Ten artykuł możesz także odsłuchać!
O tym, jak dzięki digitalizacji PKP Energetyka przeszła ze świata analogowego do świata cyfrowego, mówi prezes firmy.
Rozpoczynając pracę w zespole PKP Energetyka w 2015 roku, wiedziałem, że mocną stroną firmy, którą będę zarządzał, są bardzo doświadczeni pracownicy z kompetencjami, które trudno znaleźć na rynku. Już po pierwszych tygodniach przekonałem się, że są to ludzie zarówno ceniący pracę zespołową, jak i zdolni do podejmowania samodzielnych decyzji. Poza sprawdzonymi kadrami firma miała stabilną pozycję na rynku, dobre zaplecze sprzętowe i ukształtowaną ogólnopolską strukturę. Moja wstępna analiza była pozytywna i pokrywała się z przekazaną mi wcześniej opinią właściciela – funduszu inwestycyjnego CVC.
W długoterminowej strategii rozwoju postawiłem na pracę zespołową. Opracowałem ją wspólnie z zarządem i grupą ponad 400 menedżerów – od poziomu dyrektora do kierownika liniowego. Dążąc do stworzenia z PKP Energetyka przedsiębiorstwa infrastrukturalnego światowej klasy, postanowiliśmy oprzeć rozwój firmy na czterech filarach: jakości, bezpieczeństwie, zaangażowaniu i efektywności. Początkowo skupiliśmy się na trzech pierwszych, gdyż uważaliśmy, że jeśli będziemy dostarczać wysokiej jakości usługi dla klientów, robiąc to w sposób bezpieczny i zaangażowany, to efektywność przyjdzie sama, jako efekt wspólnych wysiłków. Wtedy też ukształtowało się moje credo biznesowe: „aspiruję, inspiruję, realizuję”. Byłem przekonany, że kierowana przeze mnie organizacja i pracujący w niej ludzie są w stanie osiągnąć znacznie więcej niż dotychczas. Nie bałem się więc stawiać sobie i innym ambitnych celów. Wierzyłem, że dzięki pracy zespołowej wprowadzimy firmę na nowy poziom organizacyjny.
Powodzenie procesu transformacji firmy było uzależnione od możliwości zmierzenia i wystandaryzowania kluczowych procesów, dlatego właśnie na tym aspekcie skupiliśmy naszą uwagę.
Prace nad transformacją organizacyjną rozpoczęliśmy od programu „Diament”. Dzięki niemu mieliśmy się szybko dowiedzieć, które obszary w spółce wymagają poprawy, a które funkcjonują dobrze i można je rozwijać. W tym celu powstało 29 zespołów, w których znaleźli się zarówno przedstawiciele firmy, jak i zewnętrzni doradcy. Zakres prac objął całą organizację, począwszy od finansów, poprzez HR, aż po technologię. Ten wewnętrzny audyt był dla nas merytoryczną podstawą, punktem wyjścia i szansą na dobre poznanie przedsiębiorstwa, jego atutów i bolączek. Jednym z obszarów, który napawał nas szczególnym niepokojem, była duża liczba reklamacji ze strony właściciela infrastruktury kolejowej – PKP Polskie Linie Kolejowe miały zastrzeżenia dotyczące jakości naszych usług. To wyraźnie kłóciło się z wysokimi kompetencjami pracowników PKP Energetyka i specjalistycznym potencjałem firmy. Gdy podjęliśmy próbę zidentyfikowania źródła tego problemu, okazało się, że nie mamy ani adekwatnych danych, ani punktowych mierników pozwalających na znalezienie przyczyn niewystarczającej jakości pewnych linii biznesowych. Na żywym organizmie zweryfikowaliśmy słowa Petera F. Drukera, profesora zarządzania, który mówił, że aby czymś zarządzać, trzeba to najpierw zmierzyć.
Zarządzanie zmianą w cyfrowych czasach
Pobierz i dowiedz się, jak na przykładzie PKP Energetyka przejść transformację firmy.
Poszukiwanie danych
Potrzebowaliśmy mierników, które pozwoliłyby na jednoznaczne wskazanie problemów i przyczyn ich występowania. Czynnikiem utrudniającym pomiary i analizę były wielkość i złożoność firmy. Spośród siedmiu tysięcy zatrudnionych pięć tysięcy stanowili pracownicy terenowi, funkcjonujący w różnych sektorach. Ponad trzy tysiące osób utrzymywało sieć trakcyjną na terenie całego kraju oraz zajmowało się rozbudową sieci i jej modernizacją. Spore zespoły sprzedawały energię elektryczną i pracowały na stacjach paliw. Funkcjonowanie w tak złożonej rzeczywistości wiązało się z olbrzymią ilością danych, których nie potrafiliśmy jeszcze zebrać, zagregować i wyciągnąć z nich wniosków. Opomiarowanie było jednak niezbędne, abyśmy mogli podejmować trafne decyzje, i to nie tylko na najwyższych szczeblach organizacyjnych, ale również na poziomie kierowników liniowych.
Powodzenie procesu transformacji było uzależnione od możliwości zmierzenia i wystandaryzowania kluczowych procesów, więc właśnie na tym aspekcie skupiliśmy uwagę. O kolejności działań zadecydowały przyjęte przez nas nadrzędne wartości, które przekładały się na obszary wymagające transformacji. Najważniejsza była jakość. Standard świadczonych usług przesądzał o satysfakcji klienta i jego skłonności do kontynuowania współpracy. Ze względu na specyfikę przedsiębiorstwa następnym priorytetem było bezpieczeństwo. Pracownicy trakcyjni działają w trudnych technicznie warunkach, są narażeni na utratę zdrowia i życia. Wiedzieliśmy jednak, że ryzyko związane z ich pracą można wyeliminować. Bezpieczeństwo było też mocno powiązane z jakością. Trzeci obszar również dotyczył pracowników – chodziło o ich zaangażowanie. Uważaliśmy, że w tak wyspecjalizowanym środowisku dobrze wyszkoleni pracownicy są jedynym źródłem trwałej przewagi konkurencyjnej. Wszystkie pozostałe atuty można prędzej czy później skopiować. Musieliśmy więc zadbać nie tylko o ich utrzymanie, ale równocześnie motywowanie. Czwartym i ostatnim wytypowanym obszarem do poprawy stała się efektywność, która przekłada się na osiągane wyniki i wartość firmy. Byliśmy jednak przekonani, że dopracowanie trzech pierwszych obszarów automatycznie poprawi czwarty i efektywność przyjdzie sama.
Gdy ustaliliśmy najpilniejsze potrzeby, zaczęliśmy szukać sposobu na zarządzanie nimi. Przedsiębiorstwo potrzebowało narzędzi, które pozwolą na sprawne przeprowadzenie zmiany. Wtedy pojechaliśmy z wizytą do Doliny Krzemowej i odwiedziliśmy najlepsze przedsiębiorstwa w Izraelu. Po powrocie wiedzieliśmy, że to, czego nam najbardziej potrzeba, to systemowe rozwiązanie technologiczne. Dysponowaliśmy rozsianą po Polsce kilkutysięczną grupą pracowników, a nie mieliśmy systemu, który pozwoliłby na kompleksowe i szybkie zbieranie danych, ich standaryzację i efektywną analizę. Do tej pory pracownicy wyjeżdżający w teren wypełniali papierowe formularze, a zawarte na nich informacje nie były agregowane. Aby przekształcić PKP Energetyka w nowoczesną firmę infrastrukturalną, musieliśmy przeprowadzić transformację operacyjną i wprowadzić najlepsze standardy zarządzania. Mieliśmy już cel i plan, ale wciąż brakowało nam systemów IT wspierających zarządzanie.
Praca ze smartfonem w ręku
Proces digitalizacji rozpoczęliśmy od wyboru aplikacji, która pozwoliłaby nam na lepsze zarządzenie zasobami i wprowadzenie mierników jakości. Przeglądaliśmy dostępne na rynku rozwiązania klasy Workforce Management i stanęliśmy przed wyborem bardzo dobrych i drogich rozwiązań lub aplikacji tańszych, z mniejszą liczbą funkcjonalności. Wybraliśmy drugą opcję, gdyż ważna była łatwość implementacji. I nie chodziło o złożoność aplikacji czy sposób jej instalacji, ale o popularyzację nowego rozwiązania wśród pracowników. Wielu bardzo dobrych specjalistów z naszych ekip terenowych to osoby w sile wieku, ponad pięćdziesięcioletnie. Pracownicy ci nie byli tak obeznani z technologiami mobilnymi i mediami społecznościowymi jak osoby z pokolenia Y i Z. Działali od wielu lat w systemie, gdzie wystarczyła symboliczna kartka papieru i długopis, więc zmiana tego sposobu mogła wiązać się z oporem tym silniejszym, im bardziej zaawansowane rozwiązania zostałyby wdrożone. Obawialiśmy się, że próby implementacji programu o bardzo skomplikowanych funkcjach zakończą się niepowodzeniem. Dlatego wybraliśmy program Planer, który jest rozwiązaniem dość prostym i relatywnie tanim, ale pozwalającym na automatyzację podstawowych, powtarzalnych procesów. Digitalizację zaczęliśmy od podstaw, pozostawiając bardziej zaawansowane rozwiązania na przyszłość.
Uwolnij moc innowacji w swojej firmie» >
Program Planer pozwala na przygotowanie codziennych harmonogramów pracy blisko czterech tysięcy pracowników realizujących zadania związane z utrzymaniem sieci. Zdawaliśmy sobie sprawę, że aby pracownicy chętniej zaakceptowali zmianę, odległość pomiędzy stanem początkowym, czyli papierowymi formularzami, a cyfrowym efektem końcowym powinna być jak najmniejsza. Wiedzieliśmy jednocześnie, że oporu przed zmianą nie uda się całkowicie uniknąć. Osoby, które dotychczas wypełniały polecenia wyjazdu i zamówienia sprzętu na kartce papieru, miały wziąć do ręki smartfona wyposażonego w system GPS i dokonywać wszelkich adnotacji na jego ekranie. Byliśmy przygotowani na różne reakcje, daliśmy więc pracownikom czas i przeprowadziliśmy specjalistyczne szkolenia, żeby wszyscy mogli się oswoić z nowym systemem i przede wszystkim poznać, jak działa i jak wpływa na codzienną pracę. Wystartowaliśmy w marcu 2016 roku. Po zainstalowaniu aplikacji na firmowe serwery wręczyliśmy pracownikom smartfony i uważnie obserwowaliśmy ich reakcje. Były rozmaite – od ostrożnego optymizmu do nieskrywanej niechęci. Na tym etapie najważniejsze było samo używanie aplikacji i dwustronna komunikacja. Najpierw zachęcaliśmy do jak najczęstszego „klikania” – liczyła się przede wszystkim praktyka, a nie konkretny efekt. Potem przekonywaliśmy, że metoda elektroniczna jest lepsza od papierowej, i zbieraliśmy informację zwrotną, angażując w ten proces kierowników liniowych z grupy Top 400. Dzięki konsekwencji i cierpliwości smartfony zaczęły zyskiwać przychylność coraz większej część załogi, a niepewność i obawy pracowników stopniowo malały. Rozumieliśmy, że nie jest łatwo zastąpić jeden nawyk drugim. Dlatego w wielu miejscach przez pewien okres rozwiązania cyfrowe funkcjonowały równolegle z analogowymi. Pozwalaliśmy na to, licząc, że z czasem pracownicy sami przekonają się do odłożenia papieru i długopisu.
Aby przekształcić PKP Energetyka w nowoczesną firmę infrastrukturalną, musieliśmy przeprowadzić transformację operacyjną i wprowadzić najlepsze standardy zarządzania. >
TweetnijMierzenie, czyli zarządzanie
Po kilku miesiącach naszej podróży ku digitalizacji mieliśmy za sobą etap wdrożenia. Gdy system zaczął funkcjonować, zyskaliśmy podstawy do stworzenia wskaźników. Dane zaczęły spływać na nasze serwery i dość szybko mogliśmy wypracować standardy wykonywanych czynności (w tym usuwania usterek), planowania zasobów i czasu pracy. Zweryfikowane standardy pozwoliły nam opracować precyzyjne wytyczne, tak aby operacje trakcyjne były wykonywane bezpiecznie, prawidłowo i bez zbędnej zwłoki. Dzięki takiemu podejściu pracownicy zobaczyli w praktyce, jak technologia może usprawnić codzienne czynności. Dobrze wykonana praca w optymalnym dla danych zadań czasie przełożyła się na zmniejszenie liczby reklamacji i zadowolenie klientów z PKP PLK na wszystkich poziomach współpracy z naszą firmą. Poprawę jakości relacji odczuli również nasi pracownicy, więc konsekwentnie wzmacnialiśmy takie pozytywne doświadczenia w trakcie szkoleń z obsługi systemu oraz przez wewnętrzne komunikaty.
Już pierwsze miesiące funkcjonowania Planera dostarczyły nam mnóstwo informacji zarządczych. Mogliśmy monitorować wykonywanie zadań w czasie rzeczywistym. Dzięki temu odkrywaliśmy mniejsze i większe dysfunkcje, którymi mogliśmy się zająć. Jedną z pierwszych obserwacji – jak się okazało, kluczową dla poprawy jakości – były problemy z planowaniem, spowodowane właśnie brakiem łatwo dostępnych danych. Oto przykład: kierownicy układali harmonogram, po czym okazywało się, że załoga nie została właściwie skompletowana, a dojazd zajmował więcej czasu ze względu na trudne warunki drogowe czy atmosferyczne. W efekcie ekipy śpieszyły się kosztem jakości i bezpieczeństwa. Planer dał kierownikom dostęp do wiedzy o tym, gdzie i jakie zasoby są aktualnie dostępne, pozwalał wybrać sprzęt znajdujący się najbliżej awarii i powiązać kilka następujących po sobie zadań. Precyzja w układaniu harmonogramów z wykorzystaniem wielu zmiennych umożliwiła optymalne dopasowanie ludzi i zasobów do wymogów danej awarii. Dała ekipom psychiczny komfort i szansę skupienia się na solidnym i bezpiecznym wykonywaniu zadań.
Liczba awarii sieci trakcyjnej PKP PLK
Początkowy okres pracy Planera zdominowały: zbieranie danych, uczenie się systemu i standaryzacja pracy. Z czasem zaczęliśmy wykorzystywać aplikację do bardziej zaawansowanego planowania i coraz lepiej radziliśmy sobie z firmową złożonością. Planowanie pracy ekip remontujących trakcję kolejową jest trudne, gdyż występuje tu mnóstwo specyficznych zmiennych. Gdy otrzymujemy zlecenie, pojawia się ciąg pytań: Jakiego rodzaju praca ma być wykonana? Jaki jest jej poziom skomplikowania? Ile czasu potrwa przygotowanie tej pracy? Jakie kompetencje są wymagane? W zależności od odpowiedzi należy skompletować zespół, który ma odpowiednie kwalifikacje i certyfikaty do wykonania zadania. Następnie trzeba zgromadzić potrzebne wyposażenie, części zamienne oraz środki transportu. Najczęściej nie wystarczy wybrać lżejszy lub cięższy samochód. Prace na trakcji wymagają specjalistycznych pociągów oraz maszynistów, którzy posiadają aktualne pozwolenia na poruszanie się po określonych szlakach. Często zdarzało się, że gdy ekipa miała jechać do awarii, najbliższy pociąg był niedostępny, trzeba było zatem ściągać inny z odległego miejsca, a jeszcze z innego – maszynistę, co zajmowało mnóstwo czasu. Sprawne zarządzanie tak różnorodnymi zasobami jest niełatwą umiejętnością i właśnie braki w tej materii przekładały się na niezadowalającą jakość, bezpieczeństwo i efektywność. Gdy zaczęliśmy przenosić planowanie do nowej aplikacji, okazało się, że ten bardzo złożony proces, angażujący czas ludzi, można w pełni zautomatyzować. Przełomowym momentem było zintegrowanie Planera z firmowym systemem SAP, w którym znajdowała się pełna baza pracowników, zawierająca dane na temat ich kwalifikacji, certyfikatów, zezwoleń, nieobecności. A gdy zintegrowaliśmy system ze sprzętową bazą danych, obejmującą pociągi, samochody i dokumenty związane z ich dostępnością, przeglądami, awariami i statusami, o pozytywnym wpływie digitalizacji przekonali się prawie wszyscy pracownicy. Prawie wszyscy, gdyż wciąż dostrzegamy pewien poziom nieufności wobec nowego rozwiązania.
Wprowadzenie Planera pozwoliło naprawić obszary wadliwe oraz te, które pozornie działały dobrze, ale mogły działać znacznie lepiej. Digitalizacja zapewniła nam lepszy nadzór nad przeglądami pociągów i skłoniła do wprowadzenia zasad ciągłego doskonalenia kaizen. W efekcie czas przeglądu zmalał z 60 do 30 dni, a dostępność pociągów wzrosła z 80 do 100%. Lepsze alokowanie zasobów przyniosło wyraźny wzrost produktywności, mimo że tempo pracy zostało utrzymane. Równocześnie odnotowaliśmy znaczącą poprawę w obszarze jakości. W ciągu trzech lat liczba usterek sieci trakcyjnych spadła sześciokrotnie oraz dwukrotnie zmalały czasy reakcji i przywracania zasilania w przypadku zdarzeń kryzysowych czy katastrof pogodowych (zobacz ramkę Liczba awarii sieci trakcyjnej PKP PLK).
Prawdziwy test bojowy naszego nowego zintegrowanego systemu zapewniania sprawności sieci trakcyjnej, który przeniósł PKP Energetyka z rzeczywistości analogowej do cyfrowej, przeszliśmy na początku października 2017 roku, gdy południowo‑zachodnią Polskę pustoszył orkan „Ksawery”. Już pierwszego dnia kryzysu zarządzanie zasobami przejęła centrala. Stąd mogliśmy przesuwać ludzi i sprzęt pomiędzy zakładami. W każdej chwili wiedzieliśmy, gdzie mamy pracowników i pociągi, jaki jest ich status oraz ile czasu zajmie im wykonanie zadania. Widzieliśmy także, jak przemieszcza się wiatr, i jego śladem przesuwaliśmy ekipy wraz z taborem. Sprzęt był dokładnie tam, gdzie akurat był potrzebny, podobnie jak ludzie z wymaganymi uprawnieniami. Bez Planera nie bylibyśmy w stanie tego zrobić tak szybko i sprawnie, co odbiłoby się na bezpieczeństwie zarówno naszych pracowników, jak i podróżnych.
Ten tekst posiada komentarze ekspertów »
Smartfon zamiast kartki
Strategia | Innowacje, Zarządzanie zmianą Marek Mazierski PLW czasie gdy rozpoczynałem pracę w PKP Energetyka, firma zaczęła przygotowywać się do przeprowadzenia oczekiwanej przez inwestora transformacji.
Cyfryzacja na szóstkę
Strategia | Innowacje, Zarządzanie zmianą Tomasz Marciniak PL, Maciej Kalbarczyk PL, Marcin Purta PLTransformacja cyfrowa jest jak maraton. Aby się powiodła w dużej skali, potrzeba dyscypliny, skrupulatnego planowania i pełnego zaangażowania prezesa.
