Klienci detaliczni są skłonni zaakceptować fakt, że w zależności od kanału dystrybucji firmy dyktują inne ceny. Ale czy sami detaliści są w stanie zapanować nad wynikającymi z tego problemami?
Istnieje duże prawdopodobieństwo, że w tym samym czasie, kiedy ostatnio kupowaliście pralkę lub zestaw noży do steków, moglibyście nabyć te produkty w całkiem innej cenie. Musielibyście tylko skorzystać z aplikacji mobilnej tego samego sprzedawcy.
Od kilku lat klienci podczas zakupów korzystają z aplikacji mobilnych, żeby porównać ceny u konkurencji. Stosunkowo nowym zjawiskiem jest jednak porównywanie cen tego samego sprzedawcy, tylko w różnych kanałach. Temat ten cieszy się sporym zainteresowaniem od zeszłego roku, kiedy w „The Wall Street Journal”napisano, że Walmart, chcąc zwiększyć ruch w sklepach, zaczyna żądać wyższych cen za produkty zamawiane przez internet niż te, po których udostępnia je w tradycyjnych punktach sprzedaży.
Zauważyliśmy, że wielu detalistów coraz częściej różnicuje swoje ceny w zależności od kanału sprzedaży. Niższe ceny są zazwyczaj oferowane w internecie, choć – jak pokazuje przykład Walmartu – są też wyjątki.
Dziś najważniejszą kwestią, z którą muszą sobie poradzić zespoły ds. polityki cenowej, jest odkrycie, co klienci najbardziej sobie cenią, kupując w danym kanale, i w jaki sposób wpływa to na wysokość ceny, którą byliby skłonni w związku z tym zapłacić. Znalezienie odpowiedzi na to pytanie może się bardzo opłacić – z naszego doświadczenia wynika, że detaliści, którzy różnicują ceny w poszczególnych kanałach, odnotowują wzrost zysku na poziomie od 2% do 5%.
Jak klienci postrzegają wartość – czy wpływa to na ich wrażliwość na cenę
Oczywiście, nie ma jednego sposobu robienia zakupów, który byłby zawsze najwyżej ceniony przez klientów. Podejmując decyzje, klienci kierują się albo wygodą natychmiastowej dostępności, albo ceną produktu. Często cenią sobie różne atuty, w zależności od okoliczności zakupowych. Wyrafinowane strategie cenowe, które chcą koncentrować się na kliencie, muszą wziąć ten fakt pod uwagę.
Ściślej mówiąc, chodzi nam o rzecz następującą: w jakich warunkach klienci są wrażliwi na różnice cen istniejące między kanałem internetowym a tradycyjnym? Kiedy są otwarci na te różnice, a kiedy są one dla nich zniechęcające?
Aby poznać wrażliwość konsumentów na ceny, zbadaliśmy 2400 klientów w Stanach Zjednoczonych (podzielonych równo wg płci i kategorii demograficznych), sprawdzając ich stosunek do trzech kategorii produktów: szczoteczek do zębów (3 dolary), swetrów średniej wartości (30 dolarów) i telewizorów LCD (300 dolarów). Pokazaliśmy ludziom ceny tych samych produktów sprzedawanych w internecie i w sklepach tradycyjnych, które różniły się o 5% i 20%; czasami tańsze produkty były dostępne w internecie, a czasami – w sklepie tradycyjnym. Zapytaliśmy ich, czy te różnice są dla nich do przyjęcia, prosząc o uzasadnienie odpowiedzi.
Wszyscy podchodzili ze zrozumieniem, kiedy cena w sklepie tradycyjnym była wyższa, a wartością dla nich była możliwość natychmiastowego zakupu oraz fizyczna lub/i wyłączna dostępność (choć tolerancja na te różnice była uzależniona od wartości produktu). Respondenci wyrazili zrozumienie, że detaliści ponoszą wyższe koszty w związku z wystawianiem towaru w sklepach tradycyjnych.
Udało nam się ustalić kilka faktów:
Większość pytanych (59%) nie miała problemu z różnicą w cenie, jeżeli dotyczyła produktów tańszych. Ponad ? pytanych (68%) akceptowało fakt, że ceny w sklepach fizycznych są o 5% wyższe, kiedy chodziło o wartą trzy dolary szczoteczkę do zębów, a 51% pytanych nie widziało problemu, kiedy ceny sklepowe były nawet o 20% wyższe.
W przypadku produktów droższych ludzie byli bardziej tolerancyjni na różnice cenowe, kiedy niższe ceny były w internecie. W przypadku swetra za 30 dolarów czy telewizora za 300 dolarów odpowiednio 37% i 38% pytanych wyrażało zrozumienie dla różnic cenowych, jeżeli te same produkty w internecie były tańsze o 20%. Niewielu respondentów – bo jedynie odpowiednio 18% i 17% – było w stanie zaakceptować sytuację, w której produkty te były o 20% tańsze w sklepach fizycznych.
Ogólnie osoby z młodszego pokolenia były częściej skłonne akceptować różnice w cenie produktów. Około 40% osób poniżej 31. roku życia nie widziało w tym problemu, podczas gdy w grupie osób powyżej 45. roku życia taką postawę prezentowało jedynie 20% badanych.
Kobiety były bardziej otwarte na różnice cenowe, jeżeli dotyczyły one produktów o przeciętnej wartości (30 dolarów). Około 30% kobiet nie widziało problemu, kiedy różnice dotyczyły produktów o przeciętnej wartości, podczas gdy jedynie 20% z nich akceptowało różnice, kiedy dotyczyły one produktów tanich (3 dolary) lub drogich (300 dolarów). Ogólnie rzecz biorąc, w naszym badaniu mężczyźni byli bardziej niż kobiety tolerancyjni w stosunku do różnic cen we wszystkich kategoriach cenowych.
Uczestnicy programu Amazon Prime byli bardziej tolerancyjni aniżeli klienci innych serwisów e‑handlowych, kiedy ceny w internecie były wyższe niż w sklepach tradycyjnych. Może to – jak sądzimy – wynikać z faktu, że ci klienci inaczej postrzegają całokształt propozycji wartości: kupując przez internet, cenią sobie fakt łatwego dokonywania zakupów i zwrotów, szybkość oraz to, że nie muszą jeździć do sklepu.
Jak wygrać, dyktując różne ceny w różnych kanałach?
Uwzględniając wstępne wyniki naszych badań, moglibyśmy podpowiedzieć detalistom trzy sposoby na różnicowanie cen w poszczególnych kanałach:
Zespoły ds. cen powinny skupić się na wdrożeniu strategii różnicowania cen. Decydując, jaką cenę zastosować w danym kanale, trzeba zacząć od ustalenia zasad biznesowych, które będą uwzględniały zarówno „twarde fakty”, dotyczące elastyczności cenowej oraz konkurencyjności cen (takie jak wpływ zmiany ceny na popyt w poszczególnych segmentach), a także „miękkie fakty” (m.in. skłonność klientów do akceptowania różnic cenowych w różnych kanałach). Podejścia do elastyczności zawierają analizy ciągów czasowych, a także analizy wielkich zbiorów danych, dzięki czemu można dowiedzieć się, jak bardzo cena produktu wpłynie na popyt. Uwzględniają one ponadto wpływ wielu czynników, w tym sezonowość, kanibalizację czy działania konkurencji.
Zespoły ds. cen muszą wdrożyć wielokanałowe programy ustalania cen, na bieżąco je monitorować oraz nieustannie optymalizować, obserwując, co się sprawdza, a co nie. Dzięki zwinnym praktykom ustalania cen zespoły mogą sekwencjonować programy testowe, które pomagają w wyznaczeniu poziomów granicznych dla cen. Zauważyliśmy, że najlepiej jest, kiedy zespoły te zaczynają pracę na nielicznej grupie produktów, pilotując nowe podejście, a dopiero potem zwiększają zakres produktów, które obejmą swoimi działaniami.
Pracownicy sklepów muszą nauczyć się nowego języka, którym będą mogli opisywać różnice cenowe. Nowe podejście do ustalania cen będzie wymagało lepszych strategii komunikowania się na ten temat oraz skutecznej metody szkolenia pracowników sklepów. Bardzo często, kiedy pada pytanie o przyczyny różnic cenowych między internetem a sklepem, sprzedawcy odpowiadają dość wymijająco. Mówią, że jest to prawdopodobnie błąd systemu, gdyż ceny powinny być takie same, albo w ogóle nie mówią, dlaczego tak się stało, zasłaniając się tym, że są jedynie szeregowymi pracownikami lub/i odsyłają pytających do menedżerów. Czasami różnice tłumaczą też tym, że za sprzedaż w internecie i w sklepie fizycznym odpowiadają dwa różne podmioty, więc różnicują cenę produktu w zależności od tego, co w danym momencie chcą wyprzedać.
Choć nie zauważyliśmy jeszcze, by detaliści szkolili sprzedawców sklepowych, uważamy, że jest to konieczne. Sprzedawcy powinni umieć odpowiadać na pytania klientów o różnice cenowe, a także mówić o wartości, jaka jest ukryta w każdej cenie. Klienci często odnoszą się ze zrozumieniem do tego, że wystawianie produktu w sklepie podwyższa opłatę, i cenią sobie fakt, że mogą go wziąć do rąk przed zakupem. Kiedy klient pyta o cenę produktu – niezależnie od tego, czy robi to osobiście, telefonicznie czy przez chat internetowy – pracownicy sklepów muszą być świadomi różnic cenowych oraz przygotowani na to, że klient poprosi o wyjaśnienie ich przyczyny. Szkolenie powinno ewoluować w zależności od tego, o co pytają klienci i jak skutecznie personel sklepowy jest w stanie bronić jakości marki, utrwalać jej świadomość.
Trzeba znaleźć rozwiązania dla problemów operacyjnych, które mogą zaistnieć w praktyce różnicowania cen w poszczególnych kanałach. Jeżeli firmom naprawdę zależy na kliencie, powinny zaoferować mu możliwość dokonania zwrotu towaru zakupionego przez internet w sklepie fizycznym. Z naszego doświadczenia wynika, że klienci cenią sobie możliwość wyboru. Na przykład w Office Depot można otrzymać zwrot pełnej ceny produktu niezależnie od tego, gdzie został kupiony. Żeby móc świadczyć taką usługę, dane klienta internetowego muszą zostać udostępnione personelowi w sklepie.
Kierownictwo musi wydać „licencję na dyktowanie” różnych cen
Dla detalistów zaoferowanie niższej ceny towaru, niezależnie od kanału, może być korzystne. Istnieją wtedy szanse na sprzedaż nowszej wersji produktu lub na sprzedaż krzyżową, a także na pogłębianie doraźnej lojalności klienta, nie mówiąc o monetyzacji danych udostępnianych przez klientów. (Nawiasem mówiąc, klienci, z którymi rozmawialiśmy, nie byli zachwyceni pomysłem oczywistego kompromisu, w ramach którego mogli uzyskać niższą cenę za umożliwienie monetyzacji ich danych – rozmawiając o różnicach cen, lepiej nie podchodzić do klientów z tej strony).
Niektórzy menedżerowie nadal nie potrafią zdobyć się na śmiałość, żeby zażądać innych cen na ten sam towar w różnych kanałach. Nasze badania terenowe pokazały jednak, że tego typu polityka cenowa jest obecnie coraz częstszą praktyką – również wielu znanych, popularnych amerykańskich detalistów umieszcza różne ceny na półkach sklepowych i na stronach internetowych za ten sam produkt oraz w tym samym czasie.
Wdrożenie wielokanałowej polityki cenowej jest zadaniem niełatwym. Może się udać jedynie wtedy, kiedy zmieni się nastawienie kierownictwa, które zdecyduje się wydać „licencję na dyktowanie” różnych cen w poszczególnych kanałach. Różnicowanie cen ze względu na kanał może się udać i może być prawdziwym źródłem zwiększonych przychodów, ale tylko wtedy, kiedy kierownictwo firmy naprawdę tego chce.
O autorach:
Walter Baker jest partnerem McKinsey & Co. w Atlancie, Gadi BenMark i Manish Chopra pracują w nowojorskim biurze McKinsey. Sajal Kohli, McKinsey Chicago.
