W każdej firmie jest jakiś ruch kadrowy – ludzie odchodzą albo są zwalniani. Jeśli z własnej woli zmieniają pracodawcę, problemem staje się tylko skala rezygnacji oraz to, czy są kluczowi dla firmy. Ważni nie tylko teraz, ale za pół roku, rok czy za kilka lat. Problemem opisanej organizacji nie jest jednak fala odejść kluczowych pracowników, ale brak szczerej informacji. Prezes nie wie, co się dzieje w firmie, jakie są nastroje wśród pracowników, a zespół zarządzający szczerze z nim nie rozmawia, bo nie wierzy, że to może przynieść zmianę.
Aby uzdrowić sytuację, prezes powinien zająć się trzema kwestiami – nakreśleniem wizji i strategii firmy (również jej wizualizacją), wytypowaniem najważniejszych pracowników oraz komunikacją. Celem ROL PAK‑u może być na przykład czołowa pozycja na rynku zdobyta dzięki innowacyjnemu produktowi. Pod tę wizję zarząd powinien opracować strategię. Następnie zabrać się do poprawy komunikacji. Trzeba ją podzielić na strategiczną, dotyczącą najważniejszych spraw oraz bieżącą. Informacje o charakterze strategicznym powinny płynąć od szefa do każdego pracownika w tym samym momencie, nieważne, w jaki sposób. Jeden komunikat docierający do wszystkich – jako newsletter, mail lub gazetka – powinien być krótki, treściwy i prawdziwy.
To jest komentarz eksperta. Przeczytaj tekst główny »
Odchodzą najlepsi ludzie. Jak ich zatrzymać?
Przywództwo i zarządzanie ludźmi, Studium przypadku Lidia Zakrzewska PL, Jacek Kędzior PLROL PAK, firmę produkującą opakowania z tworzyw sztucznych, opuściło w krótkim czasie kilku kluczowych pracowników. Prezes szuka przyczyn tego zjawiska.
Transparentność powinna towarzyszyć tej firmie od początku. Tymczasem widać dużą dysproporcję pomiędzy tym, jak sytuację w przedsiębiorstwie odbiera prezes, a jak jego pracownicy. On mówi: „Faktycznie od kilku lat nie podnosiliśmy pensji, ale przecież nie są takie niskie”. I dalej: „OK, chciałbym wiedzieć, dlaczego tak się dzieje, chciałbym poznać wasze opinie, co na ten temat myślicie”. Tylko te słowa pokazują, że w ROL PAK‑u brakuje szczerej wymiany opinii oraz informacji. A otwarta komunikacja czyści i krystalizuje sytuację. Ci, którzy chcą odejść, i tak odejdą. Nie będą się przejmować, że w organizacji źle się dzieje, że potrzebna jest na przykład roczna restrukturyzacja. Ci, którzy zaakceptują sytuację, powiedzą: „OK, mogę poczekać rok, aż firma się podniesie. Będę miał stabilne zatrudnienie na dłużej, przetrwam i będę współautorem naszego przyszłego sukcesu”. Zazwyczaj większość zostaje, pod warunkiem że wiarygodność prezesa jest możliwa do odbudowania.
Nawet najlepsze modele biznesowe, innowacyjne produkty czy najtańsza oferta nie gwarantują sukcesu, jeżeli firma nie ma zaangażowanych pracowników.
Ze względu na to, że w opisanym przypadku nie było rzetelnej komunikacji, prezes powinien powiedzieć: „Słuchajcie, nie przekazałem wam jasnego obrazu sytuacji, ponieważ mamy kłopot. Długo inwestowaliśmy w badania produktowe, nie wspierając wystarczająco reszty organizacji. Obecnie wystąpiliśmy z wnioskiem patentowym na ekologiczny materiał opakowaniowy. Liczymy, że zrewolucjonizuje globalny rynek. Dlatego potrzebuję całej załogi. Wiem, że nie będzie łatwo, ale zależy mi na 100‑procentowym zaangażowaniu. Oczekuję od was pełnej współpracy. Zadeklarujcie się, czy chcecie w tym uczestniczyć”.
Menedżerowie powinni ustalić kilka celów, które będą realizować. Pierwszy to wprowadzenie nowej technologii na rynek, drugi – zatrzymanie pracowników, trzeci – utrzymanie motywacji załogi. Jeśli prezes wyjaśni ludziom, na czym firma stoi, sytuacja się poprawi, bo nic bardziej nie niszczy atmosfery niż niepewność. Komunikat powinien być wiarygodny, działania ujęte w ramy czasowe, ich realizacja regularnie sprawdzana. Jeśli te postanowienia zostaną przyjęte, każdy krok do przodu będzie odbierany jako sukces. Jeżeli coś się nie uda, to trzeba powiedzieć ludziom, dlaczego i wyciągnąć wnioski na przyszłość.
Spraw, by Twój biznes był SMART »
Firma przez kilka lat nie dbała o ludzi, nie było podwyżek. Dlatego prezes Góralski zastanawia się, czy powstrzyma odpływ kluczowych pracowników udziałami albo wysokimi premiami. To nie jest właściwy sposób myślenia. Prezes powinien zastanowić się nad zmianą polityki wynagradzania w firmie, co nie znaczy, że każdy ma dostać tyle samo. Sensowna wydaje się opcja udziałów, ale takie rozwiązanie powinno być dobrze przygotowane. Jedyny problem, jaki może wystąpić, będzie dotyczyć procentów – jak je różnicować, od czego uzależniać. Biorąc pod uwagę atmosferę w firmie, lepszy byłby inny krok. Prezes może poinformować cały zespół: „Ponieważ przeinwestowaliśmy, nie mamy zbyt dużo wolnych środków na podwyżki, dlatego w tym roku przeznaczymy na nie tylko 10% zysków. Podwyżki obejmą 20% załogi, głównie kluczowe dla firmy osoby. Zakładamy, że w przyszłym roku podwyżkę dostanie kolejne 30%, aby w dwóch następnych latach otrzymali ją wszyscy”. Taka informacja zatrzyma większość ludzi myślących o zmianie pracodawcy. Oczywiście firma musi się bezwzględnie z tej obietnicy wywiązać. Drugim krokiem może być zapowiedź premii uzależnionej od wyników. Prezes może zadeklarować: „Będziemy mieć dodatkowe pieniądze na wasze premie, jeżeli osiągniemy zaplanowany wynik finansowy. To będzie kolejne 10% zysku. Nie wiem jeszcze, jak je podzielimy, będziemy o tym rozmawiać i przekażę wam, co postanowiliśmy”.
Konkludując – nawet najlepsze modele biznesowe, innowacyjne produkty czy najtańsza oferta na rynku nie gwarantują sukcesu. To ludzie muszą umieć i chcieć przekuć te wartości biznesowe w sukces firmy. Kluczowi pracownicy powinni czuć, że mają wpływ na przedsiębiorstwo, że są dla niego ważni. Jeżeli tak nie jest, to choćbyśmy używali pieniędzy, benefitów, nie będziemy w stanie w długiej perspektywie utrzymać ludzi. Nie uzyskamy takiego zaangażowania, które pokaże, że pracownicy chcą razem z firmą odnosić sukcesy i przyczyniać się do jej rozwoju.
Przeczytaj kolejny komentarz »
Grzegorz Woelke: Nie można rezygnować z inwestycji ani w maszyny, ani w ludzi
Zarządzanie firmą, Studium przypadku Grzegorz S. Woelke PLHenry Ford, założyciel Ford Motor Company, powiedział: „Jeśli jest jakiś sekret sukcesu, leży on w umiejętności przyjęcia punktu widzenia innych i patrzenia na rzeczy zarówno z pozycji rozmówcy, jak i własnej”.
