Coaching współpracowników odgrywa fundamentalną rolę w rozwijaniu tych ludzkich umiejętności, których żadna technologia, przynajmniej na razie, nie jest w stanie zastąpić.
Ubiegły rok, ze wszystkimi zakłóceniami jakie przyniósł, w większym stopniu rzutuje na naszą przyszłość niż lata poprzednie. Także na to, jak wygląda (i wyglądać będzie) nasza praca. W związku z pandemią, która uniemożliwiła wielu ludziom świadczenie pracy na miejscu, w firmie, organizacje na całym świecie zdecydowały się na przejście na pracę zdalną, wykorzystując do tego takie technologie jak sztuczna inteligencja i robotyka. COVID‑19 wywołał szok realokacyjny, który według szacunków ekonomistów z Uniwersytetu w Chicago spowodował, że na każdych 10 zwolnionych osób przypadło 3… nowo zatrudnione. Ci sami ekonomiści przewidują również, że od 32% do 42% przypadków utraty pracy związanych z COVID‑19 będzie miało, niestety, charakter trwały.
Dlatego, jeśli chcemy uniknąć masowego długotrwałego bezrobocia, musimy nadać najwyższy priorytet przygotowaniu pracowników do pracy. Tym bardziej, że w coraz większym stopniu różnego rodzaju zadania wymagają kompetencji charakterystycznych dla ludzi. Takich, których obecne technologie nie są w stanie zastąpić – empatii, zdolności negocjacyjnych, kooperacyjnych i komunikacyjnych. Podnoszenie takich umiejętności nie tylko pomaga pracownikom, ale ma również realne implikacje biznesowe, ponieważ to ludzie i ich umiejętności czynią firmy silniejszymi.
Opracowanie Światowego Forum Ekonomicznego Future of Jobs Report 2020 pokazuje, że pracownicy mają tego świadomość. Tematy takie jak uważność (mindfulness), medytacja, wdzięczność, życzliwość i umiejętność słuchania pojawiły się w centrum zainteresowania pracowników, wypierając tematy takie jak sztuczne sieci neuronowe, cloud computing i dane.
Tematy takie jak uważność, medytacja, wdzięczność, życzliwość i umiejętność słuchania pojawiły się w centrum zainteresowania pracowników
Również pracodawcy dostrzegają potrzebę zwiększenia liczby inicjatyw rozwojowych w zakresie tzw. umiejętności miękkich, które obecnie znane są również jako power skills (np. umiejętność rozwiązywania problemów, podejmowania decyzji, komunikowania, zarządzania sobą – przyp. red.) lub human skills (np. rozumienie języka ciała, empatia, samoświadomość, nastawienie na rozwój – przyp. red). Firmy stoją jednak przed podstawowym wyzwaniem – jak zmienić sposób nauczania? Otóż większość szkoleń została przygotowana z myślą o umiejętnościach technicznych, na wzór nauczania szkolnego. To znaczy – nauczyciel przekazuje widzę uczniom, prowadząc klasyczny wykład.
Tymczasem rozwijanie kompetencji miękkich wymaga innego podejścia. Nie wystarczą seminaria i warsztaty prowadzone przez instruktorów. Ludzie rozwijają bowiem umiejętności takie jak empatia, komunikacja, umiejętność słuchania i zdolność do przekazywania konstruktywnej informacji zwrotnej dopiero wtedy, gdy sami znajdą się w sytuacji, w których muszą te umiejętności wykorzystać.
Jest to główny powód, dla którego koncentruję się na coachingu współpracowników, w ramach którego koledzy prowadzą ze sobą godzinne rozmowy jeden na jeden. Zadają sobie nawzajem pytania, uważnie się słuchają, podsuwają sobie pomysły i planują podjęcie konkretnych działań przed następną sesją.
Interakcja, jaka zachodzi pomiędzy osobami na równorzędnych stanowiskach, gdzie żaden z uczestników nie pełni roli nauczyciela, najbardziej rozwija ludzkie umiejętności. Pomagając firmom w podnoszeniu poziomu kompetencji za pomocą coachingu współpracowników, zauważyłem podstawowe różnice pomiędzy podnoszeniem kwalifikacji technicznych i umiejętności miękkich. (Zobacz: „Umiejętności techniczne a umiejętności ludzkie”). Jakie znaczenie mają dla liderów te różnice? Odpowiadając na to pytanie, przygotowałem cztery sposoby, w jakie coaching współpracowników może wspomóc rozwój umiejętności.
Umiejętności techniczne i umiejętności ludzkie różnią się w sześciu podstawowych kategoriach uczenia się. Tradycyjne metody uczenia się i rozwoju, takie jak seminaria i warsztaty grupowe, są mniej skuteczne w przypadku umiejętności ludzkich ze względu na te kluczowe różnice.
Odkrywanie umiejętności w sobie
Rozwijanie „twardych” lub technicznych umiejętności wymaga przekazania uczniowi wiedzy eksperckiej. Natomiast fakt, że zaczniemy korzystać z umiejętności miękkich, w dużej mierze zależy od tego, co tkwi w nas samych. Aby wykorzystać ten potencjał, ludzie muszą nauczyć się stosować w praktyce swoje własne doświadczenia i emocje.
Na przykład, aby stać się osobą bardziej empatyczną, Greater Good Science Center na Uniwersytecie Kalifornijskim w Berkeley, zaleca bardzo uważne słuchanie (z ang. [radical listening], które wymaga „uważności i zrozumienia dla niepowtarzalnych potrzeb i uczuć, których doświadcza dana osoba”. Wielu ludzi, jeśli nie większość, ma tę zdolność, gdzieś w sobie, w środku – musi ją tylko wykorzystać. Oznacza to jednak otwarcie się na własne uczucia i wyzwania, a to powoduje, że stajemy się nieco bezbronni.
Z pewnością jest jakąś opcją skorzystanie z podpowiedzi trenerów, np. pokazujących, jak okazywać empatię lub przedstawiających wyniki badań na temat korzyści płynących z efektywnej komunikacji. Jednak, kto rzeczywiście zechce rozwinąć te umiejętności, ten musi wejrzeć w głąb siebie i wydobyć na powierzchnię swoje „ja” i wykorzystać to podczas interakcji z innymi ludźmi. Tak dzieje się podczas sesji peer coachingu.
Rozwijanie ludzkich umiejętności to zupełnie inna gra, w której nie wystarczą seminaria i warsztaty prowadzone przez instruktorów.
Efekt koła zamachowego
Kompetencje, takie jak pisanie oprogramowania czy przeszukiwanie baz danych, można nabyć zarówno ucząc się samodzielnie, jak i w grupie. Podczas wykładów czy warsztatów dla dużych grup stosowane są zazwyczaj uniwersalne, sprawdzone metody uczenia, które pozwalają opanować daną umiejętność. Jednak przejście na wyższy poziom human skills wymaga od każdej osoby innego rodzaju pracy w to włożonej i sięgnięcia do jej indywidualnych predyspozycji psychicznych.
Ponadto, w przeciwieństwie do kodowania, ludzie nie są w stanie wejść na wyższy poziom human skills na własną rękę. Do tego potrzebna jest społeczność.
Coaching współpracowników został więc zaprojektowany z myślą o tych różnych potrzebach edukacyjnych. Podczas godzinnej sesji uczestnicy w równym stopniu mówią i słuchają. Bez krępującej obecności osób trzecich, uczestnicy takiej sesji mogą reagować z empatią na słowa rozmówcy i przekazywać informacje zwrotne. Jednak każdy musi znaleźć własny sposób na to, jak zrobić to skutecznie.
Coaching współpracowników buduje relacje między ludźmi bazując na akceptacji i otwartości. To z kolei może zwiększyć wydzielanie oksytocyny – hormonu, który odpowiada „za uczucie przywiązania i zaufania „, jak wyjaśnił psycholog w jednej z audycji National Public Radio. Zwiększone zaufanie prowadzi następnie kolegów do dalszego odkrywania i wspólnego rozwijania swoich ludzkich umiejętności. Pojawia się wówczas efekt koła zamachowego” (flywheel effect), który Jim Collins opisał w książce Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t. (Według koncepcji biznesowej Jima Collinsa zawsze istnieje kombinacja elementów w firmie, które jeśli zostaną odpowiednio dopasowane w pewnym okresie czasu, nabiorą znaczącego rozpędu, a następnie stworzą samonapędzający się cykl wzrostu dla firmy, niczym koło zamachowe – przyp. red.).
Wspieranie procesu „oduczania się”
W przypadku chęci nabycia jakichś umiejętności technicznych ludzie często zaczynają uczyć się ich od podstaw. W zasadzie od zera. Nie wchodzi to w grę, gdy mówimy o umiejętnościach miękkich związanych z emocjami i funkcjonowaniem w społeczności (SEL). To po prostu niemożliwe. W przewodniku przygotowanym dla pedagogów szkolnych przez Association For Supervision And Curriculum Development można znaleźć taki fragment: Uczniowie rzadko trafiają do szkoły znając nieprawidłową tabliczkę mnożenia. Mogą mieć jednak inne złe nawyki, takie jak nieczekanie na swoją kolej czy niesłuchanie co mają do powiedzenia inni”.
W dorosłym życiu mieliśmy dziesiątki lat na nauczenie się i utrwalenie negatywnych wzorców myślowych i zachowań, które powodują, że z góry przyjmujemy założenia dotyczące innych ludzi lub impulsywnie reagujemy złością na krytykę.
W miarę postępu procesu coachingu współpracowników ludzie stale „się oduczają”, pozbywając złych nawyków. Informacje zwrotne od kolegów pomagają im odkryć wady własnego myślenia. Proste pytanie od współpracownika, takie jak: „Czy zastanawiałeś się nad tym, żeby spojrzeć na to w ten sposób?” może pomóc komuś uświadomić sobie, że wyciągnął pochopne wnioski lub z góry coś założył. Druga strona też może przekazać informacje zwrotną typu: „Cóż, ta sugestia nie do końca do mnie pasuje. Tłumaczę dlaczego”. Coaching współpracowników uruchamia proces refleksji – co, jak pokazują badania, jest kluczowe dla pozbywania się starych złych nawyków, a uczenia się dobrych.
Pomiar poprzez informację zwrotną
Często spotykam się z pytaniem, jak mierzyć efektywność coachingu współpracowników . Podczas gdy umiejętności techniczne, takie jak projektowanie oprogramowania czy data science, często mają obiektywne wskaźniki, z którymi można się porównywać, wyniki szkolenia w obszarze umiejętności ludzkich nie są łatwe do zmierzenia.
Niektórzy pracodawcy używają oceny 360, aby móc zmierzyć rozwój swoich pracowników w tych dziedzinach. Grupa ekonomistów Banku Światowego zaleca ocenę umiejętności miękkich poprzez serię godzinnych warsztatów. Jednak bez względu na wszystko, menedżerowie nie będą w stanie znaleźć liczby lub oceny, która podsumowałaby, w odpowiednim kontekście, jak dobrze radzą sobie ich pracownicy.
Jasne jest, że im więcej osób wykorzystuje umiejętności miękkie, tym bardziej zyskują one na znaczeniu. Nasz zespół zaobserwował, że im bardziej ludzie angażują się w coaching współpracowników, tym lepsza jest o nich opinia w oczach menedżerów i kolegów. Takie rozmowy jeden na jeden – które odbywają się z nowymi osobami (w różnych parach) co kilka lub kilkanaście miesięcy – pomagają przekształcić ludzkie umiejętności w codzienne nawyki. Podobnie jak zobowiązania do konkretnych działań, które ludzie podejmują podczas każdej sesji, takie jak np. przeprowadzenie trudnej rozmowy z menedżerem lub przeproszenie kolegi. Wiedząc, że coach będący kolegą z pracy rozliczy ich z tych deklaracji, 80% uczestników naszych sesji peer coachingu realizuje swoje plany. W tym przypadku proces uczenia się przez działanie wykracza poza same sesje.
Przyszłość rozwoju kompetencji ludzkich w miejscu pracy wymaga nowego modelu. Jeśli jego częścią jest coaching współpracowników, to nadaje on firmie rytm, który utrzymuje w ruchu organizację i ludzi kluczowych dla jej sukcesu.
