli ochoty się licytować. Jak sądzisz, co to może oznaczać? – spytał Ziemski przyjaznym tonem.
– Cóż – zastanowił się Janek. – Nie mieli środków na przejęcie i dlatego wycofali się z wyścigu? To byłoby dziwne, bo, jak wszyscy wiemy, Xenox ma duże fundusze. Ich kolejne akwizycje i inwestowanie w ciągle nowe rozwiązania świadczą, że to raczej nie pieniądze były problemem.
– Więc co? – pociągnął wątek Ziemski.
– Albo potencjalne efekty synergii nie były dla nich warte tej ceny, albo… – zawiesił głos. – Albo wiedzą o Traffic Flows coś, czego my nie wiemy – stwierdził po chwili.
– No właśnie – zgodził się Ziemski. – To zastanawiające, że ludzie z Traffic Flows nic nie wspomnieli o innych chętnych dokonania zakupu udziałów w ich firmie – zauważył.
– Zupełnie jakby mieli coś do ukrycia… – myślał głośno Janek.
– Mam nadzieję, że przeanalizowaliście dokładnie wszystkie aspekty akwizycji – rozpoczął nowy wątek Ziemski.
– Moi ludzie ciągle nad tym pracują – odpowiedział już mniej pewnie Górski – czas nas goni. Zadeklarowałem wszem i wobec, że z końcem roku zakończymy proces przejęcia.
– I co wynika z tych analiz? – spytał Ziemski.
– Poleciłem mojemu zastępcy, aby nadzorował proces. Nie zgłaszał mi, jak do tej pory, problemów, więc zakładam, że wszystko idzie dobrze.
– Być może tak jest. Jednak na wszelki wypadek sprawdź, jak postępują prace. Czułem się w obowiązku podzielić się z tobą tą informacją, bo, jak sam przyznałeś, jest co najmniej zastanawiająca. Rozumiem i popieram kierunek rozwoju firmy i decyzję o tej akwizycji. Upewnij się jednak, że nie przepłacasz.
Domysły zamiast faktów
Zaraz po powrocie do firmy Górski wyznaczył spotkanie całego zespołu akwizycyjnego i poprosił o zreferowanie wyników prac w poszczególnych obszarach przez odpowiedzialne osoby. Z każdą minutą spotkania rosło w nim przekonanie, że wie o przejmowanej firmie mniej niż kilka miesięcy temu. Bez względu na to, jakiego aspektu transakcji dotykano, pojawiały się znaki zapytania. Analiza strategiczna wskazywała na krótkoterminowy horyzont atrakcyjności Traffic Flows, bowiem konkurenci byli już tuż za innowacyjną spółką. Dodatkowo prawdopodobne wejście dużego gracza spoza Polski mogło gruntownie zmienić układ sił na rynku. Ocena ekonomicznego efektu synergii pokazywała dodatkowe koszty związane z koniecznością unifikacji systemów, a potencjalne oszczędności wynikające z połączenia działów nie były tak istotne, jak się spodziewał, w związku z niewielką skalą „dublowania” się funkcji w obu firmach. Analiza prawna także wzbudzała zastrzeżenia.
Prezes Górski rozpoczął spotkanie całego zespołu akwizycyjnego i poprosił o zreferowanie postępów. Z każdą minutą rosło w nim przekonanie, że wie o przejmowanej firmie mniej niż jeszcze kilka miesięcy temu.
W dodatku – co wywołało dodatkowe zaskoczenie prezesa, mimo że wszyscy mówili sobie po imieniu – gdzieś ulotniła się kultura otwartości i współpracy, jaką wyczuwało się na początku istnienia firmy. Każdy z referujących bronił swojej pozycji i zamiast mówić w imieniu zespołu, ograniczał się do swojego zakresu odpowiedzialności. Pojawiły się nawet uwagi personalne i zaczęło się szukanie winnych. Merytoryczną dyskusję zastąpiły dywagacje i domyślanie się cudzych intencji.
Górski przerwał spotkanie i postanowił wrócić do niego następnego dnia. Ewidentnie stracił pewność, że sprawy idą we właściwym kierunku. Nie był również zadowolony ze sposobu, w jaki Maskal nadzoruje projekt. Generalizowanie i niekonstruktywne uwagi do poszczególnych osób raziły go coraz bardziej. Doszedł do wniosku, że w efekcie wywieranej przez jego zastępcę presji członkowie zespołu przestali się ze sobą właściwie komunikować.
Postanowił zadzwonić do dawnego mentora i opowiedzieć mu o swoich spostrzeżeniach. Wspólnie na spokojnie przeanalizowali sytuację i szybko doszli do wniosku, że zabrakło komunikacji i właściwej informacji zwrotnej. Fakty i konkrety zostały zastąpione ocenami i domysłami. Osobiste przytyki oparte na stereotypach i uprzedzeniach psuły atmosferę pracy. Emocje udzielały się wszystkim, dodatkowo wpływając na jakość przekazu i tworzenie się postaw obronnych.
Górski zrozumiał, że musi szybko i skutecznie zbudować w organizacji kulturę wymiany informacji zwrotnej, tak aby rzetelnie ocenić sytuację i renegocjować warunki transakcji lub pozostać przy pierwotnej ofercie i zakończyć akwizycję.
Postanowił na kartce spisać możliwe opcje.
Przede wszystkim mógł zwolnić Pawła Maskala lub odsunąć go od projektu, bo nie ulegało wątpliwości, że jego złe nastawienie do pracowników było przyczyną kłopotów. Czy jednak może sobie pozwolić na to, aby zrezygnować z dobrego sprzedawcy i zarazem osoby doskonale zorientowanej w szczegółach tej transakcji? Mógłby oczywiście na jego miejsce awansować Andrzeja, który też ma sporą wiedzę na temat tej transakcji, ale czy jego zdolności menedżerskie są wystarczające?
Roszady personalne mogą poprawić sytuację, ale nie uczynią tego, jeśli w zespole nie ma kultury wymiany informacji zwrotnej. Nie zbuduje się jej z dnia na dzień, ale może sytuację da się znacząco poprawić, przeprowadzając szkolenie prowadzone przez dobrego trenera. To oczywiście zajmie czas potrzebny na realizację akwizycji, ale może sprawi, że transakcję uda się dopiąć na korzystnych warunkach. Janek spojrzał za okno – było już ciemno, a on poczuł się bardzo zmęczony. Postanowił więc odłożyć do następnego dnia decyzję, jak uporać się z tym dylematem. Rano będzie miał świeży umysł i z pewnością dokona lepszego wyboru.
