Firmy rodzinne z wieloletnią tradycją mają wypracowany przez pokolenia wzorzec, który reguluje kluczowe kwestie: strategię osobistą właściciela, strategię rodzinną i firmową. Dzięki temu możliwe jest utrzymanie familijnego charakteru przedsiębiorstwa, spójności rodziny oraz gotowości do wspólnego kształtowania przyszłości.
Senior rodu Jan Kowalczyk ma rację – firmy rodzinne to rzeczywiście „przypadek szczególny” w zarządzaniu. Są organizacjami, w których z biznesową przedsiębiorczością założyciela współgrają niezwykle wyraźnie wartości reprezentowane przez rodzinę. Wszyscy zaangażowani w firmę (zazwyczaj nie tylko członkowie rodziny, lecz także pracownicy) mają poczucie budowania czegoś trwałego, wyjątkowego. Jeśli spojrzymy na przedsiębiorstwa rodzinne – od wielu generacji zwiększające wartość rynkową i przechodzące przez kolejne pokolenia, zachowując wartości, na których zbudowały swój sukces – nasuwa się pytanie: co takiego je wyróżnia?
Ten tekst jest komentarzem eksperta. Przeczytaj tekst główny »
Obcy na czele mojej firmy
Sukcesja, Planowanie strategiczne Katarzyna Gierczak Grupińska , Paweł Kubisiak PLW przypadku firm rodzinnych decyzja o zaangażowaniu zewnętrznego menedżera, który zaplanuje przyszłość organizacji nie jest łatwa i często budzi opór współwłaścicieli. Czy słusznie?
Arue de Geus przebadał 30 firm istniejących ponad sto lat. Ustalił, że źródłem trwania i rozwoju organizacji są główne wartości, a ściślej: silne poczucie i świadomość własnych wartości, ich niezmienność wobec zmian w otoczeniu oraz świadome zarządzanie nimi – wdrażanie w każdym aspekcie działania firmy. Nakładając na to analizę kolejnych ekspertów, takich jak: Kottler i Heskelt, Galuka, Grant czy Collins i Porras, którzy zauważają związki pomiędzy zgodnością wartości udziałowców i pracowników a zyskownością przedsiębiorstw, jasne staje się, iż wszystkie te determinanty muszą zostać zawarte w procesie budowania świadomej strategii rozwoju.
Rozpoczynając proces zmian, Jan Kowalczyk wraz z synami powinien przeprowadzić audyt obecnej sytuacji w trzech obszarach:
indywidualnej strategii właściciela,
strategii biznesu,
strategii rodziny.
Interakcje między nimi prowadzą do zintegrowanej strategii rozwoju firmy rodzinnej.
Warto, by Jan Kowalczyk najpierw ustalił własną strategię: do czego dąży osobiście? Później powinien opracować strategię rodziny Kowalczyków. Którzy jej członkowie chcą się angażować w rozwój firmy? Jakie wartości stoją za tymi decyzjami? To ważne kwestie wpływające na strategię rozwoju firmy. Odpowiedzi na pytania stawiane właścicielom oraz rodzinie stają się podstawą do budowania strategii firmy.
Menedżer zewnętrzny może być oczywiście dobrym wsparciem do znalezienia odpowiedzi na te pytania. Pomocny będzie również doradca zewnętrzny, który nie obejmuje roli menedżerskiej, a jedynie towarzyszy w procesie i kieruje zmianą, realizując projekt naprawczy. Ale sprawa nie jest prosta. Właściciele firm rodzinnych obawiają się innej kultury, innego myślenia i sposobów działania. Tak naprawdę obawy mają obie strony. Nie jest proste wejść do firmy rodzinnej i przejąć obowiązek prowadzenia jej. Ona funkcjonuje w wewnętrznym systemie i ważne jest zgranie się z tym, co wnosi menedżer zewnętrzny.
Niezależnie od tego, w jakiej formule Kowalczykowie podjęliby współpracę, ważne, by przed podpisaniem umowy ustalić, jakie wartości są dla nich najważniejsze. Należy bowiem pamiętać, że każda firma i każda rodzina jest… zakodowana. Ma wartości, które definiują jej tożsamość. Jeśli właściciel firmy szuka wsparcia w kontraktowym menedżerze zarządczym, ten przed podjęciem pracy powinien lepiej zrozumieć, jakie wartości regulują życie firmy, co jest ważne dla właściciela, dla rodziny, dla kluczowych pracowników. Istotne jest jednak, aby doprecyzować wzajemne oczekiwania na samym początku współpracy, ponieważ sięganie po zewnętrzną kadrę może rodzić konflikty (inny system wartości, inne zaangażowanie i kompetencje). Jeśli wszystko zostanie ustalone i będzie konsekwentnie obustronnie realizowane, taki wariant może działać dobrze.
Jeśli właściciel szuka wsparcia w kontraktowym menedżerze, ten przed podjęciem pracy powinien lepiej zrozumieć, jakie wartości regulują życie firmy rodzinnej.
Osobiście znam kilku bardzo dobrych menedżerów zewnętrznych, którzy doskonale pracują na rzecz firm rodzinnych. Wyróżnia ich umiejętność identyfikacji i utrzymania tych wartości, które tworzą swoiste spoiwo firmy. Jeśli pierwotny sens wartości zostanie utracony lub jeśli ewoluują one w kierunku sprzecznym z intencjami założycieli, rolą kierownictwa jest reinterpretacja i redefinicja wartości, by w dalszym ciągu stanowiły istotę przedsiębiorstwa w jej pierwotnym założeniu.
Obserwacja firm rodzinnych pozwala na stwierdzenie, że wartości obecne w tego typu przedsiębiorstwach w sposób szczególny wpływają na ich konkurencyjność. Aby utrzymać wartości przy życiu, rodziny muszą nieustannie wzmacniać świadomość obowiązujących wartości, utrzymać je oraz wcielać w życie. Jeśli rodziny dojdą do porozumienia w kwestiach dotyczących wartości, kultury organizacyjnej oraz strategii biznesowej, mogą osiągać lepsze wyniki.
