Firmom z trudem udaje się znaleźć uzasadnienie dla długofalowych, ryzykownych inwestycji badawczo‑rozwojowych – szczególnie w obszarach opartych na nauce, takich jak biotechnologia. Być może już czas zastanowić się nad przyjęciem odmiennego modelu finansowania.
Branże oparte na badaniach naukowych, jak biotechnologia, mogą być potencjalnie źródłem wysokiego wzrostu, ale są obarczone dużym ryzykiem. Korzyści zaś – o ile w ogóle wystąpią – potrzebują wielu lat, by się zmaterializować. W warunkach nasilającej się presji ze strony rynku kapitałowego na osiąganie krótkoterminowych wyników finansowych nawet dużym i odnoszącym sukcesy firmom z coraz większym trudem udaje się znaleźć uzasadnienie dla długofalowych, ryzykownych inwestycji badawczo‑rozwojowych.
Wyzwanie to ma szczególnie dotkliwy charakter w branżach intensywnie zasilanych badaniami naukowymi, jak biotechnologia, nanotechnologia oraz sektor zaawansowanych materiałów. Te gałęzie wiedzy wymagają ogromnych nakładów na badania i rozwój. Owoce tych badań dojrzewają z wielkim opóźnieniem, a ponadto zawsze istnieje ryzyko, że nie przyniosą spodziewanego sukcesu.
Dłuższy czas zwrotu
Wiele osób twierdzi, że zważywszy na te ograniczenia, wspomniane branże nie nadają się do korporacyjnych systemów finansowania badań i rozwoju, pasują raczej do reguł inwestowania typowych dla funduszy venture capital, które są zainteresowane podmiotami na wczesnych etapach rozwoju. Bo jeśli nawet zgodzimy się, że tradycyjny, promujący przedsiębiorczość model finansowania firm przez fundusze venture capital stymuluje innowacyjność w szerokim spektrum sektorów technologicznych (oprogramowanie, komputery, internet, elektronika itp.), to jednak nie został on na pewno zaprojektowany z myślą o wysokich kosztach, ryzyku i powolnym tempie uzyskiwania zwrotów w branżach opartych na nauce.
W biotechnologii, na przykład, okres od podstawowego odkrycia naukowego do w pełni zatwierdzonego leku może wynosić od 10 do 20 lat i wymagać inwestycji w kwotach przekraczających 2 mld dolarów. Co więcej, zaledwie niewielki ułamek farmaceutycznych projektów badawczo‑rozwojowych kończy się rezultatem w postaci zatwierdzonego leku.
W niedawno przeprowadzonym badaniu opublikowanym na łamach „Nature Biotechnology” obliczono, że wskaźnik sukcesu dla projektów opracowywania nowych leków od początkowego wytypowania aż po zatwierdzenie ich przez amerykańską Agencję Żywności i Leków (Food and Drug Administration, FDA) wynosi raptem 10%. Natomiast w przypadku naprawdę istotnych obszarów terapeutycznych, takich jak onkologia, wskaźnik sukcesu wynosił zaledwie 7%.
Dla porównania, wyszukiwarka Google działała na komputerach Uniwersytetu Stanforda już w rok od momentu, gdy Sergey Brin i Larry Page, współzałożyciele Google Inc., rozpoczęli swoje badania. Choć do takich branży jak biotechnologia nadal napływa kapitał wysokiego ryzyka (venture capital), to jednak odnotowano znaczny odpływ inwestorów gotowych finansować przedsięwzięcia na najwcześniejszych etapach cyklu badawczo‑rozwojowego.
Typowy start‑up biznesowy w branżach opartych na nauce nie różni się znacząco od wieloetapowej misji wysłania rakiety dalekiego zasięgu: każdy etap musi doskonale „odpalić”, by można było rozpocząć kolejny rozdział misji. Jeśli którykolwiek etap się nie powiedzie, cała misja kończy się porażką. Nawet inwestorów o dużej tolerancji wobec ryzyka zniechęca niepewność – „nieznane niewiadome” wynikające z braku łatwych do zauważenia wskaźników codziennych rezultatów. Po co się trudzić inwestowaniem w coś o tak niepewnych perspektywach, gdy można wybrać projekty obiecujące wyraźniej określone i mniej frustrujące zwroty.
Jak argumentowali Ramana Nanda i Matthew Rhodes‑Kropf z Harvard Business School, istnieją nawet uzasadnione powody teoretyczne, dla których model venture capital nie sprawdza się w przypadku opartych na nauce przedsięwzięć biznesowych wysokiego ryzyka o długim okresie dojrzewania. Główne źródło trosk ma związek z tym, że brak dostępności przyszłych rund finansowania może nagle odciąć napływ funduszy venture capital, nawet wtedy, gdy nic nie zapowiada, że obecne finansowanie jest zagrożone.
W niniejszym artykule sugerujemy alternatywną strukturę dla długoterminowych, wysoce kapitałochłonnych programów badawczo‑rozwojowych wysokiego ryzyka, które są typowe dla sektorów opartych na nauce. Strukturę tę określamy mianem organizacji zorientowanej na projekt (project‑focused organization, PFO). Organizacje zorientowane na projekt to podmioty utworzone wyłącznie w celu realizacji konkretnego projektu badawczo‑rozwojowego. Gdy projekt zostaje ukończony, organizacja ulega likwidacji, zyski (o ile jakieś istnieją) są dystrybuowane wśród inwestorów, a własność intelektualna i inne aktywa zostają sprzedane.
Uważamy, że organizacje zorientowane na projekt stanowią atrakcyjną alternatywę zarówno dla tradycyjnego modelu integracji pionowej, jak i dla nie mniej tradycyjnego, promującego przedsiębiorczość modelu finansowania start‑upów przez fundusze venture capital. Omówimy, w jaki sposób takie organizacje miałyby działać w praktyce, opierając się na przykładzie działalności badawczo‑rozwojowej w branży biofarmaceutycznej, choć jesteśmy przekonani, że struktura ta może mieć znacznie szersze zastosowanie.
Reorganizacja metod dokonywania innowacji
Badacze wprowadzający innowacje w sektorach opartych na nauce muszą przezwyciężyć dwa konkretne wyzwania. Po pierwsze, muszą pozyskać wystarczająco dużo kapitału w celu sfinansowania długoterminowego, wysoce ryzykownego i bardzo kosztownego projektu. Po drugie, muszą dysponować mechanizmem alokacji kapitału (ludzkiego i finansowego) oraz realizacji projektów. Inżynieria finansowa przyniosła rozwiązanie dla pierwszego problemu. Jak to wykazał jeden z nas (Andrew W. Lo), jeśli połączyć dużą liczbę niezależnych projektów wysokiego ryzyka w jeden duży megafundusz, wyższe prawdopodobieństwo przynajmniej jednego sukcesu i ograniczone ryzyko będące wynikiem dywersyfikacji sprawiają, że inwestycja jest znacznie bardziej atrakcyjna.
By zredukować ryzyko porażki do statystycznie niewielkich rozmiarów, konieczne może być pozyskanie bardzo dużej ilości kapitału – jak w przypadku biomedycyny – co może przytłoczyć branżę venture capital. Jednak o to zadbać może rynek papierów dłużnych. Nawet niewielkie portfele projektów mogą ograniczyć ryzyko na tyle, by przyciągnąć znacznie większy kapitał, niż to się udaje obecnie.
Ale pozyskanie kapitału na badania to być może akurat łatwiejsza część problemu. Proces komercjalizacji odkryć naukowych jest często realizowany według modelu start‑upowego: młoda firma musi najpierw ubiegać się o dofinansowanie przez fundusze venture capital, by popchnąć badania do przodu, i dopiero po realizacji konkretnych etapów dysponujący dużymi kwotami partnerzy korporacyjni będą gotowi na przejęcie tych firm, by przeprowadzić produkty przez dalsze etapy komercjalizacji.
Obserwujemy, jak ten model działa cały czas w świecie biomedycyny: start‑upy pozyskują kapitał od funduszy venture capital, realizują badania translacyjne (służące zaadaptowaniu metod sprawdzonych na zwierzętach do specyfiki fizjologii człowieka) potrzebne do tego, by wprowadzić koncepcję naukową w fazę badań klinicznych, a następnie sprzedają firmę lub sprzedają licencję na projekt uznanemu koncernowi farmaceutycznemu, który przeprowadza dystrybucję produktu w skali globalnej.
Tradycyjnie dominującym modelem organizacyjnym dla innowacji technologicznych jest korporacja. Jeśli innowator ma ciekawy pomysł na projekt, zakłada nowe przedsiębiorstwo, by przyciągnąć kapitał oraz utalentowanych ludzi, i próbuje ten projekt zrealizować. Jeśli projekt odnosi sukces, innowator, zespół założycielski i inwestorzy otrzymują zazwyczaj nagrodę w postaci wzrostu wartości rynkowej przedsiębiorstwa – albo przez notowane na giełdzie akcje, albo w wyniku sprzedaży całego przedsiębiorstwa firmie o ugruntowanej pozycji na rynku. Od czasu zakończenia kryzysu finansowego Dolina Krzemowa, Cambridge, San Diego i inne gorące ośrodki przedsiębiorczości odnotowały wysyp start‑upów.
Jednak nawet w takich miejscach jak Dolina Krzemowa innowacja jest dwupoziomowym systemem złożonym z podmiotów korporacyjnych i projektów. Innowacja rodzi się na poziomie projektu – natomiast przedsiębiorstwa biorą odpowiedzialność za podział zasobów między nowe pomysły i za zarządzanie poszczególnymi projektami. To ekonomista Ronald Coase zauważył, że firmy istnieją po to, by zredukować koszty transakcyjne.
Na przykład pojedynczy proces budżetowania jest zazwyczaj tańszy i bardziej wydajny niż spisywanie wielu różnych kontraktów, po jednym dla każdej wewnętrznej transakcji. Poza tym istnieją też pewne istotne niewymierne aspekty zarządzania, które skupiają się na tym, by zachęty motywacyjne były dostosowane do celów. Koncepcja, według której przedsiębiorstwa powinny organizować procesy innowacyjne, istnieje od tak dawna i robi wrażenie czegoś tak naturalnego, że wydaje się być jedynym sposobem podejścia do kwestii innowacji. Ale czy tak jest naprawdę?
Nikłe szanse na sukces
W ciągu ostatnich czterech dziesięcioleci branża biotechnologiczna zrodziła ponad 3 tysiące nowych firm. I choć odnotowano wśród nich niemało przypadków sukcesu (Amgen, Celgene, Genentech, Genzyme, Gilead itp.), zdecydowana większość nie przyniosła zysków. Podobnie jest zresztą w innych branżach, mimo to skumulowane zyski zwycięskich start‑upów przekraczają tam skumulowane straty przegranych.
Tymczasem skumulowane straty notowanych na giełdzie spółek biotechnologicznych przekroczyły w latach 1984–2004 skumulowane zyski (a nie zapominajmy, że praktycznie wszystkie spółki biotechnologiczne będące własnością prywatną także straciły pieniądze, jeżeli zatem wziąć je pod uwagę, to skumulowane straty będą jeszcze większe). Nawet w przypadku spółek biotechnologicznych, które odniosły największy sukces, utrzymanie niezależności jest wyzwaniem. W ciągu ostatnich pięciu lat przez duże koncerny farmaceutyczne zostało przejętych tylko dwóch graczy, którym powiodło się najlepiej – Genentech i Genzyme.
Zwroty z innowacji w branży biotechnologicznej – a w szczególności w dziedzinie badań biofarmaceutycznych – zazwyczaj mają rozkład mocno skośny. Odzwierciedla to naturę badań biomedycznych. W innych branżach wiele istotnych przełomów dokonuje się w granicach obecnego stanu wiedzy naukowej. Mogą kwalifikować się jako triumfy inżynieryjne lub konceptualne, ale nie muszą przejmować się występowaniem „nieznanych niewiadomych”. Innowacje w biotechnologii (na przykład opracowanie pierwszego w swojej kategorii leku) przeciwnie – popychają naukę do przodu, a charakter tego postępu jest z natury nieprzewidywalny. Co więcej, okres, w jakim takie ryzyko trzeba ponieść, może obejmować dekadę lub nawet więcej lat.
To tak jak z wysłaniem rakiety dalekiego zasięgu na nowo odkrytą planetę – nikt nie jest w stanie przewidzieć, co badacze w ostateczności znajdą. Niezwykle małe szanse udanego wprowadzenia leku na rynek oznaczają, że bardzo niewiele start‑upowych zespołów biotechnologicznych kiedykolwiek wprowadzi choćby jeden lek – a co jeszcze bardziej zniechęcające, ci, którym to się udało, mają znikome szanse na powtórzenia tego wyczynu.
Organizacje zorientowane na projekt
Połączenie wysokich wskaźników niepowodzenia z wysokimi potencjalnymi nagrodami oznacza często, że dochodzi do rozbieżności w motywacji pomiędzy firmami a projektami. Start‑upom łatwo jest nadmiernie zaangażować się w projekty z powodów subtelniejszych niż błąd utopionych kosztów, choć korporacje również mogą stać się ofiarą tego typu pomyłek. Na przykład korporacja może zainwestować w wiele różnych sposobów realizacji nowego projektu, ponieważ potencjalny zwrot jest tak wysoki, a wskaźnik wyników fałszywie ujemnych (false‑negative rate) pozostaje nieznany.
Oznacza to, że dobrze rokujący projekt może stwarzać pozory inicjatywy kompletnie chybionej. W praktyce bardzo utrudnia to odpowiednio wczesne zastopowanie strat. Z drugiej strony położenie nadmiernego nacisku na jedno podejście może prowadzić do utraty możliwości dynamicznego działania. Szybko przesuwająca się granica wiedzy oznacza, że korporacje muszą bezustannie nabywać nowe zbiory umiejętności. Duże firmy w branżach opartych na nauce często osiągają to, czerpiąc korzyści ze skali działania: przejmują start‑upy i realizują wiele projektów jednocześnie. Mniejsze przedsiębiorstwa są zwykle obciążone wysokimi kosztami stałymi i brak im zasobów, by tak łatwo się dostosować.
Z tych powodów uważamy, że w branżach opartych na nauce efektywniejszą drogą do tworzenia innowacji będzie zarządzanie skoncentrowane na projekcie, a nie na firmie. W końcu dla innowacji naturalną jednostką jest projekt. Trend polegający na wykupowaniu obiecujących start‑upów przez duże koncerny farmaceutyczne stanowi ukryte uznanie tego faktu.
Jak urzeczywistnić ten pogląd w praktyce? Na początek konieczne jest zajęcie się kwestią kosztów stałych. Zamiast kupować własne fabryki i wyposażenie, indywidualne projekty mogą, stosownie do potrzeb, wynajmować zasoby na zewnątrz.
Zamiast zatrudniać utalentowanych naukowców i menedżerów na czas nieokreślony, można zatrudniać pracowników do konkretnego projektu lub nawet do wybranych faz projektu. I zamiast pozwalać firmom na realokację kapitału od jednego projektu do innego, inwestorzy mogliby wybrać projekt, w który chcą zainwestować, z założeniem, że otrzymają zwrot tylko wtedy, gdy projekt się powiedzie.
Model branży filmowej
Opisany powyżej model już istnieje – w branży filmowej. Wysoce zintegrowane studia hollywoodzkie z dawnych czasów ustąpiły miejsca indywidualnym projektom filmowym jako centralnej jednostce organizacyjnej. Projekty filmowe są zorganizowane jako niezależne podmioty zazwyczaj w postaci spółki z ograniczoną odpowiedzialnością lub podobnej osoby prawnej. Podstawowe zasoby dla każdego filmu – pieniądze i utalentowani pracownicy – pochodzą z różnych źródeł i uczestniczą w realizacji tego konkretnego projektu.
Projekt nie jest podmiotem zorganizowanym na stałe, funkcjonuje jako umowna „izba rozrachunkowa” dla rozmaitych zobowiązań, które obejmują zwroty dla pierwotnych inwestorów i płatności dla pracowników kreatywnych z roszczeniami do tantiem. Gdy film wszedł już w etap dystrybucji, podmiot filmowy zasadniczo znika – z wyjątkiem pełnienia funkcji mechanizmu prawnego do transferu płatności w trakcie „czasu życia” filmu – co we współczesnej epoce informatycznej zasadniczo oznacza „na zawsze”.
Projekty filmowe przypominają projekty biofarmaceutyczne pod istotnymi względami organizacyjnymi. Po pierwsze, cechują się wysokim wskaźnikiem niepowodzenia (zdefiniowanym jako przychody niższe niż koszty produkcji). Bo choć wiele filmów opiera się na schematach, gusty publiczności zmieniają się w nieprzewidywalny sposóbIndeks górny 66, co jest stanem rzeczy analogicznym do „nieznanych niewiadomych” branży biofarmaceutycznej.
Po drugie, filmy – podobnie jak nowe leki – mogą także bardzo długo pozostawać w fazie tworzenia. Na przykład prawo własności intelektualnej do Spidermana zostało zakupione po raz pierwszy w 1985 roku. Gdy film miał wreszcie premierę, 17 lat później, stał się hitem kasowym, zarabiając ponad 400 mln dolarów w USA i ponad 800 mln dolarów na świecie.
Projekty filmowe można finansować w sposób niezależny, co umożliwia istnienie ruchu kina niezależnego. Jednak większość dużych produkcji amerykańskich jest wciąż domeną dużych studiów filmowych, jak: Paramount Pictures, Twentieth Century Fox i Warner Bros. Tradycyjnie studio filmowe dawało projektowi wnętrza studyjne i plenery do realizacji filmu – stąd jego nazwa, analogiczna do studia artysty plastyka. Posiadało także przestrzenie biurowe do zarządzania, finansowania, dystrybucji i marketingu, a ponadto kina, w których je wyświetlano. Tak było aż do wyroku Sądu Najwyższego z 1948 roku, który orzekł, że studia nie mogą już być właścicielami kin (sprawa Stany Zjednoczone przeciwko Paramount Pictures). Z punktu widzenia „projektocentrycznego” studio filmowe to wyspecjalizowana struktura organizacyjna istniejąca po to, by pomóc firmom zajmującym się produkcją filmową w realizacji ich projektów.
Branża filmowa nie jest jedynym sektorem, w którym przyjęły się organizacje zorientowane na projekt. Wraz ze wzrostem kosztów opracowywania gier wideo i z eskalacją potencjalnych strat na nieudanych projektach branża gier wideo otwarcie zorganizowała się na sposób projektowy. Tak było również w przypadku branży muzycznej sprzed epoki internetu. Wytwórnie fonograficzne traktowały albumy jako odrębne projekty, a nie jako ciągły strumień muzyki. Największa zmiana nadeszła w 1997 roku, wraz z utworzeniem organizacji zorientowanej na projekt, której celem było przeprowadzenie emisji zabezpieczonych aktywami papierów wartościowych opartych na strumieniu tantiem z utworów muzycznych.
Tantiemy muzyczne zostały połączone razem w katalogi, z których dalej dokonuje się płatności na rzecz właścicieli tantiem (innymi słowy, na rzecz artystów lub ich masy spadkowej) długo po pierwotnym nagraniu albumu lub – co częściej ma miejsce dzisiaj – po nagraniu cyfrowego singla. Takie strumienie tantiem mogą stanowić podstawę płatności świadczeń z papieru wartościowego zabezpieczonego aktywami. Jedna z najwcześniejszych organizacji zorientowanych na projekt została oparta na tantiemach z pierwszych 25 albumów rockmana Davida Bowie; Bowie otrzymał z góry 55 mln dolarów, a inwestorzy otrzymali płatności za okres 10 lat. Firmy Weinstein Co. i Miramax Film Corp. również wyemitowały zabezpieczone aktywami papiery wartościowe powiązane z przychodami z filmów, podpowiadając tym samym, w jaki sposób sekurytyzacja przyszłej sprzedaży farmaceutyków i licencji może finansować biofarmaceutyczny megafundusz innowacyjny.
Zaadaptowanie modelu do branży biotechnologicznej
Jak organizacja zorientowana na projekt miałaby funkcjonować w branży biotechnologicznej? Każdy projekt posiadałby opiekuna analogicznego do producenta filmowego. Byłby to badacz, który wierzy w koncepcję nowego leku i pracuje nad nią do momentu stworzenia leku zatwierdzonego przez urzędy regulacyjne. Ale zamiast udać się z projektem do inwestora venture capital albo do koncernu farmaceutycznego, badacz przedstawiałby projekt w studiu innowacyjnym, które mogłoby być indywidualnym funduszem inwestycyjnym lub konsorcjum współinwestorów, z własnymi supernowoczesnymi obiektami badawczymi. Jeśli studio innowacyjne da projektowi zielone światło, start‑up może rozpocząć działalność w obiektach studia.
Większość aspektów działalności operacyjnej projektu byłaby zlecana na zewnątrz (na przykład ewaluacja i testowanie, badania toksykologiczne, modele zwierzęce, farmakodynamika oraz ustalenie struktury), podobnie jak wykorzystywana jest sieć firm pomocniczych zaangażowanych w produkcję filmową (na przykład: scenografia, kostiumy, oświetlenie, efekty specjalne, lokacje zdjęciowe oraz catering). Idea polega na tym, by strony trzecie wykonywały możliwie najwięcej zadań, gwarantując tym samym „lekkość” projektu.
Uczestnicy projektu start‑upowego w większości przypadków byliby wynajmowani jako zleceniobiorcy lub konsultanci tylko do konkretnych zadań lub faz projektu. Jedynymi pełnoetatowymi pracownikami byliby prawdopodobnie dyrektor projektu oraz niewielki podstawowy zespół uzdolnionych badaczy, którzy zajmowaliby uprzywilejowaną pozycję przy podziale jakichkolwiek przyszłych potencjalnych przychodów. Utalentowana gwiazda z udokumentowanymi osiągnięciami zawodowymi powinna być w stanie w sposób efektywny skierować zasoby do swojego projektu i – podobnie jak w branży filmowej – negocjować premie, należności autorskie i punkty procentowe.
Studia innowacyjne – mogłyby to być piony dużych koncernów farmaceutycznych lub grupy przedsiębiorców – dostarczałyby gros funduszy na projekt. Przykładem z branży filmowej jest Dreamworks SKG, studio założone przez reżysera Stevena Spielberga, byłego menedżera wyższego szczebla w Disneyu Jeffreya Katzenberga oraz Davida Geffena, menedżera wyższego szczebla jednej z wytwórni fonograficznych. Studio Dreamworks początkowo zasilone zostało kwotą 500 mln dolarów przez współzałożyciela Microsoftu Paula Allena.
Następnie wyemitowało zabezpieczone aktywami papiery wartościowe oparte na własności intelektualnej firmy oraz na spodziewanych strumieniach przychodów. W zaproponowanym przez nas modelu studio innowacyjne nadzorowałoby projekt start‑upowy. Umowa finansowania pomiędzy studiem a projektem wyznaczałaby kolejne etapy tworzenia leku oraz określałaby dokładnie, jakimi prawami do projektu dysponuje studio; jednym z istotnych przepisów byłoby prawo do wycofania wsparcia finansowego i merytorycznego.
Zasadnicza różnica pomiędzy tym procesem a prostym wykupem start‑upu polega na tym, że start‑up zatrzymuje prawa do własności intelektualnej do momentu ukończenia projektu. Jeśli projekt zakończy się sukcesem, sprzedaje swoje prawa studiu i otrzymuje należne wynagrodzenie zgodnie z postanowieniami umowy. Jeśli projekt zakończy się niepowodzeniem, zespół projektowy może spróbować szczęścia w innym studiu. To studio, a nie projekt, jest właścicielem wszelkich innowacji odkrytych w studiu i przyjmuje odpowiedzialność za rozwinięcie działalności produkcyjnej, marketingowej oraz dystrybucyjnej. Na koniec zespół projektowy zostaje rozwiązany i jest gotowy do realizacji innych projektów.
Tworzenie innowacji siłami firm zorientowanych na projekt niesie ze sobą wiele korzyści. Dla inwestorów korzyść taka polega na różnicy pomiędzy posiadaniem portfela poszczególnych opcji a posiadaniem opcji na portfel. Inwestorzy mogą dywersyfikować inwestycje, wybierając projekty zgodnie z własnymi preferencjami.
Z punktu widzenia firm taka struktura organizacyjna stanowi sposób na utrzymanie minimalnego poziomu kosztów stałych – tylko podstawowy zespół jest zatrudniony bezterminowo, a inne rodzaje kompetencji są dodawane w razie potrzeby. Analogia z branżą rozrywkową zakłada, że istotną rolę może odgrywać siła gwiazd. Uzdolnieni badacze i sprawni dyrektorzy ds. badań muszą również być doskonałymi przedsiębiorcami, by uzyskać pełne wynagrodzenie za swoje osiągnięcia. W systemie gwiazd mogą oni poświęcić się istotnym procesom innowacyjnym i mieć pewność, że zostaną odpowiednio wynagrodzeni.
Aby organizacje zorientowane na projekt działały
Największym wyzwaniem dla poprawnego funkcjonowania organizacji zorientowanych na projekt jest brak dwóch zasadniczych elementów infrastruktury branżowej: (1) wystandaryzowanej platformy rozwojowej oraz (2) dobrze funkcjonującego, płynnego rynku na projekty badań potwierdzających słuszność koncepcji (proof‑of‑concept).
Brak wystandaryzowanej platformy
W branży farmaceutycznej pojęcie „platformy” jest szeroko stosowane i oznacza zbiór powiązanych technologii, które firmy mogą zastosować, by opracowywać leki. Jednak w innych sektorach pojęcie to ma odmienne znaczenie. Dotyczy organizacji, która zajmuje centralne miejsce w sieci nabywców, sprzedawców i użytkowników. Amazon.com Inc., na przykład, oferuje cały wachlarz korzystnych możliwości oraz infrastrukturę, która pozwala nabywcom i sprzedawcom odnaleźć się wzajemnie i aranżować transakcje. Sprzedawcom Amazon świadczy usługi z zakresu obsługi płatności i realizacji dostaw, zaprojektowane tak, by ułatwić im prowadzenie działalności i znajdowanie potencjalnych klientów. Im więcej sprzedawców dołącza do ekosystemu firmy Amazon, tym bardziej atrakcyjny się on staje dla klientów; im więcej klientów decyduje się na zakupy w ekosystemie firmy Amazon, tym atrakcyjniejsze będzie to miejsce z punktu widzenia sprzedawców. Amazon tworzy wartość, dokonując wielu bardzo kosztownych inwestycji – jak: farmy serwerów, infrastruktura internetowa, magazyny i systemy logistyczne – które są w stanie obsłużyć ogromną liczbę nabywców i sprzedawców, tak by można było osiągnąć korzyści skali. Indywidualni detaliści – nawet ci najwięksi – zostaliby przyparci do muru, gdyby musieli dokonać porównywalnych inwestycji, ale do platformy Amazona mogą dołączyć przy względnie niewielkim koszcie krańcowym.
Obecnie outsourcing w procesie rozwoju produktów farmaceutycznych jest skrajnie uciążliwy. Istnieją dziesiątki firm oferujących całe spektrum usług – od badań przesiewowych, toksykologicznych oraz przedklinicznych po projektowanie i realizację badań klinicznych, opracowywanie operacyjnych procesów technologicznych i wreszcie po produkcję. Jeśli firma biotechnologiczna nawiąże partnerską współpracę z uznanym koncernem farmaceutycznym, partner farmaceutyczny zazwyczaj bierze na siebie znaczną część zadań rozwojowych.
Jest jednak pewien szkopuł – otóż każda organizacja zazwyczaj stosuje inne podejście, wykorzystuje inne protokoły, przeprowadza odmienne testy, oceniane według różnych standardów. Brak jest natomiast czegoś, co choć trochę przypominałoby platformę działającą na zasadach „plug and play”, struktury, która przyspieszałaby proces rozwoju leków i redukowała jego koszty. Teraz bowiem, gdy jakaś część projektu biofarmaceutycznego zostaje zlecona na zewnątrz, twórca projektu oraz zleceniobiorca lub partner rozwojowy muszą razem przechodzić przez cały proces uczenia się. Co gorsza, motywacje partnerów często nie są ze sobą zgodne. Koncern farmaceutyczny, na przykład, może posiadać programy wewnętrzne bezpośrednio konkurujące z partnerem zewnętrznym. A zleceniobiorcy zewnętrzni niekoniecznie angażują się w projekt, gdyż niektórzy również rozwijają własne programy.
Warto zastanowić się, dlaczego model organizacji zorientowanej na projekt tak dobrze działa w branży filmowej. Jednym z powodów jest fakt, że nawet jeśli studia filmowe zlecają na zewnątrz wiele konkretnych zadań, nadal kontroluję platformę: odpowiadają za ogólne zarządzanie projektem i za integrację procesu. Rzecz jasna, nie ma dwóch identycznych uwarunkowań branżowych – wersja „plug and play” sprawdzona w Hollywood nie musi przypominać sposobu działania tego typu platformy w branży biofarmaceutycznej.
Jeden z wzorców struktury organizacyjnej dla firmy zorientowanej na projekt można znaleźć w systemie przyjętym dla przeprowadzania badań klinicznych w Uniwersytecie Kalifornijskim w San Francisco. Testy kliniczne, o których mowa, to projekt, dla realizacji którego została powołana spółka utworzona na zasadach partnerstwa publiczno‑prywatnego o nazwie I‑SPY 2. Zaangażowani są w niej onkolodzy, biolodzy nowotworów i biostatystycy z Narodowego Instytutu Raka, Agencji Żywności i Leków, z 20 onkologicznych ośrodków badawczych w USA i w Kanadzie oraz z kilku firm biofarmaceutycznych, a ich praca ukierunkowana jest na opracowanie skuteczniejszej terapii raka piersi. Współpraca – jak w każdej organizacji zorientowanej na projekt – będzie istnieć tylko przez czas trwania testów, a potem zostanie rozwiązana.
Organizacja wykorzystuje informacje o wynikach pacjentów do oceny metod leczenia i jest w stanie testować nowe kuracje w czasie o połowę krótszym, ponosząc ułamek kosztów tradycyjnych badań. Choć testy wciąż trwają, w projekcie już udało się wykryć biomarkery i potwierdzić skuteczność dwóch leków, a na swoją kolej czeka jeszcze kilka dalszych specyfików.
Przypadek I‑SPY 2 pokazuje, jak stworzyć wystandaryzowany zbiór procesów rozwojowych i usług w branży biofarmaceutycznej. By umożliwić szybką integrację typu „plug and play”, dostawcy platformy muszą zorganizować proces rozwojowy w taki sposób, by był on możliwie jak najbardziej transparentny – ten krok wymaga otwarcia i udostępnienia elementów o krytycznym znaczeniu (jak: protokoły rozwojowe, bazy danych oraz narzędzia i metody rozwojowe).
W rezultacie muszą przyjąć odmienny model biznesowy niż tradycyjne koncerny farmaceutyczne. Zamiast próbować wygenerować przychody z kilku dużych „zwycięzców”, dostawcy platformy dążyliby do tego, by uzyskać niewielkie udziały w dużej liczbie projektów. Wraz z pojawieniem się terapii celowanych, medycyny precyzyjnej (precision medicine) oraz leków na rzadkie, ale poważne choroby, taki model biznesowy staje się coraz bardziej wykonalny i uzasadniony.
Brak płynnego rynku
Konieczność stworzenia wystandaryzowanej platformy to jednak nie wszystko. W model organizacji zorientowanej na projekt wpisane jest założenie, że korzyści z udanego farmaceutycznego dowodu słuszności koncepcji (proof of concept) uzyskuje się poprzez sprzedaż aktywów uznanemu koncernowi farmaceutycznemu. Nabywca bierze na siebie szeroko zakrojone badania Fazy III, proces ubiegania się o zatwierdzenie leku przez urzędy regulacyjne oraz działalność komercyjną: marketing i dystrybucję. To nie jest wcale banalne założenie. Obecnie, gdy wiele firm biotechnologicznych i farmaceutycznych przejmuje projekty na etapie dowodu słuszności koncepcji poprzez zakup różnych rodzajów licencji i zawieranie umów rozwojowych, proces ten jest zazwyczaj skrajnie uciążliwy: negocjacje, analiza due diligence oraz wewnętrzne procedury zatwierdzające (internal approvals) mogą się ciągnąć wiele miesięcy; wycena ma charakter wysoce subiektywny, a asymetria informacyjna pomiędzy twórcą projektu (spółką biotechnologiczną) a nabywcą (koncernem farmaceutycznym) utrudnia uzgodnienie wyceny. Nawet po fakcie strony mogą nie zgadzać się co do tego, czy zatwierdzone etapy projektu zostały zrealizowane. Proces ten w żaden sposób nie przypomina sprawnie działającego mechanizmu rynkowego.
Tworzenie nowych leków z całą pewnością stanowi złożone przedsięwzięcie. Choć istnieje wiele projektów rozwojowych dla nowych leków, dokonanie porównań jest często trudne. O ile bowiem zapewne można porównać podobne substancje powstrzymujące rozwój tego samego rodzaju raka, o tyle porównania substancji wpływających na różne schorzenia (na przykład substancja powstrzymująca raka a inna substancja hamująca cukrzycę) są bezsensowne. Ponieważ często w ramach danej kategorii terapeutycznej prowadzi się niewiele projektów, rynek badań potwierdzających słuszność koncepcji jest bardzo wąski w porównaniu z rynkiem akcji, obligacji, towarów, a nawet nieruchomości. Ponadto wartość programu rozwoju leku zależy od względnie dużej liczby parametrów, z których część jest znana, ale trudna do oceny *”*przed faktem”, a część jest nieznana, a tym samym niepoznawalna „przed faktem”.
Choć stworzenie sprawnie funkcjonującego rynku na dowody słuszności koncepcji w przypadku leków może być trudne, uważamy, że istnieje możliwość, by ten rynek działał lepiej, przynajmniej dla niektórych typów programów. Jednym z kroków w tym kierunku byłaby standaryzacja definicji „dowodu słuszności koncepcji”. Pojęcie to jest obecnie szeroko stosowane w branży, ale rzadko kiedy ktokolwiek określa dokładnie, co należy rozumieć przez „dowód słuszności” („proof”), a co przez „koncepcję” („concept”). Same koncerny farmaceutyczne mogłyby pomóc w standaryzacji definicji, przejrzyście stosując konkretne standardy dla dowodów słuszności koncepcji w konkretnych kategoriach terapeutycznych.
Firmy nie muszą zgadzać się co do tego samego standardu – rynek może ustalić, które standardy są najlepsze. Niemniej jednak branża musi wyjść poza sytuację, w której twórcy projektów zgadują, jaki standard dowodu słuszności koncepcji koncern farmaceutyczny uzna za możliwy do przyjęcia. Zależnie od kategorii terapeutycznej nie zawsze będzie istnieć możliwość określenia standardów zawczasu (szczególnie dla nowych celów i nowych metod leczenia). Jednak w przypadku bardziej ugruntowanych obszarów terapii oraz lepiej znanych celów publiczne i przejrzyste deklaracje wymogów (statement of requirements) mogą być bardziej realne.
W innych branżach efektywność poprawiają zewnętrzni eksperci zajmujący się wyceną oraz audytorzy. Na przykład w przypadku nieruchomości banki korzystają z usług zewnętrznych rzeczoznawców majątkowych, by poznać wartość nieruchomości. Na rynku akcji działają analitycy inwestycyjni, a na rynku długów – agencje ratingowe. Niestety, kryzys finansowy nauczył nas, że istnieje ryzyko konfliktu interesów. Ale doświadczenie to tylko podkreśla ogromne znaczenie obiektywnych wycen zewnętrznych wysokiej jakości.
W branży farmaceutycznej wyceny podmiotów niezależnych nie istnieją aż do finalnych etapów programu rozwojowego, gdy agencja rządowa (w Stanach Zjednoczonych jest to Administracja ds. Żywności i Leków) ocenia wszystkie dane i dokonuje ostatecznej oceny bezpieczeństwa i skuteczności leku. Tymczasem dla celów powstania rynku na dowody słuszności koncepcji taka ocena odbywa się za późno. Nie sugerujemy, że analizy dowodów słuszności koncepcji powinna przeprowadzać agencja rządowa – prawdę mówiąc, uważamy, że byłoby najlepiej, gdyby przeprowadzały je obiektywne, dysponujące odpowiednią wiedzą podmioty zewnętrzne z sektora prywatnego.
Obecnie brak tego rodzaju specjalistów. Firmy przeprowadzają własne wyceny z zastosowaniem własnych standardów i metod, a dane zazwyczaj nie są upubliczniane. Przejście na usługi firm zewnętrznych, przejrzyste procesy wykorzystujące jasno określone standardy i stosujące dobrze zdefiniowane metody wytworzyłyby sprawniej funkcjonujący rynek na dowody słuszności koncepcji. Tym samym bardziej efektywny stałby się proces badawczo‑rozwojowy dla nowych leków. Choć żaden podmiot nie pełni obecnie tej funkcji, uważamy, że sytuacja powinna się zmienić, zważywszy na korzyści, jakie tego typu funkcja mogłaby przynosić wszystkim stronom.
Naszym zdaniem, organizacje zorientowane na projekt poprawiłyby efektywność ogólnego procesu badawczo‑rozwojowego w branży biofarmaceutycznej, gdyż umożliwiałyby lepszą dywersyfikację ryzyka, bardziej dynamiczną alokację zasobów oraz większą zgodność czynników motywacyjnych. Jednak jeśli chodzi o organizację procesu tworzenia innowacji, nie ma jednego dobrego rozwiązania dla wszystkich. Nawet w ramach tej samej branży mogą istnieć rywalizujące modele. W branży filmowej, na przykład, obok wysoce „usieciowionego” modelu tradycyjnych studiów działa pionowa struktura stosowana przez Pixara (który obecnie jest częścią Disneya).
Nie oczekujemy ponadto, że model organizacji zorientowanych na projekt całkowicie zastąpi firmy biotechnologiczne tradycyjnie finansowane przez kapitał wysokiego ryzyka lub przez tradycyjne koncerny farmaceutyczne. Tam, gdzie konieczne są znaczne inwestycje początkowe, by móc rozwinąć nowe zdolności technologiczne lub wykreować zupełnie nowe rynki, lepszym rozwiązaniem może być utworzenie bardziej trwałego podmiotu, który byłby w stanie pozyskiwać inwestycje dla wielu przyszłych projektów. Jednak w szybko zmieniających się sektorach, gdzie jedno odkrycie naukowe może sprawić, że dominująca technologia z dnia na dzień stanie się przestarzała, organizacje zorientowane na projekt oferują znaczące przewagi.
Jak zauważyliśmy, aby zmienić ekonomikę procesów badawczo‑rozwojowych w branży farmaceutycznej, konieczne będą pewne dodatkowe zmiany instytucjonalne i strukturalne. Ale jeśli dzieje innowacji z ostatniego stulecia czegoś nas nauczyły, to tego, że innowacje instytucjonalne i strukturalne są istotnymi czynnikami sprzyjającymi innowacjom technologicznym. Jeśli potrzeba jest matką wynalazku, spodziewamy się, że branża biofarmaceutyczna opracuje w najbliższej przyszłości kilka nowych modeli biznesowych.
O autorach
Andrew W. Lo jest profesorem MIT Sloan School of Management i dyrektorem MIT Laboratory for Financial Engineering. Gary P. Pisano jest profesorem administracji biznesu w Harvard Business School.
Przeczytaj też komentarze ekspertów
