Katowicki agent turystyczny eSky wypracował unikalny model ekspansji zagranicznej, który pozwala na skrócenie czasu od decyzji do rozpoczęcia sprzedaży do zaledwie dwóch tygodni. Kluczem do sukcesu są autorskie rozwiązania technologiczne wypracowane na nowych rynkach.
Podstawowym biznesem Grupy eSky jest pośrednictwo w sprzedaży biletów lotniczych w internecie. Obszar ten odpowiada obecnie za 90% przychodów naszej firmy. Przed trzema laty rozszerzyliśmy naszą ofertę o rezerwację miejsc noclegowych i o dodatkowe usługi powiązane z dotychczasową działalnością, takie jak ubezpieczenie podróżujących, co pozwoliło nam na znaczącą poprawę wyników operacyjnych i finansowych. Jednak głównym wyróżnikiem Grupy eSky nie jest sama oferta, bo firma nie sprzedaje swoich produktów, tylko usługi przewoźników lotniczych, hoteli i firm turystycznych. Kluczową kompetencją eSky jest połączenie autorskich rozwiązań technologicznych ze zdolnością do skutecznego wchodzenia na nowe rynki. Połączenie tych kompetencji przynosi bardzo dobre rezultaty, widoczne w coraz lepszych wynikach finansowych i w rosnącej liczbie klientów (zobacz ramkę Wyniki eSky w latach 2015–2017).
W ciągu 14 lat działalności Grupa eSky weszła na rynki 30 krajów, gdzie pozyskaliśmy łącznie 5,5 miliona użytkowników i nawiązaliśmy trwałą współpracę z ponad 30 międzynarodowymi partnerami. Dziś oferujemy bilety na 860 połączeń lotniczych na całym globie oraz noclegi w 1,1 miliona hoteli, a całkowita wartość transakcji zawieranych za pośrednictwem naszych stron przekroczyła w 2017 roku 1,1 miliarda złotych. Z usług eSky korzystają klienci z ponad 250 krajów i terytoriów zależnych, wśród których znalazła się nawet jedna osoba z Korei Północnej.
Obecnie za najważniejszy rynek uważamy Brazylię, gdzie działamy od 2011 roku. Ten portugalskojęzyczny kraj odpowiada za 1/3 naszej sprzedaży. Na drugim miejscu znajduje się Polska, gdzie realizujemy blisko 1/5 globalnej sprzedaży i 1/3 sprzedaży europejskiej (zobacz ramkę Główne rynki zbytu Grupy eSky). Pierwszymi kierunkami naszych podbojów były Bułgaria i Rumunia, przez które dotarliśmy aż do Turcji. W ostatnich latach rozszerzyliśmy ekspansję, wchodząc aż do 13 krajów Ameryki Południowej, gdzie dominuje język hiszpański. I właśnie ten kierunek uważamy w tym roku za najbardziej perspektywiczny.
Po latach obecności na rynkach zagranicznych nauczyliśmy się, że nie w każdym kraju trzeba otwierać przedstawicielstwo czy rejestrować spółkę, by uruchomić sprzedaż. Tak postępowaliśmy na początku naszej działalności, gdy wchodziliśmy do Rumunii, Bułgarii i Brazylii. W niektórych krajach utworzenie spółki nadal jest niezbędne, by uzyskać dostęp do lokalnych systemów płatności i rozliczeń. Ale nie jest to reguła. Dlatego w większości przypadków ograniczamy się do tworzenia lokalnych domen, gdyż wielu klientów preferuje strony krajowe. Ale niektórych klientów pozyskujemy nawet bez tworzenia lokalnych witryn WWW, ponieważ osoby anglojęzyczne chętnie korzystają z naszej globalnej domeny eSky.com oraz z eDestinos.com.
Pamiętamy o tym jednak, że choć żyjemy w zglobalizowanym świecie, to każdy rynek ma swoją specyfikę. Dlatego poza domeną globalną tłumaczymy strony i prowadzimy kampanie marketingowe w lokalnych językach, uwzględniając lokalne uwarunkowania. Za to technologia jest uniwersalna. Dzięki temu poszczególnymi domenami narodowymi możemy zarządzać z centrali w Polsce czy z hubów operacyjnych zlokalizowanych w Sofii, Bukareszcie oraz w Porto Alegre. Takie podejście przekłada się na strukturę zatrudnienia. Z ponad 500 pracowników Grupy połowa zatrudniona jest w Polsce, z czego 100 osób to inżynierowie w katowickiej centrali.
Analiza zachowań klientów na stronach eSky szybko pokazała, jak ważna jest umiejętność copywritingu w lokalnym języku.
Dzięki centralizacji i unifikacji rozwiązań informatycznych wejście naszej firmy na nowy rynek jest w znacznym stopniu zautomatyzowane, ponieważ zbudowaliśmy uniwersalne segmenty modułowe, które nasi administratorzy mogą łączyć bez umiejętności programowania. To skróciło czas od momentu podjęcia decyzji o wejściu na dany rynek do uruchomienia sprzedaży do zaledwie dwóch tygodni. Gdy już stworzyliśmy modułowe i powtarzalne rozwiązania, do rozpoczęcia sprzedaży wystarczy nam przetłumaczyć stronę, zintegrować systemy płatności i uruchomić działania generujące ruch na nowej stronie, takie jak SEM. Wszystko poza tym odbywa się automatycznie. Nawet mapowanie nowych ofert nie wymaga udziału człowieka.
Lekcje płynące z porażki
Technologia, na czele z umiejętnością zarządzania wielkimi zbiorami danych, jest naszym pierwszym i podstawowym wyróżnikiem spośród konkurencyjnych internetowych firm turystycznych pośredniczących w sprzedaży biletów lotniczych i miejsc noclegowych. Ze strony klientów w ciągu godziny otrzymujemy miliony zapytań, na które musimy w ciągu 3‑4 sekund odpowiedzieć. Jeśli nie dostarczymy klientowi w tym czasie konkretnych danych, dotyczących połączeń czy noclegów, wówczas potencjalny nabywca uda się do konkurencji. Dlatego stawiamy na nowoczesne rozwiązania i uważamy się za firmę technologiczną, która przy użyciu danych pomaga w organizowaniu podróży klientom indywidualnym i biznesowym. Koncentrujemy się na opracowaniu technologii, która ma ułatwiać klientom przygotowanie podróży i właśnie tym różnimy się od serwisów linii lotniczych czy touroperatorów, skupiających się na sprzedawaniu oraz organizowaniu własnych usług albo produktów pakietowych.
W 2008 roku, gdy dołączyłem do zespołu eSky jako osoba odpowiedzialna za marketing, firma dysponowała rozwiązaniami technologicznymi, które pozwalały na rozpoczęcie rywalizacji na skalę międzynarodową. Pierwszym rynkiem, na którym rozpoczęliśmy sprzedaż biletów lotniczych w tym samym roku, była Bułgaria. Co ciekawe, rynek ten wybraliśmy, gdyż nowa aplikacja, na której był oparty nasz serwis, pochodziła właśnie z tego kraju. Byliśmy więc przekonani, że na ojczystym rynku sprawdzi się równie dobrze jak w Polsce. Rok później uruchomiliśmy sprzedaż w Rumunii. Na obu tych rynkach zarejestrowaliśmy lokalne spółki, potrzebne do realizowania płatności online, i skopiowaliśmy rodzimy model biznesowy oparty na pobieraniu prowizji od biletów lotniczych sprzedawanych za pośrednictwem komputera. Od razu trafiliśmy na olbrzymi popyt, co potwierdziły pierwsze efekty działań marketingowych prowadzonych na szeroką skalę przede wszystkim w internecie. W Rumunii doszło nawet do „klęski urodzaju”, gdyż uruchomiliśmy rano stronę internetową, a już w południe musieliśmy ograniczyć aktywność marketingową, bo pracownicy call center nie nadążali z bieżącą obsługą klientów. Dziś, czerpiąc wiedzę z dziesięcioletniego doświadczenia, jesteśmy w stanie zdecydowanie precyzyjniej prognozować popyt i dostosować do niego potrzebne zasoby, ale wówczas byliśmy zaskoczeni powodzeniem naszej oferty.
Być może ten niedoszacowany popyt doprowadził nas do błędnych wniosków, skutkujących istotną zmianą strategii. Zamiast kontynuować podbój terytorialny, postanowiliśmy „okopać się” na zajętych pozycjach i rozszerzyć ofertę. Zapragnęliśmy stać się agregatorem usług turystycznych w Polsce i zaczęliśmy integrować pakiety turystyczne oraz podróżnicze. Ze spółki technologicznej zaczęliśmy przekształcać się w turystyczną, a nasz model biznesowy coraz bardziej upodabniał się do takich firm jak Travel Planet czy Wakacje.pl, gdzie udział technologii jest znikomy. Pierwsze ostrzegawcze sygnały otrzymaliśmy już po paru dniach od startu nowej oferty i przebudowy modelu biznesowego, ale nie traciliśmy nadziei i z uporem podążaliśmy nowo obraną ścieżką.
Zdecydowaliśmy się na włączenie pakietów turystycznych do naszej oferty, żeby poszerzyć ofertę produktową na rodzimym rynku i wzmocnić naszą pozycję. Jednak w momencie integracji oraz już po samym wdrożeniu zorientowaliśmy się, że proces obsługi rezerwacji turystycznych jest zupełnie inny od procesu obsługi rezerwacji lotniczych. Większość transakcji obsługuje się w sposób manualny, a poza tym szansa skalowania na kolejne rynki była praktycznie zerowa.
Na próbach transformacji w pośrednika oferty turystycznej straciliśmy kilka miesięcy i sporo pieniędzy, które mogliśmy przeznaczyć na podboje nowych rynków. Ale ta strata czasu była też dla nas cenną lekcją, która ukierunkowała nasze myślenie na elastyczne zarządzanie projektami. Dziś pojęcia „agile”, „scrum” czy „sprint” są niezwykle popularne, ale jeszcze 10 lat temu były zupełną abstrakcją. Dla nas natomiast te raczkujące wówczas metody prowadzenia projektów stały się sposobem na testowanie nowych rozwiązań i rynków, chroniąc nas przed utratą czasu i pieniędzy. Dlatego w kolejnych działaniach zastosowaliśmy metodykę agile, w myśl której tworzymy nowe rozwiązanie czy nowy serwis z minimalną funkcjonalnością, która nadaje się do pokazania klientom, i niezwłocznie go uruchamiamy, kierując go do określonej grupy użytkowników. Gdy rozwiązanie trafia na podatny grunt, wówczas je rozwijamy, poprawiamy i adresujemy do coraz szerszego grona klientów. W ten sposób metodą iteracyjną dochodzimy do rozwiązań w pełni funkcjonalnych. Taki model działania sprawia, że projekty nigdy nie są całkowicie zakończone, gdyż wraz z rozwojem technologii zmieniają się oczekiwania klientów. Metoda agile pozwala nam nadążać za tymi oczekiwaniami i wyprzedzać o krok konkurencję.
Przy tak elastycznym podejściu do prowadzenia projektów niezwykle istotna jest zdolność do szybkiego zbierania informacji zwrotnych oraz umiejętność analizy zgromadzonych danych i wyciągania właściwych wniosków. Niestety, aplikacje dostępne na rynku nie były dopasowane do naszej specyfiki działania. Gdy już pogodziliśmy się z tym, że nie zostaniemy touroperatorem, ponownie wróciliśmy do korzeni, czyli staliśmy się podróżniczym e‑commercem, który sprzedaje w internecie różne produkty, ale nie tworzy własnych. Postanowiliśmy więc doprowadzić nasz proces sprzedaży do perfekcji i tu szukać przewag nad konkurentami, ale by to uczynić, musieliśmy poznać lepiej klientów. W tym celu nasi programiści opracowali własne narzędzia do zbierania danych ilościowych i jakościowych. Skupialiśmy się nie na samej ocenie produktów, tylko na zachowaniach klienta w trakcie przeglądania oferty i samego procesu zakupu. Dlatego poza danymi ilościowymi korzystamy z aplikacji nagrywającej interakcje użytkowników podczas korzystania z serwisu. Dzięki tej wiedzy mogliśmy poprawiać wszelkie niedogodności utrudniające sprzedaż. Wśród barier znajdowaliśmy czasem zaskakujące szczegóły, takie jak wygląd strony, źle umieszczony przycisk czy – w przypadku serwisów obcojęzycznych – źle przetłumaczony opis, a nawet niewłaściwa kolorystyka.
Analizując zachowania klientów, często obserwowaliśmy, że z perspektywy lokalnych rynków niezwykle istotna jest umiejętność copywritingu w danym języku. Bez wątpienia potrzebowaliśmy wsparcia native speakerów. Między poszczególnymi krajami są jednak pewne różnice, a w krajach hiszpańskojęzycznych łatwo otrzymać łatkę z napisem „gringo”, która położy każdy biznes. Dlatego trzeba bardzo uważać – szczególnie w komunikacji w mediach społecznościowych. Dla nas natomiast te raczkujące wówczas metody prowadzenia projektów stały się sposobem na testowanie nowych rozwiązań i rynków, chroniąc nas przed utratą czasu i pieniędzy. Dlatego w kolejnych działaniach zastosowaliśmy metodykę agile, w myśl której tworzymy nowe rozwiązanie czy nowy serwis z minimalną funkcjonalnością, która nadaje się do pokazania klientom, i niezwłocznie go uruchamiamy, kierując go do określonej grupy użytkowników. Gdy rozwiązanie trafia na podatny grunt, wówczas je rozwijamy, poprawiamy i adresujemy do coraz szerszego grona klientów. W ten sposób metodą iteracyjną dochodzimy do rozwiązań w pełni funkcjonalnych. Taki model działania sprawia, że projekty nigdy nie są całkowicie zakończone, gdyż wraz z rozwojem technologii zmieniają się oczekiwania klientów. Metoda agile pozwala nam nadążać za tymi oczekiwaniami i wyprzedzać o krok konkurencję.
Przy tak elastycznym podejściu do prowadzenia projektów niezwykle istotna jest zdolność do szybkiego zbierania informacji zwrotnych oraz umiejętność analizy zgromadzonych danych i wyciągania właściwych wniosków. Niestety, aplikacje dostępne na rynku nie były dopasowane do naszej specyfiki działania. Gdy już pogodziliśmy się z tym, że nie zostaniemy touroperatorem, ponownie wróciliśmy do korzeni, czyli staliśmy się podróżniczym e‑commercem, który sprzedaje w internecie różne produkty, ale nie tworzy własnych. Postanowiliśmy więc doprowadzić nasz proces sprzedaży do perfekcji i tu szukać przewag nad konkurentami, ale by to uczynić, musieliśmy poznać lepiej klientów. W tym celu nasi programiści opracowali własne narzędzia do zbierania danych ilościowych i jakościowych. Skupialiśmy się nie na samej ocenie produktów, tylko na zachowaniach klienta w trakcie przeglądania oferty i samego procesu zakupu. Dlatego poza danymi ilościowymi korzystamy z aplikacji nagrywającej interakcje użytkowników podczas korzystania z serwisu. Dzięki tej wiedzy mogliśmy poprawiać wszelkie niedogodności utrudniające sprzedaż. Wśród barier znajdowaliśmy czasem zaskakujące szczegóły, takie jak wygląd strony, źle umieszczony przycisk czy – w przypadku serwisów obcojęzycznych – źle przetłumaczony opis, a nawet niewłaściwa kolorystyka.
Analizując zachowania klientów, często obserwowaliśmy, że z perspektywy lokalnych rynków niezwykle istotna jest umiejętność copywritingu w danym języku. Bez wątpienia potrzebowaliśmy wsparcia native speakerów. Między poszczególnymi krajami są jednak pewne różnice, a w krajach hiszpańskojęzycznych łatwo otrzymać łatkę z napisem „gringo”, która położy każdy biznes. Dlatego trzeba bardzo uważać – szczególnie w komunikacji w mediach społecznościowych – żeby nie urazić i w efekcie nie utracić potencjalnych klientów. Czasem wystarczy jedno słowo, które jest użyte w złym kontekście, by klient zamknął stronę, uważając, że ktoś go obraża albo ośmiesza. Ciekawy przypadek mieliśmy w Brazylii, gdzie wielu klientów rezygnowało w momencie wyboru płci. Dlaczego użytkownicy nie chcą wybrać okienka „pan” lub „pani”? Okazało się, że w Brazylii płeć wiąże się ze wskazaniem stanu cywilnego. Dlatego kobieta niezamężna nie chciała wybrać pola „pani” i szukała pola „panna”, a gdy takiego nie znalazła, poirytowana opuszczała serwis. Gdy poprawiliśmy tę zupełnie dla nas nieoczekiwaną nieścisłość, od razu sprzedaż wzrosła o kilkadziesiąt procent. Zdarzyło się też, że zmiana dwóch zdań spowodowała wzrost pozytywnych odpowiedzi na ofertę z 2 do 40%. Tych lokalnych uwarunkowań jest zresztą zdecydowanie więcej.
Nauki płynące z sukcesu
Bogatsi o lekcje płynące z nieudanej transformacji w spółkę turystyczną wróciliśmy na ścieżkę ekspansji terytorialnej. Ale tym razem byliśmy już bogatsi o umiejętności zbierania i analizowania wielkich zbiorów danych oraz wiedzę na temat zwinnych metodyk prowadzenia projektów. Zaczęliśmy więc zastanawiać się nad wyborem kolejnych kierunków i na początku rozważaliśmy wejście krok po kroku do kolejnych krajów Europy. Ale gdy popatrzyliśmy szerzej, okazało się, że zamiast robić 10 razy to samo, możemy za jednym zamachem zdobyć obszar podobny do Europy. Naszą uwagę przyciągnęła Brazylia, gdzie mieszka ponad 200 milionów potencjalnych klientów posługujących się jednym językiem – portugalskim. Jest to kraj bardzo odmienny od Europy, kraj, gdzie wszystko jest inne, począwszy od stref czasowych, poprzez aspekty kulturowe, zachowania konsumenckie, czy nawet aspekty technologiczne. Potencjał był na tyle duży, że postawiliśmy skupić się na tym rynku.
Wejście na rynek brazylijski wymagało od nas całkowitego zaangażowania organizacyjnego, gdyż jest to kraj nie tylko diametralnie różny od Europy, ale też pełen zaskakujących niespodzianek kulturowych i technologicznych. Kluczem do sukcesu okazało się dostosowanie naszych rozwiązań do zwyczajów zakupowych Brazylijczyków. W Polsce i w całej Europie ludzie chętnie robią zakupy przez internet, ale w 2010 roku, gdy przygotowywaliśmy się do podbicia nowego rynku, u nas niepodzielnie królowały zakupy za pośrednictwem komputera. Tymczasem w Brazylii na porządku dziennym były zakupy mobilne. Jest to efekt swojego rodzaju przeskoku technologicznego, wynikającego ze słabego poziomu infrastruktury kablowej w tym kraju. Wielu Brazylijczyków nie miało zupełnie styczności z komputerami stacjonarnymi i laptopami ani z siecią kablową. Osoby te rozpoczynały przygodę z internetem przez telefony komórkowe i traktowały to jako coś naturalnego. Dlatego zdecydowaliśmy się na kompleksową rozbudowę rozwiązań mobilnych naszego serwisu. Na potrzeby rynków europejskich nie było sensu rozwijania aplikacji w tym kierunku, ale w przypadku Brazylii bez aplikacji na smartfony nie mieliśmy szans na pozyskanie klientów. Dobudowaliśmy, innowacyjną na ówczesne czasy, mobilną wersję serwisu i w efekcie jesteśmy dziś jedynym liczącym się serwisem rezerwacyjnym spoza Brazylii, który wszedł i utrzymał się w tym kraju. Przed nami próby podejmowali znacznie więksi od nas gracze z Europy Zachodniej i Stanów Zjednoczonych, ale nikomu nie udało się odnieść podobnego sukcesu.
Wejście na rynek brazylijski przygotowało nas na rewolucję mobilną. Dziś notujemy więcej wejść z urządzeń mobilnych niż z komputerów.
Wejście na rynek brazylijski doskonale przygotowało nas na rewolucję mobilną. Dziś nasze serwisy na całym świecie notują więcej wejść z urządzeń mobilnych niż z tradycyjnych komputerów. Nawet w Europie są takie rynki, gdzie więcej transakcji jest dokonywanych przez smartfony niż przez tradycyjne komputery. Tak jest m.in. w Rumunii, gdzie praktycznie wszystko dzieje się za pomocą telefonu. Brazylia wymusiła na nas rozwój aplikacji mobilnej, z której dziś korzystają prawie trzy miliony osób na świecie i która zebrała sporo prestiżowych nagród technologicznych. Dzięki ekspansji wyprzedziliśmy europejski rynek o 2–3 lata i w czasie, gdy nasza bezpośrednia konkurencja ruszała z rozwiązaniami na smartfony, my angażowaliśmy się już w nowe obszary, które będą kluczowe w nadchodzących latach.
Dalsze kierunki naszych prac badawczo‑rozwojowych są w dużym stopniu pochodną doświadczeń brazylijskich. To właśnie tam spotkaliśmy się z różnego rodzaju oszustwami i wymuszeniami przez internet na nieznaną w Europie skalę. Ilość i rozmaitość nadużyć zmotywowała nas do wypracowania silnych mechanizmów ochronnych, które skutecznie strzegą nas i naszych klientów przed cybernadużyciami. Przestępczość internetowa była jednym z powodów porażek wielu zagranicznych serwisów, które bankrutowały, gdy okazywało się, że większość zawieranych przez ich systemy transakcji to zwykłe oszustwa, a pieniądze klientów zamiast do przewoźników czy hoteli trafiały na konta naciągaczy. To nas doskonale zmotywowało do stworzenia zaawansowanych systemów weryfikacji płatności i klientów, które oprócz interakcji z ludźmi obejmowały również analizę mediów społecznościowych. Wypracowany, z konieczności zaawansowany i wielowarstwowy, proces ochrony przed nieuczciwymi transakcjami pozwolił nam na dalszy stabilny rozwój na południowoamerykańskich rynkach i chroni nas dziś na całym świecie.
Po wejściu na rynek brazylijski zdecydowaliśmy się na kolejną przerwę, ale już nie po to, by zmieniać model biznesowy, tylko po to, by umocnić tam pozycję i dopracować nasze rozwiązania technologiczne. Proces wejścia, stabilizacji oraz dostosowania się do lokalnego rynku, obejmujący między innymi stworzenie systemu mobilnego i systemu zabezpieczeń, spowodował, że w Europie i Brazylii funkcjonowaliśmy na dwóch zupełnie różnych technologiach, a na dodatek nasza aplikacja tak się rozrosła, że utraciła stabilność. Dlatego postanowiliśmy zbudować wszystko od początku, wykorzystując najnowocześniejsze rozwiązania i zebrane do tej pory doświadczenia. Zdecydowaliśmy wówczas o modułowym charakterze naszego sytemu, aby w przyszłości wchodzenie na nowe rynki przypominało budowę domku z klocków, gdzie każdorazowo będziemy dobierać funkcjonalności potrzebne na nowym rynku, zamiast przebudowywać sprawdzone rozwiązania. Dzięki takiemu podejściu mogliśmy skrócić czas wejścia na nowy rynek i w 2015 roku udało nam się uruchomić sprzedaż w 10 krajach: w Czechach, na Słowacji, na Węgrzech oraz w Turcji i w krajach hiszpańskojęzycznych Ameryki Południowej, na czele z Peru, Panamą i Dominikaną, a obecnie uruchamiamy działalność na kolejnych rynkach regionu. W każdym z tych państw szeroko wykorzystujemy najnowsze rozwiązania mobilne i stosujemy wypracowane w Brazylii systemy bezpieczeństwa. Wysoki poziom naszych autorskich rozwiązań IT i sprawdzonych w boju zabezpieczeń pozwala nam zarządzać serwisami w poszczególnych krajach „zdalnie”, bez otwierania tam oddziałów. Na przykład w Peru jesteśmy numerem dwa na rynku, a nie mamy tam biura. Peru obsługujemy z trzech miejsc na świecie, z: Brazylii, Polski oraz Rumunii.
Dziś jesteśmy obecni na rynkach 30 krajów, z czego 14 to kraje hiszpańskojęzyczne. Tę grupę językową postrzegamy jako bardzo perspektywiczną i dostrzegamy w niej jeszcze większy potencjał niż w Brazylii. Dlatego naszymi priorytetowymi kierunkami na najbliższe lata są hiszpańskojęzyczne rynki Ameryki Południowej i Północnej, do których jeszcze nie dotarliśmy. Należą do nich przede wszystkim Argentyna, Urugwaj, Chile i Ekwador, a także Meksyk i Stany Zjednoczone. W tym ostatnim przypadku naszą grupą docelową jest mniejszość pochodzenia latynoskiego, która stanowi ponad 15% ludności tego kraju, a w stanach południowych, takich jak Kalifornia, Teksas czy Arizona, przekracza nawet 30% mieszkańców. Wejście na anglojęzyczny rynek amerykański, gdzie panuje potężna konkurencja, byłoby dla nas niezwykle trudne i kosztowne, dlatego postanowiliśmy nie stawać bezpośrednio w szranki z czołowymi światowymi graczami. Zamiast prowadzić krwawe walki, wolimy stopniowo pozyskiwać kolejnych użytkowników z obiecujących i trochę niszowych regionów, koncentrując się na atrakcyjnej dla nas mniejszości. Zbudowaliśmy z powodzeniem na rynkach Ameryki Południowej hiszpańskojęzyczny serwis eDestinos.com, mamy więc doskonałe narzędzie i kompetencje, które możemy szybko zaadresować zarówno do klientów z Meksyku, jak i ze Stanów Zjednoczonych.
Drugim kierunkiem naszej ekspansji jest Europa. Dotychczas kierowaliśmy się na południowy wschód od Polski i poprzez Czechy, Słowację, Węgry, Rumunię, Mołdawię oraz Bułgarię dotarliśmy aż do Turcji. Teraz zamierzamy udać się na północ i na zachód. W Europie polscy klienci wciąż są najważniejszym źródłem przychodów, gdyż nasz rodzimy rynek generuje około jednej trzeciej przychodów na Starym Kontynencie. Natomiast w krajach Europy Zachodniej znaczna część transakcji zawierana jest właśnie za pośrednictwem naszej globalnej domeny eSky.com. Poza Polską najwięcej klientów mamy z Niemiec, Wielkiej Brytanii i Irlandii. Chcemy dalej umacniać pozycję na tych rynkach, ale zamierzamy również mocno skoncentrować się na Hiszpanii, korzystając z tego, że realizujemy ekspansję w krajach hiszpańskojęzycznych Ameryki i pracujemy nad kampanią marketingową właśnie w tym języku.
Aktywna obecność na innych kontynentach daje nam dodatkową przewagę również w przypadku klientów europejskich, w tym polskich. Ameryka Południowa jest popularnym kierunkiem turystycznym, a działając w tamtym regionie, mamy bezpośredni dostęp do unikalnych ofert linii lotniczych, które później możemy swobodnie składać i prezentować użytkownikom serwisu w Europie. Dzięki temu nasz klient może w jednym miejscu i w dobrej cenie kupić podróż kilkoma liniami – polecieć na przykład z Rzeszowa do Machu Picchu i mieć pewność, że jego pieniądze trafią na właściwe konto, a on dotrze do celu.
