Adobe, wytrawny gracz z Doliny Krzemowej, przeszedł przemianę. Rozszerzył źródła przychodów i zwiększył udział w rynku. A wszystko dzięki przyjęciu technologii, które mogły firmę z tego rynku wypchnąć.**
Paul Michelman rozmawia z prezesem Adobe Shantanu Narayenem.
Siły cyfrowej rewolucji wstrząsnęły wieloma firmami. Całe branże uległy przekształceniu. Znikły niektóre media i pewne formy produktów. Współczuć należy przedsiębiorstwu, którego losy w całości związane są ze światem analogowym – czy jest to producent filmów, wypożyczalnia wideo, detaliczny sprzedawca książek czy sprzedawca gotowego oprogramowania.
Z wielu względów można by oczekiwać, że Adobe znajdzie się na liście firm, których egzystencja zostanie zakłócona przez pojawienie się technologii cyfrowych. A jednak 35‑letni producent oprogramowania przetrwał i zrobił znacznie więcej. Adobe odniósł sukces, a stało się to dzięki przyjęciu rozwiązań technologicznych, które mogły równie dobrze stać się zwiastunem upadku dla leciwego producenta gotowego oprogramowania, zaprojektowanego z myślą o komputerach stacjonarnych. Rozwiązania, którym zawdzięcza przetrwanie, to usługi chmurowe, urządzenia mobilne, platformy czy internet rzeczy.
Kapitalizacja rynkowa Adobe przekroczyła 100 mld dolarów, a w 2018 roku firma po raz pierwszy znalazła się na liście Fortune 400, zająwszy jednocześnie trzynaste miejsce wśród Najbardziej Innowacyjnych Firm Forbesa. Prezes i dyrektor generalny Adobe, Shantanu Narayen, zajął równie wysoką pozycję na opracowanej przez Glassdoor liście najważniejszych prezesów dużych spółek amerykańskich.
W rozmowie przeprowadzonej za pośrednictwem wideokonferencji i e‑maila redaktor naczelny „MIT Sloan Management Review” Paul Michelman poprosił Narayena, by podzielił się swoimi przemyśleniami na temat dziewięciu słów kluczy opisujących podróż Adobe.
KREATYWNOŚĆ
Narayen: Misją Adobe jest zmieniać świat za pomocą doświadczeń cyfrowych. W tym kontekście podjęliśmy dwie strategiczne inicjatywy: postanowiliśmy stymulować kreatywność i pomagać firmom w przeprowadzaniu transformacji.
Świat bez kreatywności byłby naprawdę nudnym miejscem. Uważamy, że każdy ma jakąś historię do opowiedzenia. Umożliwiamy ludziom opowiadanie swoich historii, dając im dostęp do właściwych technologii we właściwym czasie za pomocą właściwego, intuicyjnego interfejsu.
Spójrzmy na taki obszar jak edukacja, gdzie bardzo dużo mówi się o znaczeniu STEM, czyli nauki, technologii, inżynierii i matematyki (Science, Technology, Engineering, Mathematics). To prawda. Ale my chętniej mówimy o STEAM (Science, Technology, Engineering, Art, Mathematics – nauka, technologia, inżynieria, sztuka, matematyka). Poza nauką, technologią, inżynierią i matematyką to sztuka jest istotnym elementem, który sprawia, że nie tylko edukacja, ale cały świat jest tak szczególnym miejscem.
Uważam także, że firma może przyciągnąć i utrzymać najlepszych ludzi wtedy, gdy ludzie ci czują więź z jej misją i szanują jej wartości. Nasza misja umożliwia nam przyciąganie i utrzymywanie bardzo utalentowanych pracowników, którzy mogą zobaczyć, jaką rolę pełni kreatywność w umożliwianiu ludziom opowiadania ich własnych historii.
SZTUCZNA INTELIGENCJA
Narayen: Mniej więcej co dziesięć lat dochodzi do dużych tektonicznych przesunięć w dziedzinie technologii. Spółki technologiczne, które się rozwinęły, dojrzały i odniosły sukces, dostrzegają owe przesunięcia. Znajdują również sposoby na to, by je wykorzystać do realizacji własnej misji.
W ostatnich latach takimi przesunięciami były technologie chmurowe i mobilne. Dzięki chmurze mogliśmy zaoferować klientom dwie istotne korzyści – możliwość wykonywania pracy w dowolnym miejscu oraz możliwości współpracy. Wystarczy postawić się na miejscu pracownika kreatywnego i zastanowić się nad narzędziami, jakich codziennie używa, by wykonać swoją pracę. Dlaczego wszystkie jego aktywa – pliki projektowe, czcionki, pędzle i presety – nie miałyby być zawsze dostępne? Jest to możliwe dzięki chmurze.
Technologie mobilne w podobny sposób zmusiły nas do zadania sobie pytania: „Dlaczego ludzie mieliby być przykuci do biurka, by tworzyć?”. W Adobe natychmiast zaczęliśmy się zastanawiać, co zrobić, by nasze flagowe produkty, jak Photoshop i Acrobat/PDF, mogły działać lepiej na urządzeniach przenośnych. Wprowadziliśmy również kilka nowych aplikacji mobilnych, będących pierwszymi w swojej klasie. Mocno wierzymy w to, że urządzenia przenośne można wykorzystywać w procesie tworzenia, a nie tylko konsumpcji.
Uważam, że wykonujemy dobrze swoją pracę, przyglądając się zmianom technologicznym i zadając sobie pytanie: „Jak może to wzmocnić Adobe?”.
To właśnie pytanie zadajemy sobie także w związku ze sztuczną inteligencją. Przyglądamy się tej technologii przez pryzmat społeczności – milionów pracowników kreatywnych, programistów, młodych artystów oraz przedsiębiorstw, z którymi pracujemy. Jeśli moglibyśmy spożytkować siłę społeczności dzięki zastosowaniu sztucznej inteligencji i oddać tę potęgę z powrotem każdej jednostce, byłoby to coś ogromnie inspirującego.
Myślimy także o obszarach działalności, w których uczestniczymy, i nad tym, w jaki sposób sztuczna inteligencja może sprawić, że nasze technologie będą bardziej dostępne, jak pomoże nam działać szybciej lub zautomatyzować niewydajne procesy. Przyglądamy się na przykład przetwarzaniu obrazów oraz AI i zadajemy sobie pytanie: „Może moglibyśmy automatycznie tagować obrazy lub wyszukiwać je na podstawie kolorów czy podobieństwa?”. Natomiast w przypadku cyfrowych dokumentów sztuczną inteligencję można by wykorzystać do wyszukiwania znaczeń i opinii z całych stron materiału. Może to pomóc w wychwyceniu elementów wspólnych i różnic pomiędzy dokumentami. Potencjał sztucznej inteligencji w dziedzinie poprawiania naszych metod pracy i tworzenia jest ogromny.
PLATFORMY
Narayen: O platformach myślimy na kilka różnych sposobów. Przede wszystkim zastanawiamy się, jak inwestować w innowacje technologiczne, które zrewolucjonizują cały segment i które przetrwają próbę czasu. Chcemy rozwiązywać trudne problemy – inwestowanie w platformę jest uzasadnione, jeśli pozwala usunąć trudności i jeśli budujemy coś, co będzie służyć klientom przez wiele lat.
W następnej kolejności – jak wykorzystać siłę społeczności, by użytkownicy sami mogli rozbudowywać i indywidualizować to, co stworzymy? Czy czerpiemy z inteligencji całej społeczności?
W przypadku Adobe dobrze, całościowo zaprojektowana platforma jest w stanie obsłużyć cały proces pracy klienta. Produktem ubocznym takiego działania może być zyskanie dodatkowego udziału w rynku lub to, że platforma zyska strategiczne znaczenie dla całego procesu. Zastanawiamy się nad tym, jak moglibyśmy odegrać jeszcze bardziej istotną rolę w procesie wydawania magazynu – koncentrując się nie tylko na tworzeniu treści, ale także na ich dostarczaniu i monetyzacji.
DOŚWIADCZENIA
Narayen: Myślenie w sposób holistyczny o całym doświadczeniu klienta nabrało dziś znacznie większego znaczenia niż miało jeszcze trzy lata temu. Tradycyjne firmy produktowe zazwyczaj myślały w kategoriach funkcjonalności i cech produktu. Obecnie należy brać pod uwagę wszystkie elementy ekosystemu.
Zadawane przez nas pytania brzmią na przykład tak: „Jak zawierać transakcje? Jak je odnawiać? Jak dostarczać usługi szkoleniowe lub jak zapewniać dostęp do ekspertów? Jak uzyskać informację zwrotną? Jak nawiązywać kontakt ze społecznością?”. Wszystko sprowadza się albo do podniesienia jakości doświadczenia klienta, albo do jego ograniczenia. A oczekiwania klientów zmieniły się diametralnie.
Tradycyjne firmy mówią bardzo dużo o „przepływie sprzedaży” (selling motion), ale zbyt mało o użytkowaniu. Zbudowaliśmy oparty na danych model operacyjny dla chmury kreatywnej. Koncentruje się on na odpowiedziach na owe istotne pytania dotyczące doświadczenia klienta.
Uważam, że wyzwaniem dla działalności w modelu opartym na subskrypcjach jest uświadomienie sobie, że dokonanie zakupu to dopiero pierwszy krok. O wiele większe znaczenie ma zarządzanie satysfakcją klienta w trakcie całego procesu, tak by ostatecznie zdecydował się na odnowienie subskrypcji. Każdy klient jest albo entuzjastą produktu, albo jego krytykiem, ponieważ nie chodzi tylko o jednorazowy zakup, a raczej o trwającą cały czas podróż i zdobywane podczas niej doświadczenia. Lubimy w firmie mówić o tym, że utrzymanie klienta to nowy wzrost.
OCZEKIWANIA
Narayen: Przyjęliśmy pewne podstawowe założenia, które przeprowadziły nas przez proces przekształceń, polegający na odejściu od działalności zorientowanej produktowo na rzecz modelu subskrypcyjnego. Hipotezy te zakładały, że jesteśmy w stanie w długim okresie zaoferować klientom lepsze doświadczenia.
Uznaliśmy, że jeśli zrozumiemy, w jaki sposób ludzie używają naszych produktów online, dostosujemy naszą ofertę szybciej, niż pozwalały na to tradycyjne 12‑miesięczne lub 18‑miesięczne cykle rozwoju produktu.
Wiedzieliśmy, że dla długofalowego sukcesu konieczne jest wprowadzanie innowacji w szybszym tempie. A jednak wszystko, czym w owym czasie dysponowaliśmy w firmie, było zorientowane na owe sztuczne granice dotychczasowych cykli produktowych.
Gdy przedsiębiorstwo żywi silne przekonanie co do tego, w jaki sposób można szybciej wprowadzać innowacje i lepiej służyć klientom, daje mu to lepsze podstawy do tego, by mówić językiem korzyści, jakie odniesie rynek – zarówno z punktu widzenia klientów, jak i inwestorów. Musieliśmy pomóc rynkowi zrozumieć, jak wygląda nasza działalność w modelu subskrypcyjnym, oraz dostarczyć dane, które potwierdzałyby naszą hipotezę, że subskrypcje przyniosą rzeczywisty wzrost sprzedaży w przeliczeniu na sztuki w stosunku do sprzedaży produktu oferowanego „na zawsze”.
Drugą rzeczą, jaką zrobiliśmy, było ogłoszenie trzyletnich celów. Nie przekonywaliśmy innych, by uwierzyli nam na słowo. W sposób przejrzysty podawaliśmy do wiadomości dane liczbowe, zarówno krótkoterminowe, jak i długoterminowe. Publicznie ujawnialiśmy wskaźniki finansowe oraz harmonogram transformacji biznesowej.
Koniecznie trzeba było „zatknąć flagę” określającą punkt docelowy i zbudować nowe drogi. Umieściliśmy ową „flagę” wewnątrz firmy oraz w kontaktach zewnętrznych, by nasi pracownicy i klienci mogli zobaczyć, jak ów proces przejścia będzie działać. Naszą flagą było: „Co chcemy osiągnąć, przechodząc na model subskrypcyjny, i dlaczego będzie to znakomite rozwiązanie dla naszych klientów i dla naszej działalności”. Następnie pokazaliśmy wszystkim, w jaki sposób budujemy drogę. Drogą był nasz harmonogram działań, których można było oczekiwać podczas tego procesu: konkretne kamienie milowe w odniesieniu do produktów, wyników finansowych oraz doświadczeń klientów. Jeśli realizowalibyśmy jedne z nich bez pozostałych, nie odnieślibyśmy takiego sukcesu.
I przekroczyliśmy wszystkie przyjęte cele. Według naszego ostatniego sprawozdania źródłem około 90% przychodów byli nabywcy powracający, tylko 5% to klienci pochodzący z okresu przed przejściem na model subskrypcyjny.
NIEPEWNOŚĆ
Narayen: Proces przejścia na model cyfrowy oraz na inne nowe modele biznesowe był dla nas na wiele sposobów niekomfortowy. Gdy próbuje się wdrożyć innowacje i doprowadzić do poważnych przekształceń, połączenie wszystkich kropek między miejscem, w którym się jest obecnie, a miejscem, do którego chce się dotrzeć, może wydawać się niemożliwe, dlatego trzeba wzmacniać to, co pozytywne. Trzeba się nauczyć dostosowywać do tego, czego nie udało się zrobić prawidłowo. Trzeba stworzyć kulturę, która umożliwia spojrzenie na sprawy w sposób przejrzysty, przyznanie się do porażek oraz dokonanie korekty kursu.
Wprowadziliśmy już kulturę eksperymentowania w Australii, toteż przeprowadziliśmy tam wiele eksperymentów z nowym modelem. Zaoferowaliśmy na tamtym rynku podobne produkty, zarówno w modelu subskrypcyjnym, jak i w modelu tradycyjnym, a następnie obserwowaliśmy, jak się przyjmują. Odkryliśmy, że w modelu subskrypcyjnym pozyskiwaliśmy wielu nowych użytkowników, co pozwoliło nam zrealizować jeden z celów, które przyjęliśmy w ramach naszej działalności: rozszerzenie bazy klientów. Ponadto wielu dotychczasowych nabywców powiedziało nam, że nie dokonałoby uaktualnienia bez oferty subskrypcyjnej. Testy w Australii potwierdziły nasze hipotezy i dały nam jeszcze większą pewność, że nowy model będzie właściwym posunięciem dla naszej działalności i dla naszych klientów.
Liderzy, którzy odnieśli sukces w okresie transformacji, to ci, którzy czują się komfortowo z wieloznacznością i niepewnością. Praca menedżerów polega wtedy na tym, by chronić pracowników przed wieloma negatywnymi efektami, które mogą być rezultatem owej niestabilności i wieloznaczności, oraz pomóc im zrozumieć, jak mogą się dostosować do niepewnego środowiska.
W zarządzaniu należy w o wiele większym stopniu oswoić się z nieznanym. Rzadko kiedy ktoś przyjdzie do menedżera wyższego szczebla i powie: „Wszyscy jesteśmy niewiarygodnie zgrani, i to jest to, co powinniśmy zrobić. Zgadzasz się z nami?” – zazwyczaj pracownicy przychodzą w chwili niepewności lub w przypadku rozbieżnych zdań. Radzenie sobie z niepewnością wymusiło w Adobe niestandardowe zachowania, takie jak zwiększenie poczucia komfortu przy podejmowaniu ryzyka oraz akceptowanie małych porażek. Sprzyjało także intensywniejszej komunikacji.
Ekscytującym elementem dużych transformacji – jeśli tworzymy kulturę uczenia się, a ludzie są intelektualnie ciekawi różnych rozwiązań – jest nadarzająca się sposobność do nauki. Jak się okazuje, wielka zmiana to okres, w którym uczymy się w naszej karierze najwięcej. Nie ograniczamy się wówczas do pielęgnowania tego, co już istnieje – przecieramy nowy szlak, wyznaczamy nowe ścieżki.
RYZYKO
Narayen: Wolę słowo „inwestycje”. Ryzyko czasami sugeruje nieodpowiedzialne zachowania.
Czuję się bardzo komfortowo z dokonywaniem inwestycji. Przyjmujesz pewną podstawową hipotezę. Dysponujesz danymi potwierdzającymi tę hipotezę i pozwalającymi pokierować procesem. Niektóre z tych inwestycji odniosą sukces, a inne – nie. Zjawisko to idzie w parze z tworzeniem kultury celebrującej porażki tak samo jak sukcesy. W takiej kulturze ludzie czują się bardziej komfortowo, wypróbowując nowe pomysły – nawet jeśli niektóre z nich nie wypalą.
GŁOS
Narayen: Przejawem szaleństwa jest dla mnie myślenie, że rysowanie za pomocą myszki jest sposobem interakcji z komputerem. Uważamy głos za naturalny interfejs oraz znakomity element pomagający ludziom w pracy. Toteż poszukujemy sposobów na to, by uwolnić kreatywne możliwości za pośrednictwem nowych modalności, takich jak głos, dotyk, rysik itp. Myszka i klawiatura nadal są istotne. Ale kreatywność wymaga większej elastyczności.
KOMUNIKACJA
Narayen: Jedno z moich ulubionych powiedzeń brzmi: „Zachowanie status quo nie jest strategią biznesową”. To hasło wykorzystuję, gdy chcę podkreślić potrzebę ciągłego wymyślania rzeczy na nowo.
Myślę, że wszyscy musimy skoncentrować się na aspektach narracyjnych tego, co staramy się osiągnąć, oraz na opowiadaniu w barwny sposób o tym, co chcemy zrobić. Pracowałem nad tym aspektem mojej roli, personalizując i tworząc narracje angażujące innych ludzi.
Ogromną satysfakcję dawało nam koncentrowanie się na zespole i uznanie naszych osiągnięć jako zespołu. Było to niezwykle ekscytujące w całym tym procesie. Gdy wszystko idzie dobrze, prezesowi firmy przypisuje się nadmiernie dużo zasług, a gdy wszystko idzie źle – prezesa obarcza się za małą odpowiedzialnością za taki stan rzeczy.
Miałem to szczęście, że pracował ze mną zespół kierowniczy, który był obecny w firmie przez wiele lat, oraz rada nadzorcza, która rozumie, że przyjęcie horyzontu długoterminowego to jedyny sposób na zbudowanie trwałych i elastycznych firm. Ludzie pytają często o to, jak to się stało, że mieliśmy odwagę dokonać tak dużej transformacji. Otóż wspólna wizja naszego zespołu określająca to, co musimy osiągnąć oraz w jaki sposób to osiągniemy, miała wielką moc. Często nie wydawało nam się wcale, że potrzebujemy aż tak wiele odwagi.
