Pracodawca pierwszego wyboru

itelligence, spółka z grupy NTT DATA, oferuje swoim klientom pełen zakres usług związanych z oprogramowaniem SAP oraz usługi managed cloud. Koncentruje się na innowacjach, usprawnianiu procesów i optymalizacji istniejących technologii. W Polsce ma biura w pięciu miastach i zalicza się do dużych pracodawców. O polityce personalnej, budowaniu wizerunku pracodawcy oraz o kulturze organizacyjnej opowiada dyrektor personalna Anna Kowalik.

Partnerem materiału jest itelligence.

Jest pani nową osobą na stanowisku szefa HR w itelligence w Polsce. Jaką politykę personalną prowadzi firma? Z jakich rozwiązań mogłaby skorzystać, czerpiąc z pani doświadczeń wyniesionych z branży FMCG?

Polityka personalna naszej firmy jest oparta przede wszystkim na działaniach skierowanych do pracowników, potencjalnych kandydatów, społeczności lokalnej, przy oczywistym uwzględnieniu czynnika biznesowego. Co jest istotne, opiera się na lokalnych założeniach i otoczeniu biznesowym, ale również coraz więcej czerpie z rozbudowujących się w ostatnich latach struktur międzynarodowych w obszarze HR. itelligence jest organizacją globalną, która ma oddziały w ponad 20 krajach na całym świecie. Charakteryzuje nas na pewno różnorodność, która jest ogromną wartością. Celem globalnych struktur HR jest wytworzenie pewnych standardów dotyczących prowadzonych działań w obszarze kapitału ludzkiego w każdym oddziale.

Żeby odpowiedzieć na pytanie o politykę personalną, muszę wyjaśnić, jak ją rozumiem. W mojej ocenie to całościowe podejście do ludzi w organizacji, zaczynając od rekrutacji i wdrożenia do pracy, przez rozwój, wspieranie inicjatyw pracowniczych, aż po rozstanie. Przy tak zdefiniowanej polityce pierwszym obszarem w orbicie zainteresowań mojego działu jest rekrutacja talentów z rynku dla poszczególnych linii biznesowych. Mam na myśli głównie ekspertów i specjalistów. To trudne, bo z jednej strony wymagania zarówno całej branży IT, jak i naszej organizacji są w tej kwestii bardzo wysokie, z drugiej, używając języka handlowego, popyt mocno przewyższa podaż. Dlatego młodych talentów, czyli absolwentów szkół technicznych i uczelni wyższych z dużym potencjałem, którzy w przyszłości mogą dostarczyć firmie oczekiwaną wartość, sami bardzo aktywnie poszukujemy.

Drugą kwestią jest utrzymanie pracowników w organizacji, co robimy m.in. poprzez rozwój ich kompetencji, zarówno tych eksperckich, jak i miękkich. Mam na myśli ścieżki szkoleniowe uwzględniające wymagania naszych klientów, czyli zdobywanie wiedzy eksperckiej potrzebnej do obsługi konkretnych projektów oraz umiejętności związane ze współpracą, komunikacją oraz rozwojem osobistym pracowników, a także programy rozwojowe kierowane do obecnych oraz przyszłych liderów i talentów w organizacji.

Kolejnym, ważnym dla nas, aspektem jest na pewno polityka dotycząca benefitów oraz wszelkich inicjatyw pracowniczych (wewnętrzny employer branding) czy aktywności z obszaru społecznej odpowiedzialności pracodawcy (social employer responsibility). Chodzi m.in. o wspieranie pomysłów związanych z ochroną środowiska, aktywnością charytatywną firmy oraz zainteresowaniami naszych ludzi.

Wszystkie te elementy łącznie pozwalają budować wizerunek pracodawcy pierwszego wyboru. Tak więc nasza polityka personalna w zasadzie sprowadza się do szybkiej reakcji na potrzeby rynku i oczekiwania pracowników.

Mam nadzieję, że dzięki mojemu doświadczeniu wyniesionemu z międzynarodowej korporacji z branży FMCG jeszcze sprawniej będziemy mogli doskonalić standardy i założenia polityki personalnej w spółce, w której obecnie pracuję, oraz płynnie wdrożymy globalne procesy oparte na najlepszych rozwiązaniach i standardach HR.

Jakiego usprawnienia wymagają poszczególne elementy tak rozumianej polityki personalnej? Czy może pani podać więcej szczegółów? Zacznijmy od rekrutacji.

Sam proces rekrutacji rozpoczyna się najczęściej od zgłoszenia takiej potrzeby przez osoby zarządzające liniami biznesowymi. To z nimi ustalamy wymagania, jakim powinna sprostać osoba ubiegająca się o pracę, oraz wspólnie definiujemy naszą ofertę dla potencjalnych kandydatów. Młodych talentów szukamy według innych procedur niż specjalistów. Standardowo jesteśmy stroną aktywną. Pozyskujemy kandydatów na przykład za pośrednictwem portali społecznościowych, na forach i podczas wydarzeń branżowych oraz targów pracy. Korzystamy też ze wsparcia agencji rekrutacyjnych i własnej bazy.

Kandydaci najczęściej mają bardzo dobrze przygotowane profile zawodowe na portalach społecznościowych, dlatego możemy do nich dotrzeć bezpośrednio, przedstawić firmę i ofertę pracy, na bieżąco się kontaktować i odpowiadać na pytania czy wątpliwości. W ten sposób stajemy się naturalnym partnerem do rozmowy, jeszcze zanim dojdzie do etapu rekrutacji.

Pierwszą selekcję zgłoszeń przeprowadza nasz dział, ale już do następnego etapu zapraszamy menedżera, który zgłosił potrzebę zatrudnienia. Powód jest bardzo prosty – to on może zweryfikować faktyczne kompetencje eksperckie danej osoby i to on będzie z nią bezpośrednio pracować. My możemy wesprzeć menedżera w ocenie kompetencji miękkich i dopasowania kandydata do naszej kultury organizacyjnej.

Bezpośrednia rozmowa umożliwia nam podjęcie decyzji w sprawie zatrudnienia. Osoba, która towarzyszy kandydatowi w procesie rekrutacji, jest zobowiązana do przekazania informacji zwrotnej – pozytywnej bądź nie. Jeżeli nasza decyzja jest na „tak”, kandydat otrzymuje szczegółową ofertę, obejmującą informacje o wynagrodzeniu, formie umowy, systemie benefitów oraz możliwej ścieżce rozwoju zawodowego. Z osób, którym nie udało się przejść któregoś etapu rekrutacji, tworzymy bazę potencjalnych kandydatów. Wspomagamy się w całym procesie narzędziami cyfrowymi, na przykład aktualnie wdrażamy w skali globalnej zaawansowane rozwiązanie SAP Success Factors, którego zadaniem jest wspieranie działów personalnych, m.in. właśnie w obszarze rekrutacji.

Jak bardzo istotny jest proces onboardingu

Jak wygląda proces wprowadzania nowej osoby do organizacji?

W kwestiach formalnych nowym pracownikiem zajmuje się osoba, która ją rekrutowała. Cały proces podstawowego onboardingu trwa trzy dni, w czasie których kandydat przechodzi badania lekarskie, szkolenie BHP oraz otrzymuje uporządkowany pakiet informacji dotyczących naszej firmy, m.in. kultury organizacyjnej, historii i wartości, struktury i najważniejszych kontaktów, celów biznesowych, a także polityki personalnej. Nie zapominamy też o podstawowych informacjach, jak rozkład funkcjonalny biur czy proces zgłaszania delegacji. Choć osobą wprowadzającą jest, jak wspomniałam, pracownik HR, w zakresie systemów, na których pracujemy, wspiera nas zespół wewnętrznego działu IT. W trakcie wdrażania nowego pracownika w obowiązki zawodowe prowadzimy również ważne szkolenia dotyczące polityki bezpieczeństwa i zarządzania jakością. Czwartego dnia tak wprowadzonego do firmy pracownika przejmuje jego bezpośredni przełożony lub osoba przez niego wyznaczona.

Jak wygląda polityka w obszarze rozwoju zawodowego?

Dalsze losy każdego zatrudnionego zależą od okresowych ocen pracowniczych. Od opinii przełożonych i oczywiście zgłaszanych potrzeb zależy ścieżka kariery, a więc również pakiet szkoleniowy. Jeśli pracownik jest kreatywny, zaangażowany, aktywny, realizuje wyznaczone cele, nie ma problemów komunikacyjnych, dobrze funkcjonuje w naszej kulturze, ma szansę „rosnąć” razem z organizacją. W itelligence został opracowany szczegółowy model kompetencyjny, który obejmuje całą ścieżkę rozwoju zawodowego w organizacji, od stanowisk juniorskich aż do najwyższych szczebli naszej struktury. Każdy poziom jest dokładnie opisany, są do niego przypisane konkretne umiejętności i kompetencje, które musi posiadać pracownik, aby się na nim znaleźć. Taka przejrzystość pozwala na budowanie ścieżki kariery, ale też motywuje, wskazując te elementy, nad którymi trzeba jeszcze popracować, czy kompetencje, które należy uzupełnić.

Wartości itelligence

Ważnymi elementami polityki personalnej są wynagrodzenia zasadnicze i benefity pracownicze. Jak to wygląda w itelligence?

Wynagrodzenia są weryfikowane raz w roku, przy okazji ocen rocznych i tworzenia budżetu płac na kolejny rok. Opieramy się na raportach płacowych, na informacjach osób zarządzających liniami biznesowymi, na trendach rynkowych. Każdy dział ma inną specyfikę funkcjonowania, dlatego struktury wynagrodzeń podstawowych i system premii również mogą się różnić, ale polityka w tej kwestii jest transparentna. Pracownicy rozumieją i wiedzą, z czego wynikają ich wynagrodzenia.

Natomiast świadczenia pozapłacowe to mocno rozbudowany system benefitów, nad którym ciągle pracujemy, uaktualniamy i dostosowujemy do potrzeb załogi oraz trendów rynkowych. Mamy więc pakiet benefitów sportowych, ubezpieczenia grupowe oraz medyczne. Z benefitów na preferencyjnych warunkach mogą korzystać też członkowie rodzin pracowników. Zależy nam, żeby lista świadczeń była maksymalnie szeroka i różnorodna, aby każdy znalazł coś dla siebie.

Benefitem są też szkolenia. Oferujemy bezpłatne kursy językowe zakończone certyfikatami, ale dbamy nie tylko o podnoszenie kompetencji językowych. Kwestia rozwoju pracowników działa wielotorowo. Regularnie przy okazji ocen rocznych rozmawiamy z menedżerami linii biznesowych na temat oferty szkoleniowej. Dowiadujemy się, jakie są potrzeby rozwojowe firmy. Znając je, organizujemy szkolenia lub zlecamy je firmom zewnętrznym. Wysyłamy ludzi na branżowe konferencje czy staże zagraniczne. Wymiana informacji trwa jednak cały rok. Na bieżąco przyjmujemy zgłoszenia dotyczące potrzeb w tym obszarze. Są one oczywiście obwarowane pewnymi kryteriami i muszą się mieścić w budżecie rocznym, ale na pewno nie pozostają bez echa.

Oczywiście jako dział personalny proponujemy własne programy rozwojowe dla talentów w organizacji, jak choćby program DELTA (Develop Expert and Leadership Talents), który od lat z powodzeniem funkcjonuje w wymiarze globalnym; pracujemy nad tym, aby uruchomić jego pierwszą lokalną edycję.

To nie wszystko. Wspólnie z działem PR i komunikacji wewnętrznej wspieramy również wiele inicjatyw pracowniczych. W ostatnim czasie pojawił się projekt związany z ograniczeniem zużycia plastiku w firmie. We wszystkich naszych biurach zrezygnowaliśmy z plastikowych butelek z wodą, zastępując je dystrybutorami filtrującymi wodę bezpośrednio z miejskiej sieci wodociągowej. Na spotkaniach woda jest dostępna wyłącznie w szklanych karafkach. Pracownicy otrzymali butelki filtrujące oraz bardzo wytrzymałe ekologiczne torby na zakupy.

W firmie dzieje się również dużo w ramach aktywności, które nazywamy ite After Hours. W ogromnej większości ich pomysłodawcami są pracownicy, a itelligence pomaga w ich realizacji. Są to działania charytatywne, na przykład od lat prowadzimy zbiórki materialne i pieniężne na rzecz osób i instytucji, a także takie, dzięki którym pracownicy mogą ciekawie poza pracą spędzić wspólnie czas, tj. gry planszowe, klub podróżnika, zawody biegowe i triathlonowe, a nawet wyprawy żeglarskie i narciarskie.

Jak firma żegna się z pracownikiem?

W każdej sytuacji staramy się rozstawać w taki sposób, aby obie strony miały poczucie komfortu i w miarę możliwości „otwarte drzwi”. Przeprowadzamy wywiad z każdą odchodzącą osobą, bez względu na to, czyja to była decyzja. Wywiad jest kopalnią wiedzy o nastrojach, o ludziach, o samej organizacji. W trakcie takiej rozmowy poznajemy prawdziwe przyczyny rezygnacji z pracy. Na podstawie wniosków z takich spotkań możemy budować strategię rozwoju polityki personalnej na kolejne lata.

Polityka personalna jest częścią kultury organizacyjnej. Jakimi wartościami kieruje się firma? Co jest dla niej ważne?

To, co mnie bardzo pozytywnie zaskoczyło, kiedy przeszłam z organizacji o dość hierarchicznej strukturze, to atmosfera, otwarta komunikacja, przyjazne relacje między ludźmi bez względu na stanowisko. Ludzie nie boją się wyrażać głośno swoich opinii, wysłać maila do zarządu, prezentując własne zdanie na dany temat. Uważam, że to duża wartość i bezpośrednia realizacja misji itelligence: We Transform. Trust into Value. Firma kładzie duży nacisk na zaufanie, gdyż dzięki niemu powstają relacje, na których można razem budować i rozwijać się. To słuszny kierunek, bo nie będziemy się doskonalić bez wsłuchiwania się w opinie naszych ludzi. Dajemy im przestrzeń, która sprzyja kreacji idei czy pomysłów, tworzeniu usprawnień, ale też umożliwia podważanie status quo i konstruktywną krytykę.

Nie pozostawiamy ludzi samych sobie w trudnych sytuacjach, wtedy gdy nie odnajdują się w organizacji, w swoich obowiązkach czy też w relacjach z innymi pracownikami. Kiedy sprawa staje się jawna lub gdy dochodzi do konfliktu, a takie sytuacje zdarzają się od czasu do czasu w każdej organizacji, podejmujemy próby mediacji. Spotykamy się ze skonfliktowanymi osobami, słuchamy, wypracowujemy rozwiązanie. Po jakimś czasie spotykamy się ponownie i sprawdzamy, czy nasze rozwiązanie sprawdziło się, czy też pojawiły się jeszcze inne potrzeby. Bywa jednak, że sprawa kończy się odejściem z firmy jednej ze stron, czasem obu. Gdy sprawa dotyczy niskiej efektywności, można spróbować wielu podejść, zastanowić się, gdzie leży przyczyna gorszych wyników, wdrożyć plan naprawczy, dać wsparcie. Decyzji o rozstaniu nie podejmuje się „na gorąco”. To naprawdę ostateczność. Oczywiście odejścia są też spowodowane decyzjami samych pracowników, którzy mają prawo poszukiwać innego miejsca dla siebie, ale naprawdę część po pewnym czasie wraca do nas. Czasem takie sprawdzenie, jak pracuje się gdzieś indziej, utwierdza naszych pracowników w tym, że to itelligence daje im optymalne warunki do rozwoju zawodowego. Dowiadujemy się na przykład, że ktoś odszedł, bo liczył na pracę stacjonarną i ciągle jest w delegacji, a inny nie otrzymał obiecanego wynagrodzenia itd. W naszej kulturze jest to nie do pomyślenia. Dotrzymujemy słowa, nie mamimy obietnicami bez pokrycia. Ułatwiamy zachowanie równowagi między życiem prywatny i zawodowym. Pracownicy mogą zdalnie wykonywać swoje obowiązki, mogą wyjść wcześniej, jeżeli chcą odebrać dziecko z przedszkola albo iść do lekarza i dokończyć pracę w domu. Jesteśmy bardzo elastyczni w sytuacjach, które na to pozwalają (stanowisko, rodzaj zadania), oczywiście pod warunkiem że dana osoba realizuje terminowo cele. Młodzi rodzice mogą na przykład dzięki temu połączyć wychowywanie dziecka z pracą zawodową. Dokładamy wszelkich starań, aby mamy, które spodziewają się dziecka lub są na urlopach macierzyńskich i wychowawczych, miały pewność, że ich stanowisko pracy będzie na nie czekać, co, niestety, nie jest powszechną praktyką w wielu firmach. Chcemy też, aby decydując się na powrót do pracy, mogły zrobić to w tempie i wymiarze godzin dostosowanym do swoich potrzeb.

Powiedziała pani, że niektórzy pracują w itelligence kilkanaście lat i więcej. Jak wygląda zarządzanie wielopokoleniowym zespołem?

Faktycznie są osoby, które pracują nawet ponad 20 lat, i takie, które mają staż trzydniowy. Tak więc przekrój załogi pod kątem dojrzałości zawodowej, wiedzy eksperckiej, doświadczenia, płci, osobowości i wielu innych aspektów jest bardzo szeroki. Dzięki temu, że organizacja jest otwarta, a pracownicy tolerancyjni, nie mamy żadnego problemu z zarządzaniem wielopokoleniowymi zespołami. Różnorodność jest naszą ogromną wartością.

Skracamy dystans, mówiąc sobie „na ty”. Fundamentem są oczywiście ludzie, którzy pracują długo, są dojrzali, mają doskonałą wiedzę ekspercką. Młodzi się od nich wiele uczą, ale to działa w obie strony. Starsi też korzystają z obecności najmłodszego pokolenia, które jest dynamiczne, ciekawe, kreatywne, niecierpliwe i doskonale znające trendy rynkowe. Udaje się nam łączyć „mistrzów i uczniów” bez szkody dla jednych i drugich. Dzięki temu, że nasza organizacja ściśle współpracuje z klientami, pracownicy mają kontakt z osobami z wielu krajów i kultur, branż, na różnych stanowiskach. Otwartość na to zróżnicowanie, nawiązywanie relacji i dobra komunikacja stały się ich podstawową kompetencją. Dzięki niej potrafią przekonywać partnerów do swoich idei, przekazywać cele organizacji, wywierać wpływ. To przenosi się również do wewnątrz.

Co, według pani, decyduje, że firma staje się na rynku pracy pracodawcą pierwszego wyboru i czy itelligence te cechy posiada?

itelligence ma dobrą markę wśród klientów, aktualnych i byłych pracowników, dlatego nie mamy większych problemów z pozyskiwaniem talentów. Zresztą sami pracownicy proponują nowe osoby do pracy. Oznacza to, że czują się w firmie dobrze, bo inaczej nie rekomendowaliby nikomu swojego pracodawcy. Myślę, że dużą rolę odgrywają takie kwestie, jak różnorodne formy zatrudnienia, praca zdalna, transparentny system wynagrodzeń czy elastyczny czas pracy.

Pracujemy z ekspertami, ale nie bronimy się przed zatrudnianiem osób młodych, z potencjałem. Istotne jest też to, że jesteśmy firmą, która działa według korporacyjnych standardów, jest nastawiona na rozwój, na przejrzystą ocenę pracowników, modyfikuje zgodnie z trendami rynkowymi strukturę wynagrodzeń. Ściśle współpracujemy z największymi dostawcami wiodących technologii IT, a więc innowacje i nowinki branżowe trafiają do nas w pierwszej kolejności. Ponadto, będąc częścią rodziny NTT DATA (globalnego lidera ICT), jesteśmy niezwykle blisko branżowych trendów. To duża wartość.

Firma itelligence broni się na rynku pracy przez projekty, które tworzy, przez ludzi, którzy je realizują, oraz warunki pracy, które oferuje.

PRZECZYTAJ TAKŻE: Jak HR wspomaga organizację? »

Wyzwania zawodów: czym zajmują się dyrektorzy HR? 

Jakie są największe wyzwania współczesnych dyrektorów HR?